项目管理成熟度及其应用OPM3
项目管理opm3模型
• OPM3模型是一个三维模型。 • 第一维是项目管理的3个层次：项目投资组合管理、 组合项目管理、项目管理。 • 第二维是项目管理的九大知识领域和四大基本过 程：标准、测度、控制、持续改善。
• 第三维是项目发展周期：初始化、计划、实施、 控制、收尾。 • OPM3也分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于 成熟度的分级，而重在如何使组织能够识别和改 善项目管理的过程。
• 主要绩效指标（Key Performance Indicators）：能 测定每个结果的一个或多个主要绩效指标。 • 模型的范畴（Model Context）：包括组织项目管 理的过程和改进的步骤和梯级 • 这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标， 同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板 和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组 织项目管理成熟度模型。
2、OPM3的定义 PMI（美国项目管理协会）对OPM3的定义 是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实 施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提 高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组 织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地 选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用 者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确 定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。 组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model简称OPM3)是PMI 最新发布的标准。
二、OPM3的基本构成
• OPM3模型的基本构成有以下要素： • 最佳实践（Best Practices）：组织项目管理的一 套“最佳实践”是指经实践证明和得到广泛认同 的比较成熟的做法 • 能力组成（the Constituent Capabilities）：能力 是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合 成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着 对应的“最佳实践”可以实现。 • 路径（Pathways）：识别能力整合成“最佳实践” 的路径，包括一个“最佳实践”内部的和不同 “最佳实践”之间的各种能力的相互关系。 • 可见的结果（Observable Outcomes）：这些结果 和组织的种种能力之间有确定的关系，可见的结 果意味着组织存在或者达到了某种特定的能力。
csdn 项目管理成熟度模型opm3解释
CSND 项目管理成熟度模型OPM3 解释项目管理成熟度模型（OPM3）是全球领先的项目管理成熟度评估模型，它为组织提供了一个有力的工具，来评估、改进和增强其项目管理能力。
OPM3 由Project Management Institute（PMI）所创建，旨在帮助组织实现项目管理的最佳实践，并获得可持续的业务成果。
在项目管理中，成熟度模型是一种评估和优化组织项目管理过程和能力的方法。
OPM3 作为一个成熟度模型，帮助组织建立、评估和改进项目管理方法，以实现战略目标、提高绩效和增强竞争力。
那么，OPM3 究竟是如何解释的呢？让我们从一个更加宏观的角度来理解。
OPM3 将项目管理成熟度分为五个层次：初级（Ad-hoc）、可重复（Repeatable）、定义（Defined）、管理（Managed）和持续提高（Optimizing）。
这五个层次代表了一个组织在项目管理能力上的不同成熟度水平。
而这些成熟度水平又是通过多个领域和过程来评估和挑战的。
我们来分析一下OPM3 的结构。
OPM3 被分为四个主要部分：环境、实践、结果和能力。
在环境部分，主要关注组织文化、领导力和基础设施等因素。
实践部分则涉及到项目管理的各种方法和工具。
结果部分评估了项目管理所产生的业务结果。
而能力部分则聚焦在组织所需的项目管理技能和知识。
在项目管理成熟度模型中，OPM3 可以为组织提供以下好处：1. 识别组织在项目管理能力上的强项和短板，从而制定更有效的改进策略。
2. 提供一个全面的评估框架，帮助组织理解其在项目管理方面的现状。
3. 增强项目管理实践和流程的一致性，提高工作效率和质量。
4. 促进跨部门和跨项目的最佳实践共享，推动整体绩效的提升。
OPM3 是一个全面评估组织项目管理成熟度的工具和方法。
通过对组织环境、实践、结果和能力的评估，OPM3 能够帮助组织制定并实施有效的项目管理战略，从而实现战略目标和业务成果的可持续发展。
OPM3模型的意义和应用
组织项目管理成熟度模型(OPM3)的应用和前景清华大学学生项目管理协会记者李伟访吴之明教授2004年1月在全球竞争日益激烈的经济环境中，越多越多的组织已经把项目管理作为一种在竞争中获胜的战略手段。
各种组织都努力去提高自己的项目管理能力来为自己的战略服务。
但怎样才能有效地、有目的地、一步一步地走向成熟的项目管理呢？美国项目管理学会PMI最新发布了“组织项目管理成熟度模型（OPM3）”作为一种评价和学习标准。
