集团化管控体系建设工作的几个重点方面
集团化管理制度
集团化管理制度一、集团化管理制度的概念集团化管理制度是指跨越多个企业边界，建立统一的管理体系，实现资源整合和效益最大化的管理体系。
在集团化管理制度下，相关企业之间形成相互关联、相互合作、相互协调的关系，共同实施统一的战略规划和经营管理。
通常，集团化管理制度由母公司和子公司组成，母公司对子公司实施统一的管理，包括战略规划、财务管理、人力资源管理、市场营销、信息化建设等方面。
集团化管理制度的核心是整合资源，各个子公司之间可以通过共享资源、共同利用，避免重复投入，提高资源利用效率。
同时，集团化管理还可以实现规模经济效应和协同效应，提高企业的竞争力和盈利能力。
因此，集团化管理是企业跨越发展阶段的一种重要管理模式，可以推动企业不断提升竞争力，迅速实现跨越式发展。
二、集团化管理制度的特点1、资源整合集团化管理制度是在多个相关企业之间建立统一的管理体系，实现资源整合和共享。
通过整合财务、人力资源、物流、信息化、市场营销等各项资源，可以实现资源的最大化利用，避免资源的重复使用和浪费。
2、战略统一在集团化管理制度下，母公司对子公司实施统一的战略规划，确保各个子公司在发展方向、市场定位、产品布局等方面保持一致性。
通过统一战略的制定和实施，可以提高企业整体的竞争力，实现更好的经济效益。
3、协同合作集团化管理制度可以实现不同子公司之间的协同合作，通过共同利用资源、协同开发产品、共同开展市场营销等方式，实现企业之间的协同效应，提高企业的整体竞争力。
4、信息互通集团化管理制度可以实现不同子公司之间的信息互通，通过信息化建设和数据共享，实现企业的信息资源整合，提高管理效率和决策精准度。
5、规模经济效应集团化管理制度可以实现规模经济效应，在生产、采购、销售等方面节约成本，提高企业的盈利能力。
6、人才培养集团化管理制度可以实现人才的共同培养和流动，使得企业内部的人才可以流动和共享，提高员工的综合素质和能力，推动企业的快速发展。
三、集团化管理制度的管理模式1、集团化战略规划母公司对子公司实施统一的战略规划，包括企业发展方向、市场定位、产品布局等方面，确保各个子公司在整体战略上保持一致性。
集团化管控体系建设的主要内容和工作重点
集团化管控体系建设的主要内容和工作重点罗小静集团化管控体系是在《公司法》等国家法律法规框架下，以产权为纽带，以建立科学的决策机制为重点，以集团公司总部为责任主体，通过对子公司建立起规范完善的管控机制，确保集团公司依法行使出资人权利，实现集团公司整体价值最大化。
一是要依法加强法人治理管控。
集团公司总部通过股东大会制定子公司《公司章程》，确保集团公司依法行使出资人权利。
子公司应依据《公司法》等国家法律法规要求和子公司《公司章程》的有关规定，制定子公司股东会、董事会、监事会议事规则和经理层工作规则，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。
二是强化重大经营决策管理。
为确保集团公司的实质性管控，子公司对重大经营管理事项进行决策时，须先由集团公司通过内部程序形成决策意见，由外派产权代表、董(监)事按照集团公司决策意见在企业发表意见，通过子公司股东会、董事会、监事会等法定程序体现集团公司意志。
三是强化战略管控。
集团公司作为战略决策中心，是制定集团公司及子公司战略的主体，结合国家及地区经济和行业发展规划，系统研究子公司的目标定位、功能作用，围绕突出主业和提升企业核心竞争力，制定集团公司的整体发展战略。
四是加强人力资源管控。
建立适应集团公司特点的选人标准、选人程序、评价体系和激励机制，通过选聘、述职报告、绩效考核等加强人才管理，健全内部人力资源市场，完善市场化选人用人机制，加大轮岗交流力度，优化人力资源配置。
五是强化财务与会计控制。
集团公司建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。
建立适应企业特点的资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。
六是加强投融资管控。
集团公司按照国家产业政策、自治区政府、自治区国资委的产业布局要求和集团总体发展战略，评估所属企业融资能力，确定所属企业投资方向和投资规模，切实加强对子公司投融资和项目建设管理，规定子公司投融资决策权限，子公司的重要投融资项目均须报集团公司批准。
如何构建科学高效的集团管控体系
如何构建科学高效的集团管控体系导读：集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
