公司体系---内审员管理办法

内审员管理办法

1 目的

为规范公司审核员管理，提高审核员的个人能力及审核水平，保证审核的公正性，以促进公司管理体系的不断改进，特制定本办法。

2 主题内容与适用范围

2.1 ，

2.2 本标准规定了公司内审员任职条件，对内审员的责任、义务及内审员的管理、评价等内容。

2.3 本标准适用于本公司内审员的管理。

3 职责与分工

3.1 管理者代表负责公司内审员的管理并对内审员的审核工作实施业务指导，根据质量部提报的材料批准对审核聘用内审员的奖励结果。

3.2 质量部为公司内审员常务管理机构，负责内审员的日常管理，定期组织内审员进行学习与沟通，负责每年度对内审员进行评价。

3.3 审核员须严格遵守本管理规定各项要求，努力提高自身业务水平，积极推进体系在本部门及公司范围内的实施与改进。

4 管理内容与要求

4.1 审核员构成及条件

4.1.1 ：

4.1.2 审核及审核员定义

4.1.2.1 本文件中的审核既包括由体系管理部门组织的集中审核，也包括月度体系执行情况检查、各部门自查及部门间的互查。

4.1.2.2 审核员是指有能力实施审核的人员。

4.1.3 审核员能力要求

4.1.3.1 基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。

4.1.3.2 公司内审员须具备的条件

a）具有中专上学历或初级以上技术职称；

b) 具有一定的组织管理和综合评价能力；

。

c) 需接受具有内审员培训资格的机构组织的相关资格培训，并取得培训合格证书；

d) 遵纪守法，坚持原则，实事求是，作风严谨；

e) 接受相应的管理体系、标准、法规等的培训或教育，具备一定的审核技能，结合相关工作经验，能够胜任所从事的工作；

f) 熟悉公司相关业务及产品知识，了解质量管理的基本知识。

4.1.4 审核员的选择

审核员一般由各部门人员产生，主要来自各部门的骨干员工，可由各部门负责人推荐或质量部举荐产生。

4.1.5 审核员技能要求

审核员的技能主要包括审核技能、观察沟通技能两方面，同时应具有开放的思维方式、丰富的实践经验和良好的知识层次，并能掌握审核进度及审核方向。

4.1.6 :

4.1.7 审核员个人素质

审核员应具有良好的职业道德，在审核中坚持公正、客观的原则，从而保证审核按预定的进度顺利实施；同时审核员应保持谦虚谨慎的态度，注重知识的积累和技能的提升，在审核中有理有据，确保审核结果的客观性和公正性。

4.2 内审员责任与义务

4.2.1 内审员的责任与义务

4.2.1.1 积极参与公司组织的体系标准培训，努力提高自身的知识水平，拓宽知识面，并增强对公司各方面业务流程的理解。

4.2.1.2 根据审核计划安排积极参与公司管理体系内审工作，在审核过程中提高自身的审核水平、发现管理体系中存在的不足并提出改进的建议。

4.2.1.3 积极配合供方认定工作，必要时根据公司安排对供方实施现场审核。

4.2.1.4 根据体系管理部门的安排参与外审的陪同工作，并做好沟通与交流。

4.2.1.5 }

4.2.1.6 根据公司或体系管理部门要求，结合实际情况制定本部门的年度体系审核计划，并负责本部门的自查工作，部门审核计划至少每半年内应覆盖部门承担的全部体系要求和管理流程。审核计划经部门负责人批准后，报体系管理部门备案。

4.2.1.7 负责按照体系管理部门的检查计划在部门间实施互查，并对其它部门的体系执行情况进行评价。

4.2.1.8 负责根据公司体系运行要求及本部门培训需求制定体系培训需求计划，并协助部门负责人开展贯标活动。负责对部门体系的运行情况进行监控，以实现体系的持续改进。

4.2.1.9 负责对各次审核中本部门不符合项的原因分析、纠正措施计划的组织制定、实施及跟踪验证。

4.2.1.10 负责就体系运行方面与相关部门进行沟通，并在问题发生时积极进行协调与反馈。

每月至少一次体系检查,对主动曝光本部门问题的,每项加1分,被检查出存在问题的,每项扣1分.