为了全面了解组织项目管理成熟度模型(OPM3)，记者李伟(原清华大学学生项目管理协会会长)采访了清华大学项目管理专家吴之明教授。
记者：吴老师，据我了解您自去年以来一直在大力推广OPM3，那么您能不能给我们解释一下，到底什么是OPM3呢？吴之明：OPM3是组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)的英文缩写，是PMI最新发布的标准。
我先解释一下“组织项目管理”，它是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
它和项目管理的区别在于“组织”扩展了项目管理的范围，它不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。
可以这样说，单个的项目管理是战术水平的，而组织项目管理就上升到了战略高度，从这个角度来说，组织项目管理在高度竞争的商务环境中是一种战略优势。
“成熟度模型”是描述如何提高或获得某些能力的过程和框架。
这种能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获得成功。
我个人认为， OPM3就是为组织提供的一个可测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
记者：组织为什么需要OPM3，或者说OPM3对组织有什么重要的意义呢？吴之明：在全球竞争日益激烈的经济环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。
一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不怎么了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。
4+组织级项目组织管理成熟度(OPM3)
8
1. 质量管理发展史启示录
戴明 朱兰 质量策划 PDCA 质量控制 质量改进 质量保证 质量控制 质量改进
ISO9000 质量策划
6西格玛
DMAIC：定 义 、测量、 分析、改进、 控制
质量策划 质量保证 质量控制
9
Pmbok
PDCA
遗留问题 转入下期 分析现 状找 问题 分析 产生质量 问题的 原因 总结检验 纳入标准 原因 制订 找 出主要
人对人的管理。 1. 管理的重点是以 找出和消除质量 缺陷为主； 以兼职或专职质 检人员承挑此项 工作； 3. 公司没有一套自 我评价和改进的 2. 机制。
重视产量和 产品的合格 率。只在合 格率未达到 要求时和市 场反映强烈 时，才关注 产品质量。 凭以往积累 的经验和上 级指令办事。
国内软件公司质量水平的四个层次
国内软件公司质量水平的四个层次
类 管理特 别 征 特点 管理层态度 执行层 状态
Ⅳ 公司质量 体系中心 是以适应 市场变化 和持续的 质量改进 为主，公 司形成了 独特质量 文化。
1. 公 司 质 量 管 理 内 容 远 远 高 于 ISO9000 ， 以 CMM ， CMMI3 标 准 主 要内容。2. 公司改进活 动已与其经济活动紧密 地结合在一起，并以公 司的质量文化为主线。 3. 管理手段先进，管理 信息畅通。4. 公司的发 展与员工的个人成长相 协调。
2
Cost in Life Cycle with good and poor PM
Good PM
2000
• Slow start
• Level of effort builds after the project is approved • Effort peaks during Execute & Control • Slow finish
基于OPM3的建设工程项目管理成熟度模型
基于OPM3的建设工程项目管理成熟度模型1.项目管理成熟度的概念及意义项目管理成熟度一般指项目组织在相关资源与条件约束下所具备的完成项目既定目标的能力。
项目管理成熟度反应的是项目组织项目管理能力在组织层次与项目层次的体现。
项目管理成熟度代表了项目管理组织的管理能力和水平，成熟度等级越高，该组织的项目管理能力越强，水平越高，能够更好地完成项目管理任务，成熟度较高的项目管理组织知道如何避免项目管理过程中常出现的各种问题，并能够采取合理的措施及时补救和处理。
从某种意义上来说，项目管理成熟度是对项目管理能力和水平的一种衡量和评价标准。
2.项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是一种可以评估项目管理组织项目管理能力的框架和工具，通过建立项目成熟度模型，项目管理组织能够通过该模型评价当前的项目管理现状，发现管理过程中存在的问题和漏洞，并提出相应的改进措施。
通过建立项目管理成熟度评价模型，可以提高项目管理水平评价的可靠性。
3.项目管理成熟度模型相关研究目前，国内外比较流行的，并被广大研究者认同和接受的项目管理成熟度模型主要有美国项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）提出的组织项目管理成熟度OPM3模型，美国哈罗德·科兹纳博士Dr. Harold Kerzner 提出了五层项目管理成熟度K-PM3 模型和软件工程学会（Software Engineering Institute，简称SEI）提出的CMM 模型。
这些模型的局限性如下：1）模型一：美国项目管理学会OPM3 模型：（1）应用范围太广适用于任何领域的项目管理，对建筑工程领域的专业化不够。
（2）测评问题过于术语话模型测评问题、最佳实践和相关概念太术语话，很难被人理解。
（3）测评问题的复杂性模型测评问题的设计是通过被测评对象用对问题用“是”或“否”来回答，这给测评过程中带来很大的麻烦。
因为大部分的问题下面都包括很多的小的问题，但是组织实际的项目管理状况不能简单用“是”或“否”来回答。
项目管理成熟度及其应用OPM3课件
它可以帮助组织在各个层面进行项目管理能力的评估和改进，包括战略规划、组织设计、项目执行和 项目治理等方面。