4.3 内审员管理与培养

4.3.1 公司内审员由管理者代表或质量负责人管理并实施业务指导，管理机构为体系管理部门。

4.3.2 ^

4.3.3 体系管理部门负责在公司审核员间建立沟通机制，内审员需按要求参加沟通，体系管理部门负责将沟通结果纳入考评范围。

4.3.4 体系管理部门负责在公司内审员中建立竞争机制，公司鼓励审核员竞争上岗，通过对优秀审核员的奖励调动积极性和能动性。体系管理部门负责对审核员进行评价，实施优胜劣汰机制。

4.3.5 公司进行第一方、第二方审核的审核员由最高管理者或管理者代表（质量负责人）任命。

4.4 内审员审核的聘用

4.4.1 公司组织内审、专项审核、供方审核等选用内审员时，采取聘用的原则。聘用的内审员从表现优秀的内审员中选出或内审员自荐，同时可以配备1-2名实习内审员。

4.4.2 被聘用的内审员负责审核条款、检查表的编制，由体系管理部门批准后实施。负责不符合项的开具和关闭的验收，负责检查表的填写。

4.5 审核员业绩组成及评价

4.5.1 审核员的评价分为基本情况与审核评价两部分。基本情况占比30%；审核评价占比70%。基本情况主要包括：“审核技能”、“部门自查”、“文件管理”、“标准贯彻学习”。审核评价主要为审核员所在部门体系运行符合性及效果的评价，即审核员评价与其所在部门的体系运行绩效有关，有如下几方面：*

a) 审核中发现部门是否存在重大不符合项或系统性问题；

b) 所在部门体系运行评价排序情况；

c) 审核员所在部门体系运行评价是否达到公司基本线要求；

d) 审核问题的改进效果，问题复现情况；

4.5.2 审核员的评价结合公司审核情况进行评价，每年至少评价一次。评价由体系管理部门根据评价标准实施，评价结果经管理者代表批准后公示。

4.5.3 年度内评价优秀的内审员，由体系管理部门提出单项奖励或技能评价，报管理者代表批准后实施。年度内评价优秀的内审员可由体系管理部门提名，经管理者代表批准后直接入选质量管理标兵；评价优秀的内审员技能可提升一级（经管理者代表批准后报人资部门自下一年度起实施）。评价不合格或年度内连续三次评价末位的内审员，将取消其内审员资格。

5 相关文件

5.1 《内审员评价评分标准》

6 ·

7 记录

7.1 《内审员档案》幅面A4 保存期长期

附录 A

内审员评价评分标准

附录 B

内审员档案

内审员管理规定

机电公司内部审核员管理办法第一章总则第一条为加强公司质量管理体系内部审核员（以下简称内审员）的管理，不断提高审核人员业务能力和审核质量，确保公司质量管理体系得到有效运行并持续改进，特制订本办法。第二条本办法适用于公司内审员管理工作。第二章工作职责第三条企业发展部（一）负责对公司内审员进行统一归口管理，定期下达工作要求；（二）负责制订内审员相关审核活动计划，并组织实施；（三）负责对内审员队伍人员实施培训和考核工作；第四条内审员（一）负责本部门、单位质量管理体系日常检查工作；（二）负责内审、外审和管理评审本部门、单位的相关工作；（三）负责对体系运行中存在的问题提出意见或建议；（四）负责本部门、单位质量目标的统计和质量目标完成情况的分析；（五）负责本部门、单位文件、记录和档案的管理工作；（六）负责按审核活动计划完成审核工作。第三章能力和素质要求第五条内审员应具备的条件（一）具有大专以上学历和初级以上技术职称，具有内审员资格证书；

（二）从事三年以上管理工作，熟悉公司各部门、单位职责和权限；（三）熟悉公司相关业务流程和规章制度；（四）具有一定的管理和综合评价能力；（五）为人公正，善于观察、思考，有良好的沟通能力。第六条内审员的素质与能力（一）内审员必须具备正确内审、协调沟通、团结合作、分析判断、善于学习、随机应变的能力。（二）审核中应以正当途径获取客观证据，作出的评价结论能得被审核方到认可；不卑不亢，不屈服于压力，排除干扰，全神贯注、全力以赴、全程忠实于审核目的，忠实于审核结论。第四章内审员管理第七条内审员由各部门、单位负责人进行推荐，并填写《内审员资格审查表》，由企业发展部对其资格进行审核，报公司管理者代表确定。第八条企业发展部定期组织内审员进行培训，确保内审员的审核技能和基本素质满足日常审核的要求。第九条企业发展部根据各项业务运行情况，定期组织内审员开展日常审核工作，内审员按照计划要求对相关工作进行审核，并及时记录。第十条每季度企业发展部组织一次内审员例会，会上内审员提交上季度检查结果（即《内审检查表》）和改进建议，并领取下季度审核计划。第十一条内审员在每次审核工作前，需要对审核范围内的相关体系文件进行熟悉，包括程序文件和规章制度。第十二条公司领导层、各部门、单位负责人应重视和支持本部门内审员的建