02 项目管理成熟度模型
成熟度等级
规范级
项目管理的体系和标准开始形 成，但执行不够严格。
管理级
项目管理成为企业核心竞争力 的一部分，具有持续改进的能 力。
案例二：某政府项目的项目管理成熟度评估
要点一
总结词
要点二
详细描述
政府项目通过OPM3评估，确定项目管理水平的提升方向 。
某政府项目利用OPM3评估框架对其项目管理水平进行了 评估。评估结果显示，该项目的组织结构和流程存在一定 的问题，影响了项目管理的效率和效果。为了提升项目管 理成熟度，该项目团队对组织结构进行了优化，改进了流 程管理，并加强了团队成员的培训和沟通。这些改进使得 项目管理的效率和效果得到了显著提升。
持续改进
将改进成果纳入组织管理体系，形成持续改 进的机制，不断提升项目管理成熟度。
03 OPM3的应用
在企业项目管理中的应用
评估企业项目管理
能力
OPM3为企业提供了一套完整的 项目管理成熟度评估标准，帮助 企业了解自身项目管理水平，识 别改进方向。
提升项目管理效率
通过OPM3的指导，企业可以优 化项目管理流程，提高项目执行 效率，降低项目成本。
03
促进组织可持续发 展
OPM3有助于非营利组织制定可 持续发展战略，通过项目管理实 现组织的长期目标。
04 案例分析
案例一：某大型企业的项目管理成熟度提升
总结词
通过OPM3框架，企业识别了项目管理的不足，并采取措施提升成熟度。
详细描述
2023年组织项目管理成熟度及其应用课件
1. 成熟度评估模型
2. 评估方法
3. 评估过程
项目管理成熟度评估方法
1.关键步骤：识别要素、收集数据、分析评估、提出改进、持续优化
2.关键要素识别对于理解和成功推进业务或项目至关重要3.关键要素数据收集，了解现状
4.数据分析和评估：全面了解业务或项目状态
项目管理成熟度评估的步骤
第三次执行结果
How to apply project management maturity assessment
03
项目管理成熟度概述
1.项目管理成熟度评估：揭示组织项目管理能力与问题
2.项目管理成熟度评估：客观评估与优化改进
项目管理能力
评估
风险
项目管理成熟度
优化
项目执行效果
组织绩效
问题
项目管理过程
评估项目管理成熟度的重要性
组织变革必备
1. 成熟度评估在组织变革中的重要性
2. 成熟度评估的应用价值
成熟度与项目成功相关
1. 组织多个项目之间的协调与协作能力
2. 项目管理流程和方法的应用能力
组织项目管理成熟度评估的意义与价值
The Significance and Value of Maturity Assessment in Organizational Project Management
01
1. 成熟度评估的定义
2. 成熟度评估的意义
3. 成熟度评估中的关键要素：在进行成熟度评估时，需要考虑以下关键要素4.评估框架和模型
5.数据收集和分析
6.改进计划和实施
了解成熟度评估的定义及意义
评估项目管理成熟度的方法
1. 成熟度模型评估法5个
基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究
基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究【摘要】本研究基于OPM3，探讨了施工企业项目管理体系评价模型的应用。
首先介绍了评价模型的概念和原理，然后设计了基于OPM3的评价模型。
通过案例分析和应用效果评价，验证了模型的可行性和有效性，并对模型进行了优化和改进。
最后总结了实践经验，提出了展望未来研究方向，以及对施工企业项目管理实践的启示。
本研究为施工企业提供了评估和改进项目管理体系的方法和思路，对提高项目管理水平和效率具有重要意义。
【关键词】施工企业、项目管理、OPM3、评价模型、应用研究、施工企业项目管理体系、案例分析、优化与改进、实践经验、成果总结、未来研究方向、启示。
1. 引言1.1 研究背景施工企业作为项目型企业，项目管理对于其经营发展至关重要。
当前施工企业在项目管理体系建设中存在着一些问题，例如管理混乱、效率低下、成本控制困难等。
为了提升施工企业的项目管理水平，建立科学有效的评价体系势在必行。
通过研究背景的梳理，可以看出目前施工企业项目管理体系评价存在的问题以及对应的解决方向。
本研究将围绕着这些问题展开，旨在为施工企业提供一个科学、系统的项目管理体系评价工具，促进其项目管理水平的不断提升和改进。
1.2 研究目的研究目的旨在探讨基于OPM3的施工企业项目管理体系评价模型应用研究的意义和作用。
通过分析施工企业项目管理体系评价模型的设计、案例分析与应用效果评价、模型优化与改进以及实践经验总结，进一步探讨如何提高施工企业项目管理的效率和质量。
研究旨在指导施工企业如何根据OPM3标准进行项目管理体系评价，从而帮助企业更好地规范项目管理流程、提高项目管理水平，实现项目目标，增强竞争力。
通过本研究，企业可以更好地应对项目管理中的挑战和问题，为项目的顺利实施提供更有力的保障。
本研究也有助于提升项目管理领域的研究水平，为未来研究提供新的思路和方法。
1.3 研究意义研究意义部分内容大致如下：施工企业项目管理体系评价模型的研究对于提高施工企业项目管理水平具有重要意义。
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– 启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、 收尾过程。
IPMP培训纲要
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第三维:组织项目管理的三个版图层次
• 项目管理的三个版图：
– 项目管理（Project Management） – 项目组合管理（Program Management） – 项目成组管理（Portfolio Management）
• 区别：