关键岗位储备人才与后备人才管理办法

关键岗位储备人才与后备人才管理办法第一章总则第一条、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。第二条、适用范围适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）. 第三条、基本原则坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则. 第四条、人才培养的职能分工 1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条、人才培养的主要工作内容 1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选. 2、岗位轮换. 3、内部兼职. 4、培训机制的建立 5、人才培养的考核评价. 6、人才晋升与淘汰. 第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选

1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。 2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。第七条、关键岗位储备人才甄选的条件 ●入职满一年以上，工作期间无出现记过以上行政处分。 ●在现职岗位工作表现突出，业绩达到同岗位或类似岗位人员的优秀水平。 ●个人品行素质良好，对企业文化认同度较高。 ●具备培养岗位的基本条件要求（身体特征、性格取向、学历状况、初级专业技能等），后续培养的周期在一年以内以及成本在合理的范围。第八条、后备人才录用的基本条件 ●中专或以上学历，具备良好的沟通能力、人际关系能力，掌握基本电脑操作能力。 ●具备正确的人生观、价值观以及良好的职业道德，对企业文化基本认同。 ●对于有倾向性的培养岗位需要具体相对的从业资格（如会计上岗证、电工证等）第九条、后备人才的甄选条件 ●受训期间表现良好，获得培训部门的好评。 ●受训期间能够达到阶段性的培训目标。第十条、关键岗位储备人才和后备人才甄选的工具 1、通过360°周边评价进行测评. 2、通过“岗位胜任能力素质模型”（主要参考岗位说明书中“胜任能力”部分）表进行评价.

中国联通公司职位薪酬体系实施细则

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。培根中国联通公司职位薪酬体系实施细则一、实施细则制定的原则（一）公平、公开、公正原则统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。（二）向生产经营一线倾斜原则为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。（三）先套改、后优化原则。为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。（四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。二、职位体系职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。（一）岗位序列

岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位；支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位；管理序列包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。员工根据任职岗位进入相应序列。（二）职位等级、职位层级职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。公司共设22 个职位等级，划分为七个职位层级，详见《中国联通职位体系表》（附表一）（三）职衔职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。管理序列职衔详见《管理序列职衔规定》（附表二），专业序列职衔详见《中国联通职位体系表》（附表一）。员工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。三、薪酬体系员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。

质量管理体系内审员管理规定.docx

1目的为使公司质量管理体系内部审核员得到有效管理，确保内部审核的有效实施，制定本规定。 2范围本文件规定了质量管理体系内部审核员的分类、分级标准，任职条件，工作范围，评价要求等规则；本规定适用于公司质量管理体系内部审核员的管理。公司其他体系的内部审核员的管理也可参照本规定相关适用条款执行。 3术语和定义无 4职责权限 4.1 质量管理部 4.1.1质量管理部为公司质量体系内审员的归口管理部门； 4.1.2负责制定并适时修订内审员的工作及评价标准； 4.1.3根据内部审核业务需求，招募内审员并组织培训； 4.1.4根据年度审核策划安排，向内审员下达审核任务； 4.1.5组织内审员业绩评价工作。 4.2 人力资源办公室 4.2.1负责兼职内审员的岗位管理； 4.2.2负责完善内审员审核业绩档案。 4.3 各部门 4.3.1向公司推荐本部门具备内审员资质的优秀人才兼职内审员工作； 4.3.2协调本部门内审员的工作安排，支持公司质量体系内审的正常运行。 5规则与要求 5.1 分类、分级和任职条件分类质量管理体系制造过程产品分级条件加权条件加权条件加权初级1、非技能职 14 级50%1、技术职、技能职、 50%1、技术职、管理50%内审员及以上人员管理职14 级及以职 14 级及以上人上人员员 2、取得内审员培训50%2、取得内审员培训50%2、取得内审员培50%

证书证书训证书中级1、初级内审员年度60%1、初级内审员年度60%1、初级内审员年60%内审员审核业绩考评合格审核业绩考评合格度审业绩效考评合格 2 、年度内参与320%2、年度内参与 5 个 20%3、年度内参与 520% 个及以上过程的内/ 次及以上制造过次及以上产品审部审核程内部审核核 3、具备参与本部门20%3、具备参与本部门20%3、具备参与本部20% 改进活动的经验改进活动的经验门改进活动的经验高级1、中级内审员年度40%1、中级内审员年度40%1、中级内审员年40%内审员审核业绩考评合格审核业绩考评合格度审核业绩考评合格 2 、年度内承担330%2、年度内承担 3 个 30%2、年度内承担 330% 个及以上过程的内/ 次及以上制造过次及以上产品审审组长的经验程的内审组长的经核组长的经验验 3、具备参与跨部门30%3、在制造技术方30%3、在产品技术方30% 改进活动的经验面，具备参与跨部面，具备参与产门改进活动的经验品改进活动的经验 5.2 定员标准 5.2.1质量体系内审员一般保持在15—20 人之间； 5.2.2制造过程内审员一般保持在10—15 人之间； 5.2.3产品审核内审员一般保持在5— 10 人之间。 5.3 工作范围 5.3.1一般性审核工作 5.3.1.1参与年度审核策划； 5.3.1.2参与审核计划的制定； 5.3.1.3实施现场审核；

关键岗位人才梯队培养管理办法)

盐城立福麦纺织用品有限公司关键岗位人才梯队培养管理办法 1.1 根据公司发展要求，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围本管理办法适用于本公司本各部门车间。

4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由办公室负责关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报公司人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。

XX公司职位体系管理办法

某公司职位体系管理办法（试行）第一章总则第一条通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。第三条树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。第二章指导原则第四条平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报，保障员工多通道发展。第五条细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。第三章适用范围第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。第四章组织设置第七条为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管

理工作小组三级管理机构第八条职位管理委员会（一）职位管理委员会的构成主任：公司负责人副主任：人力资源部负责人、各主要负责人、委员会成员：各相关负责人（二）职位管理委员会主任职责主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求；（三）职位管理委员会副主任职责负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。（四）职位管理委员会职责负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。第九条职位管理办公室（一）职位管理办公室的构成主任：人力资源部负责人副主任：各相关职位负责人办公室成员：人力资源部及各部门相关员工

企业知识产权管理规范内审员考核

一、定项选择题（每题2分，共20分。多选、少选均不得分） 1、《管理业知识产权管理规范》的审核准则包括：（） A、29490标准 B、企业知识产权管理体系文件 C、适用的法律法规和其它要求 D、客户和相关方的要求 2、审核的一般程序包括：（） A、审核准备 B、审核实施 C、纠正措施的跟踪 D、审核报告 3、审核发现是将收集到的（ A ）与审核准则对比的结果。 A、审核证据 B、审核结论 C、审核记录 D、审核事实 4、内审检查表的四要素包括：（） A、去哪里 B、找谁 C、记什么C、查什么 5、《企业知识产权管理规范》采用的过程方法包括（） A、检查 B、策划 C、实施D观察 6、知识产权管理体系文件包括：（）

A、标准要求的形成文件的记录 B、知识产权方针和目标 C、知识产权手册 D、标准要求的形成文件的程序 7、内审首次会议的参加人员包括内审组成员和（ C ），必要时邀请其它人员参加。 A、总经理 B、管理者代表 C、受审部门主管 D、各部门主管 8、在研发项目阶段，应对相关领域的知识产权信息进行检索，对（）等进行分析。 A、技术发展状况 B、知识产权状况 C、竞争对手状况 D、商业秘密情况 9、在采购合同中应明确：（） A、知识产权权属 B、许可使用范围 C、供方信息 D、侵权责任 10、《企业知识产权管理规范》由（ C ）提出并归口。 A、国家质检总局 B、国家标准化研究院 C、国家知识产权局 D、国家标准

化管理委员会三、判断题（每题1分，共10分） 1、企业知识产权管理体系内审属于第一方审核。（√） 2、恒力泰公司聘请第三方机构（通标标准技术服务有限公司）对其供应商进行的审核属于第三方审核。（×） 3、恒力泰公司安排自己的审核员和聘请的第三方机构（通标标准技术服务有限公司）的审核员一起对其供应商进行的审核属于结合审核。（×） 4、内审员在不影响审核公正的前提下可以安排审核本部门的工作。（×） 5、内审首次会议由管理者代表负责主持。（×） 6、知识产权方针是指知识产权工作的宗旨和方向。（√） 7、企业应在所有的职能和层次建立知识产权目标。（×） 8、企业牵头制定标准时应组织制定标准工作组和知识产权政策和工作程序。（√） 9、知识产权方针和知识产权目标应由管理者代表制定。（×） 10、企业员工对外发表专业技术论文应进行审批。（√）四、填空题（每空1分，共20分） 1、审核是为获得审核证据并对其进行客观评价，以满足审核

关键岗位人员管理规定

关于进一步加强关键岗位人员管理的有关规定第一章总则第一条为进一步加强公司各部门关键岗位人员的管理，促使关键岗位人员提高整体素质，认真履行岗位职责，促进勤政、廉政建设，依据有关制度，结合公司实际，制定本规定。第二章关键岗位人员的界定第二条本规定所指关键岗位人员为，财务资金管理人员；物资采购相关人员；业务相关人员；其他与本单位之外有钱、物等业务往来的有关人员。第三章关键岗位人员的选聘第三条关键岗位人员的选聘条件。关键岗位人员的选聘，要坚持德才兼备、择优录用的原则。在符合基本条件的同时，还应按照关键岗位特殊性的要求，具备相应的思想素质和职业道德。有下列情形之一的，不得选聘到关键岗位任职或在关键岗位留任： (一)因犯有经济、刑事、道德品质等方面的错误，受过行政或党内警告及以上处分的；