– OPM3更适用于以项目运作为特征的组织和 企业。
– OPM3更着重于竞争能力的培育，而不仅仅 是规章和文档方面的完善。
– OPM3实施组织成熟度提高的过程是强调渐 进的，尽量在管理上避免伤筋动骨的手术。
IPMP培训纲要
9
OPM3的提出与发展
• 1987年，美国卡内基·梅隆大学软件工程 研究所（SEI）率先在软件行业从软件过 程能力的角度提出了软件过程成熟度模 型CMM
• 在成熟的项目管理组织里管理者监控着项目的 质量以及项目管理过程，在判断项目的问题和 项目管理过程的问题时，都有客观的、量化依 据。进度计划和预算的制定都可基于过去项目 的绩效数据，是很实际的，项目的成本、进度、 功能和质量通常都与预期的结果一致。
• 成熟的项目管理组织能够一贯地遵循规范化的 项目管理过程，因为所有参与工作的项目团队 成员都十分理解这样做的意义。
项目需求分析 项目团队建设 项目范围界定
简单级
混乱级 0
20
40
60
项目实施
过程能力
80
100
项目管理经验的积累 项目文档的管理
信息沟通管理 项目采购与合同管理 项目风险管理
项目收尾过程能力
项目控制过程能力
IPMP培训纲要
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关键过程域的剖面图分析
第二级 简单级
第三级 规范级
项目论证与 策划 项目规划
• 美国Micro Frame Technologies, Inc.和PM Technologies, Inc. 开发的5级MF-PMMM；
• 美国Project Management Solutions, Inc. 的5级PMS-PMMM
• 澳大利亚Knapp & Moore Pty Limited的4级KM-PMMM
项目控制与变更 信息沟通管理
项目采购与合 同管理 项目风险管理
第五级 战略级
第四级
企业项目化 管理
精益级
项目管理战 略规划
项目质量管理
NS PS FS
项目定量过 程管理
NS PS FS
项目需求分析 项目团队建设
NS PS FS
项目范围界定
项目管理经验 的积累
项目过程文档 的管理
NS PS FS
IPMP培训纲要
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第一维:成熟度的四个梯级
4.持续改进的
3.可控的
2.可测量的
1.标准化的
最初一级说明组织有一套标准化的流程，最高一级说明 组织已经成熟,具备了自理、自律和自我改善的能力。
IPMP培训纲要
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第二维:项目管理的九个领域和五 个基本过程
• 项目管理的九大领域：
– 范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、 人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购 管理、集成管理
IPMP培训纲要
26
5.一个OPM3的构想
• OPM3等级划分原理 • 各成熟度等级关键过程域的确定 • 项目管理成熟度蜘蛛网模型 • 关键过程域的剖面图分析 • 项目管理过程改进的IDEAL模型
IPMP培训纲要
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OPM3等级划分原理
战略规划
等级5：战略级
过程持续 改进
过程控制
等级3：规范级 等级2：简单级
IPMP培训纲要
3
1.组织项目管理(OPM)的概念
• OPM是伴随着项目管理方法在长期性组织中的 广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对 象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务 当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管 理”。
• OPM就是站在组织高层管理者的角度对组织中 各种各样的任务实行项目化管理，是一种以 “项目”为中心的长期性组织管理方式，其核 心是基于项目管理的组织管理体系。
增值
输入 测量与验证
活动测量 与验证
输出 测量与验证
测量与验证
资源
IPMP培训纲要
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4.2项目管理过程
• 项目管理是一个满足项目干系人要求的 投入产出过程
IPMP培训纲要
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4.3.项目管理过程组
• 项目每一个阶段成果的创造过程都包含着过程 组，每一个过程组都有一个或多个管理过程。 基本管理过程可归纳为启动过程、计划过程、 执行过程、控制过程和结束过程。
• 基于CMM的思路，有多家组织或个人从组 织项目管理能力提高的角度，提出了各 自的项目管理成熟度模型
IPMP培训纲要
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OPM3的发展
• Berkeley (PM)2 模 型 ， 由 Young Hoon Kwak 博 士 和 C. William Ibbs博士联合开发的模型
• 美国Capstone Planning & Control, Inc.的Ca-PMMM，主要 体系系取自于(PM)2模型
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OPM3的三维结构模型
IPMP培训纲要
项目成组管理
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4.OPM3的核心内涵
• 过程 • 项目管理过程 • 项目管理过程组 • 项目管理的过程思维 • 项目管理过程成熟度