(二)存有收受贿赂或吃、拿、卡、要不良行为的； (三)曾因工作中不坚持原则、违反政策规定和企业规章制度，造成不良影响或后果，受到过组织处理的； (四)不能认真履行岗位职责和廉洁自律有关规定，群众反映较大的； (五)其他不宜在关键岗位任职的情形。第四条关键岗位人员的选聘方式。关键岗位人员的选聘，可采取组织选调、公开招聘、自荐应聘三种方式。无论采取哪种方式，人力资源部门都应按照规定的权限和程序，把好资格审查和任职条件审核等必要环节，坚持公开择优、逐级聘用制度。第五条关键岗位人员的考察聘用。凡拟聘用的关键岗位人员，都要严格执行组织考察程序，由人力资源部门会同有关部门共同对其进行考察。考察中要广泛听取拟聘人员原单位领导、一定比例职工群众和所聘单位主管领导的意见。必要时，还要对其8小时以外的社会表现和生活经历进行综合评定，出具考察意见，并按照规定的权限和程序，提交有关领导决策或相关会议作出聘用决定。第六条关键岗位人员的任职回避制度。在公司本部及所属单位任职的关键岗位人员，凡有夫妻关系、直系血亲关系和三代以内旁系血亲关系的，不得担任双方直接隶属于同一领导人领导的关键岗位职务或者有上下级领导关系的关键岗位职务。如遇有这一情况时，应采取组织手段进行调整。

公司体系内审员管理办法

内审员管理办法 1 目的为规范公司审核员管理，提高审核员的个人能力及审核水平，保证审核的公正性，以促进公司管理体系的不断改进，特制定本办法。 2 主题内容与适用范围 2.1 本标准规定了公司内审员任职条件，对内审员的责任、义务及内审员的管理、评价等内容。 2.2 本标准适用于本公司内审员的管理。 3 职责与分工 3.1 管理者代表负责公司内审员的管理并对内审员的审核工作实施业务指导，根据质量部提报的材料批准对审核聘用内审员的奖励结果。 3.2 质量部为公司内审员常务管理机构，负责内审员的日常管理，定期组织内审员进行学习与沟通，负责每年度对内审员进行评价。 3.3 审核员须严格遵守本管理规定各项要求，努力提高自身业务水平，积极推进体系在本部门及公司范围内的实施与改进。 4 管理内容与要求 4.1 审核员构成及条件 4.1.1 审核及审核员定义 4.1.1.1 本文件中的审核既包括由体系管理部门组织的集中审核，也包括月度体系执行情况检查、各部门自查及部门间的互查。 4.1.1.2 审核员是指有能力实施审核的人员。 4.1.2 审核员能力要求 4.1.2.1 基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。 4.1.2.2 公司内审员须具备的条件 a）具有中专上学历或初级以上技术职称； b) 具有一定的组织管理和综合评价能力； c) 需接受具有内审员培训资格的机构组织的相关资格培训，并取得培训合格证书； d) 遵纪守法，坚持原则，实事求是，作风严谨； e) 接受相应的管理体系、标准、法规等的培训或教育，具备一定的审核技能，结合相关工作经验，能够胜任所从事的工作； f) 熟悉公司相关业务及产品知识，了解质量管理的基本知识。 4.1.3 审核员的选择审核员一般由各部门人员产生，主要来自各部门的骨干员工，可由各部门负责人推荐或质量部举荐产生。 4.1.4 审核员技能要求审核员的技能主要包括审核技能、观察沟通技能两方面，同时应具有开放的思维方式、丰富的实践经验和良好的知识层次，并能掌握审核进度及审核方向。 4.1.5 审核员个人素质审核员应具有良好的职业道德，在审核中坚持公正、客观的原则，从而保证审核按预定的进度顺利实施；同时审核员应保持谦虚谨慎的态度，注重知识的积累和技能的提升，在审核中有理有据，确保审核结

ISO质量管理体系内审员教程

质量管理体系内审员教程第一天：第一部分内审员对于ISO/TS16949 标准条款的理解和解释教材使用ISO/TS16949：2002 标准第二天：第二部分审核第一章介绍第二章基本原理和定义第三章小组练习一：为什么要进行内部审核？第四章审核和ISO/TS16949:2002 第五章小组练习2：审核员职责练习第六章审核员第七章审核策划第八章小组练习：审核检查表第九章执行审核第十章过程审核第十一章报告审核结果第十二章纠正措施、跟踪和管理评审第十三章课程考试第十四章课程回顾

第一部分内审员对于ISO/TS16949 标准条款的理解和解释教材使用ISO/TS16949：2002 标准第二部分审核第一章介绍 *课程内容本课程教学内容包括: 解释有关审核的一些基本概念；解释ISO/TS 16949:2002标准中关于内部审核的要求；陈述审核员的职责和审核员如何开展审核；如何系统地： *准备审核；*完成审核*编写审核报告解释纠正措施和跟踪审核过程；

第二章基本概念和定义本章将简单介绍与质量和内审有关的一些概念和定义。 1 . 什么是质量? 在ISO 9000:2000 “基本原理和术语”中对质量做了如下定义: 质量：“产品, 体系或过程的一组固有特性满足相关方要求的能力”。特性- 可以是物理的, 行为的, 功能性的等。要求- 需求或期望(明示的, 隐含的或强制性的)。２. 其他重要定义质量管理：“指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动”。 *指导：建立方针和目标确保提供适当的资源评审过程的有效性和目标的实现促进改进的机会质量控制：“质量管理的一部分, 致力于达到质量要求”。 *指导测量, 测试, 检验等识别,收集顾客观点质量保证：质量管理的一部分, 致力于对达到质量要求提供信任。 *预防确保不合格不再发生第一次就做正确注1：质量管理体系标准的重点发生了变化，BS5750标准强调质量控制,ISO9001/2/3：1987和1994标准强调质量保证，旨在预防; ISO9001：2000版标准更重视质量管理，旨在提供指导。注2：审核术语汇编在ISO 9000:2000 “基本原理和术语”中，对质量对下述术语定义如下: ο审核员: 有资格实施审核并能胜任的人员 ο受审核方: 被审核的组织 ο审核:为获得证据并对其进行客观的評价，以确定审核准则的程度所进行的系统的/独立的并形成文件的过程. ο审核准则: 与收集的审核证据相比较的一组方针，程序或要求

公司岗位体系管理办法

公司岗位体系管理办法第一章总则第一条为了保证公司各级组织的使命、职能能够有效分解和落实到岗位（即职位），建立、健全和规范公司各级组织的岗位体系，为员工招录选配、教育培训、绩效考评、薪酬激励提供依据，建设以岗位为核心的人力资源管理体系，制定本办法。第二条岗位体系管理是指对岗位设计或修订过程、内容的管理。岗位设计/修订的内容包括岗位的设立、变更和撤销，岗位使命、职责、目标、任职资格的确定，岗位价值评估、职类、职种、职层、职级划分等。第三条公司两级人力资源部门是岗位体系的管理部门，负责组织岗位体系设计或修订工作。必要时，聘请咨询专家指导岗位体系设计或修订工作。公司各级业务部门必须全程参与、配合本部门岗位设计与修订工作，部门负责人必须自觉履行直线经理的人力资源管理责任，推动和保证本部门的使命、职能明确地、稳定地分解落实到岗位上，在与人力资源部门达成共识的基础上做出清晰、规范的岗位定义与描述。第四条本办法适用于公司各级职能管理部门。第二章岗位设计、修订的依据、前提和原则第五条组织的使命（即组织定位）、职能、管理层次和管理幅度是岗位设立的依据；如果组织的定位、职能、管理层次尚未明确，不宜进行岗位的设计或修订；只有在公司战略、管控模式、组织结构、组织定位、职能、管理层次发生变化时，组织内部的岗位体系才可以设计或修订。

第六条在组织结构设计和岗位体系设计前必须分层进行工作分析。公司层次的工作分析确定公司的管控模式、组织结构、组织使命和职能；部门层次的工作分析确定和识别部门的基本职能（一级职能）、派生职能（二级或三级职能）和部门级流程；岗位层次的工作分析把部门使命和职能分解和落实到岗位上，并据此设计岗位体系、理清岗位级流程。应采用观察法、日志法、访谈法、行为事件法、资料分析法、调查问卷法等方法全面采集、整理、分析部门工作信息，提炼、归纳并分解出稳定的、可落实到员工的一组任务及其责任集合。第七条岗位必须根据组织职能的分解情况设立。岗位是一组抽象的任务及其责任的集合，组织职能及其责任必须采用相近阶段或相似技能作为分解基准、逐步分解为这种相对独立的任务责任单元；为规避岗位形成职责的严重交叉、空白，每一步职能或责任的分解必须采用同一基准。第八条岗位体系的设计和修订必须符合如下原则或禁忌：（一）人岗分离原则——岗位的设立、变更或撤销的目的是为了分解落实组织的使命和职能，不是给具体的人作肖像素描。必须先设立岗位，后选配员工；员工要适应岗位，而不是岗位要适应员工。因此，岗位的设立、变更、撤销必须抛开具体的人，禁止因具体员工设立、变更、撤销或定义岗位。（二）职责设岗原则——就是根据组织职能纵向分解后相对独立的任务责任单元来设岗。岗位是指基于相近阶段或相似技能的一组工作任务及其责任的抽象集合，并不是一个具体的工作事项、一项具体的业务活动、一个具体的工作方法。因此，禁止岗位因具体事项、具体活动、具体方法而设立、变更或撤销。