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4.1过程
• 过程是使用资源将输入转化为输出的系 列活动（ISO9000：2000）
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项目管理过程改进的IDEAL模型
• IDEAL是个组合字，分别由Initiating(启动)、Diagnosing(诊 断)、Establishing(建立)、Acting(行动)和Learning(提高) 五个单词的首字母组成。
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5.项目管理成熟度的应用
• OPM3的应用步骤 • OPM3的应用和持续改进过程
• OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项 目管理能力的方法和工具。
• 美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估 组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己 战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织 提高市场竞争力的工具。”
IPMP培训纲要
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OPM3与ISO质量标准的区别
• 相同点：都是有助于管理组织提高管理 水平的一种标准。
IPMP培训纲要
2
1.组织项目管理(OPM)的概念
• 组织项目管理应用的两个层次：
– 单项目管理的应用流程 – 组织项目管理的应用框架 • 项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代 末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞 速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理 模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙 头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项 目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活 力。
• 有效的项目管理过程
–过程得到遵循 、受到督促检查 、要有测量 、 明确过程所有者 、对过程内容培训等等
IPMP培训纲要
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4.4项目管理过程成熟度
• 项目管理过程成熟度(project management process maturity)是项目管理过程改进的一个重 要概念，它可以用来界定项目管理过程得到清 晰的定义、管理、测量、控制以及有效的程度。
高其项目管理能力和组织的持续改进能力，即通 过成功的项目来实现组织战略目标的能力。
IPMP培训纲要
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什么是OPM3?
• “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获 得某些期待物（如能力）的过程的框架:
– “成熟度”一词隐含着能力必须随着时间持续提高， 这样才能在竞争中不断地获取成功。
– “模型”是指一个过程中如何有效变更的程序或步 骤。
等级1：混乱级
等级4：精益级
IPMP培训纲要
定性
定量
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各成熟度等级关键过程域的确定
量化可控的过程
项目战略规划过程
战略级 企业项目化管理 企业战略项目化
精益级 项目流程的量化管理 项目过程的预测管理
规范化的过程
规范级 项目论证与策划 项目规划 项目控制与变更 信息沟通管理 项目采购与合同管理 项目风险管理
IPMP培训纲要
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一个组织如何提升项目管理成熟度？
• 应解决项目管理应用中的问题
– 速食布丁式的项目管理 – 拥护的理论和使用的理论 – 管理观念：观念决定我们的行为 – 无权陷阱 – 管理与做事陷阱：避免工作的项目经理 – 消除痛苦：变化引发的矛盾和对变化的抵触 – 是技术管理与还是项目管理的问题
启动
计划
控制
执行
表示信息流向
结束
IPMP培训纲要
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项目管理五个过程组之间的重叠关系
活 动 水 平
启动过程组
计划过程组
阶段开始
执组 阶段结束
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4.4项目管理的过程思维
• 任务思维与过程思维 • 重视产品和重视过程 • 过程规范化
–有助于形成集体工作的行为模式 –能提高团队的工作能力 –遵循规范化过程是项目成功的关键
标准化的过程
简单级 项目需求分析 项目团队建设 项目范围界定 项目管理经验的积累 项目过程文档的管理
混乱级
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项目管理成熟度蛛网模型
项目综合 管理能力
项目启动过程能力
项目计划过程能力
企业项目化管理 项目管理战略规划
项目质量管理 项目定量过程管理
战略级 精益级 规范级
项目论证与策划 项目规划 项目控制与变更