职级和职位设置管理办法

隆基泰和产业发展事业部职级和职位设置管理办法第一章总则第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。第二条适用范围适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。第三条指导原则一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人（含）以下。三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。第二章职级、职位设置第四条职级设置总部及地区公司相应职位对照职级如下：

5职能模块负责人、职能负责人、项目负责人中心副总监专业总监区域/城市副总、项目总 4职能模块负责人、职能负责人、任务小组负责人部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小组负责人专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执行人主管主管 1业务执行人专员专员第五条职位设置一、产发总部职位设置产发总部各级员工由以下五类职责层次组成：（一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。（二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。职能负责人的职位设置如下：当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。（三）总部职能模块负责人中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。职能模块负责人的职务名称如下：当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总

公司关键岗位人员管理办法

&&&&&&&&&&&&&公司关键岗位人员管理办法 1.目的 1. 1为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展。按照四川省电力公司构建惩治和预防腐败体系要求和“着眼防范、关口前移，全过程、全方位监督”的工作原则, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 1．2规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2．1办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括：物资供应部：全体岗位；计划经营部：全体岗位；财务部：基建项目核算、成本核算、预算、费用报销、废旧物资回收处理、销售结算、固定资产管理、出纳岗位；公司办公室：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、会议接待岗位；人力资源部：人事招聘管理岗位、薪酬管理；纪检监察部：全体岗位；生产技术部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行

3. 监督责任 3. 1公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和公司办公会集体研究决定的程序进行。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理 5. 1 各职能部门应加强对关键岗位人员的管理，要定期进行考核和民主测评，应建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的现实表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关

质量管理体系内审员管理规定

1 目的为使公司质量管理体系内部审核员得到有效管理，确保内部审核的有效实施，制定本规定。 2 范围本文件规定了质量管理体系内部审核员的分类、分级标准，任职条件，工作范围，评价要求等规则；本规定适用于公司质量管理体系内部审核员的管理。公司其他体系的内部审核员的管理也可参照本规定相关适用条款执行。 3 术语和定义无 4 职责权限质量管理部质量管理部为公司质量体系内审员的归口管理部门；负责制定并适时修订内审员的工作及评价标准；根据内部审核业务需求，招募内审员并组织培训；根据年度审核策划安排，向内审员下达审核任务；组织内审员业绩评价工作。人力资源办公室负责兼职内审员的岗位管理；负责完善内审员审核业绩档案。各部门向公司推荐本部门具备内审员资质的优秀人才兼职内审员工作；协调本部门内审员的工作安排，支持公司质量体系内审的正常运行。 5 规则与要求分类、分级和任职条件

定员标准质量体系内审员一般保持在15—20人之间；制造过程内审员一般保持在10—15人之间；产品审核内审员一般保持在5—10人之间。工作范围一般性审核工作参与年度审核策划；参与审核计划的制定；实施现场审核；整理审核发现，开具不符合项报告；参与不符合项整改措施的制定；

跟踪验证不符合项纠正措施的落实执行。审核组长工作中级及以上内审员可担当产品审核、制造过程审核组长以及体系审核的分组组长；高级内审员可担当体系审核组长。审核边界每位审核员应在本岗位的相关业务范围内，选择1-2项过程作为本人主攻的审核方向，深入研究本过程的审核思路和改善的机会，在不断提升审核能力的同时，也持续促进过程的优化、改善。承担的主要审核过程，每3年调整一次。除见习期的初级内审员外，每位内审员必须能够独立承担某一过程/工序/产品的内部审核任务。培训与学习内审员的年度培训计划由质量管理部组织确定，综合性的培训一般不少于1次/年。内部培训的实施由高级内审员担当。质量管理部组织至少每3个月进行一次正式的全体内审员沟通会议，及时了解大家在业务、学习等方面的需求，提高团队凝聚力和战斗力。招聘、晋级、淘汰每年3月份，质量管理部根据年度审核策划及内审员人员需求，提出内审员招聘计划，在公司相应职级、岗位范围内招聘选择合适的内审员；内审员的选聘可由各部门主管推荐产生，也同时接受对该工作感兴趣的员工的自荐。推荐或自荐的员工由质量管理部组织统一的内审员培训，考取内审员资格证书后成为初级内审员。培训与取证工作一般在每年8月份前结束。每年9月份，由质量管理部组织内审员审核业绩考评，考评周期为上年度9月份——本年度8月份。审核业绩考评结束后，质量管理部负责组织内审员的晋级评审。 ——综合考评达到高一级别任职条件80%及以上的，晋升为高一级别内审员； ——综合考评达到高一级别任职条件60%——80%之间的，保持原级别不变； ——审核业绩考评不足标准分值60%的，降为下一级别内审员。初级内审员年度审核业绩考评不足标准分值60%的，取消内审员资格。第一年的初级内审员，不适用此淘汰条款。综合考评项目参照本规定执行。其中，审核业绩考评结果、审核经历由质量管理部提供，

企业(公司)关键岗位人员管理办法

关键岗位人员管理办法第一章总则第一条目的（一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办法。（二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。第二条适用范围（一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括：物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长计划管理部：主管财务部：会计、出纳总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、主管，食堂采购，食堂会计人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理；纪检监察部：全体岗位；质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位；各事业部:项目主设、项目经理证券部：证券管理 1

研发部：主管,课题组组长市场营销：主管（二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。（三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。第二章职责分工第三条监督责任（一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。（二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。第四条聘用管理（一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办公会、党委会集体研究决定的程序进行。（二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。（三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。（四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。第三章关键岗位的管理 2

内审员管理制度

内部审核员管理规定 1目的为加强一体化管理体系内部审核员的管理，不断提高审核人员的业务能力和审核质量，确保公司一体化管理体系得到有效运行并持续改进。 2 适用范围适用于公司开展内部一体化管理体系审核，内审员资格审查、考核和工作管理。 3 职责 3.1 管理者代表 a) 负责内审员的任命； b) 授权内审组开展内审工作； c) 负责对审核结果作出最后的决定； d) 负责体系文件的批准和内审员的最终评价； e) 负责向总经理汇报体系工作改进计划。 3.2 内审组长 a) 负责制定内审计划和组织内审活动； b) 负责内审员审核期间的工作协调； c) 有权对审核工作的开展和审核中出现的争议作出裁决; d) 负责向管理者代表提交审核报告； e) 负责公司内审员的统一归口管理，负责组织内审员队伍的推荐、实施培训和考核工作。 3.3 内审员 3.3.1内审员应具备的条件 a) 具有大专以上学历和初级以上的技术职称； b) 从事两年以上质量、环境、职业健康安全、食品安全管理或技术管

理经验； c)具有一定的组织管理和综合评价能力； d)为人公正，善于观察，有良好的沟通能力。 3.3.2内审员的素质与能力 a) 内审员必须具备正确内审、协调沟通、团结合作、分析判断、善于学习、随机应变的能力; b) 内审中应当以正当途径获取客观证据，作出的公正性评价结论能得到大多数人接受； c) 不卑不亢，排除干搅，全神贯注，全力以赴，全程忠实于审核目的，忠实于审核结论； d) 注重观察结果与人际关系（内审员、与被审核方等）,在出现严重问题时能作出及时有效反应。 3.3.3 内审员的培训 a) 获得内审员资格的人员接受公司内部每年不少于18课时的培训； b) 优先获得外部培训机会，包括体系管理审核标准的培训； c) 优先参与公司开展第三方审核等外部交流活动； d) 优先获得公司管理体系的文件标准。 3.3.4 内审员任命内审员的选拔由部门负责人推荐（见附表一），经培训考核合格后，由管理者代表审批任命，质量管理部于每年年初公布该年公司聘任内审员名单。 3.3.5 内审员的职责 a) 内审员须不断学习，关注现用标准、准则、方法及体系文件的更新，协助部门负责人推动本部门的体系有效运行; b) 每年按要求参加内审员的业务培训活动，不断提高审核技巧和审核水平; c) 服从安排，认真填写所负责范围的内审过程记录，按时完成内审任

中国移动xx公司公司职位职等管理办法

中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订）第一章总则第一条目的（一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人力资源配置的优化。（二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。第二条原则（一）满足战略、架构与业务流程需要原则。职位职等的设置与管理应在满足公司经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优化。（二）动态管理原则。根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。（三）效率优先，兼顾人员现状原则。职位职等的设置与管理应以运作效率的提升为目标，同时考虑现有人员状况。（四）双因素原则。职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。第三条适用范围本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。第四条职责与分工省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职

等管理工作进行指导。各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。第二章职位体系及定义第五条职位职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。每个职位应有唯一的职位名称。不同的员工可以从事同一个职位。省公司统一制订下发公司典型职位。第六条职位条线根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大职位条线。第七条职位主族根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为：（一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤六个职位主族： 1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面的工作。 2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案管理等工作。 3、财务管理：负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。