以直接控制为主要特征的管理集团管控模式并不新鲜。
没有公司治理的所有集团管控都是一场空。
以股权为纽带形成的集团公司已经是一种常见的企业组织形式。
如何建立一个科学高效的集团管控体系，是集团公司在发展过程中必须面对和解决的问题。
集团由非法人向法人转型在中国，企业意义上的集团经历了从非法人到法人，从“企业集团”到“集团公司”的演变过程。
1997年，国务院批准了原国家计委、国家经贸委、国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的通知。
1998年，原国家工商行政管理局制定了《企业集团登记管理暂行规定》。
《暂行规定》第三条明确规定:“企业集团是指以资本为主要纽带，以集团章程为共同行为准则，由母公司、子公司、控股公司和其他成员企业或机构组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人地位。
”企业集团是联合成员单位和不具有法人资格的企业。
就组织结构而言，企业集团及其母公司是两个不同的概念。
随着市场经济的发展，法治逐渐深入人心，独立法人资格的重要性日益凸显。
虽然《中华人民共和国公司法》对集团公司没有相关规定，但通过股权投资设立多个子公司已经成为企业意义上的集团公司的主要形式。
另一方面，集团公司和企业集团仍然是相关的。
今天的集团公司在法律性质上基本相当于企业集团中的母公司。
显然，与企业集团相比，集团公司的组织结构更为严密，对其成员单位的约束力主要来自于具有法律约束力的股权，而不仅仅是自订的章程。
从一个长期松散的非公司企业集团发展成为一个紧凑的集团公司，是中国企业投资者在集团管控实践中的集体理性选择。
集团管控方案
集团管控方案在当前竞争激烈的商业环境中，集团管控方案成为了许多企业管理者追求的目标。
一家成功的集团需要有一套健全的管控方案，来确保各个子公司和部门的运营与目标相一致，并且能够实现协同发展。
首先，集团管控方案的核心是明确集团的愿景和战略定位。
集团作为一个整体，需要有一个明确的发展目标和战略规划。
这个目标和规划应该与市场需求和趋势相一致，同时也要考虑到各个子公司和部门的实际情况。
只有明确了集团的愿景和战略定位，才能够为整个集团提供方向和动力。
其次，集团管控方案需要建立起高效的组织架构和沟通机制。
一个有效的集团管控方案应该能够将各个子公司和部门之间的关系明确化，并且拥有一个高效的决策层级和沟通机制。
在这个架构下，各个子公司和部门之间能够协同合作，信息能够流动畅通，决策能够迅速执行。
第三，集团管控方案需要制定合理的目标和绩效评估体系。
为了确保集团的整体目标能够得到实现，各个子公司和部门需要拥有明确的目标和绩效指标。
这些目标和指标应该与集团的战略规划相一致，并且能够量化和衡量。
同时，绩效评估体系应该是公平、客观和透明的，能够激励各个子公司和部门追求更高的业绩。
第四，集团管控方案需要注重风险管理和内部控制。
随着集团规模的扩大，风险的管理和内部控制变得尤为重要。
集团管控方案应该明确指定风险责任人，并建立起一套完善的风险管理和内部控制机制。
这些机制应该能够及时发现和应对潜在的风险，并采取适当的措施进行调整和改进。
最后，集团管控方案需要注重人才培养和激励机制。
人才是集团发展的核心驱动力，因此，集团管控方案应该重视人才的培养和发展。
这可以通过制定科学的人才激励机制来实现，例如提供良好的薪酬福利待遇、建立培训发展和晋升通道等。
只有激励和培养好人才，才能够保证集团的长期发展。
综上所述，集团管控方案是一个企业实现整体管理和协同发展的关键。
一个健全的集团管控方案需要明确集团的愿景和战略定位，建立高效的组织架构和沟通机制，制定合理的目标和绩效评估体系，注重风险管理和内部控制，以及重视人才培养和激励机制。
集团管理制度建设工作要点
集团管理制度建设工作要点为进一步提高集团管理工作水平，推动管理制度建设的科学化、规范化、制度化，战略规划部在借鉴国内外大型公司管理制度建设经验的基础上，特制定本工作要点。
一、工作职能界定战略规划部主要工作职能之一的管理制度建设，不同于一般意义的企业管理职能。
其管理定位主要侧重以下几个方面：（一）根据集团发展战略要求，主要负责集团核心管理制度体系建设方面的研究，提出集团管理变革与制度创新的建议和可供选择方案。
（二）组织评估和审核集团总部各职能部门和所属公司管理变革与管理制度建设方案。
（三）参与组织、跟踪、评估、检查集团管理变革方案实施和管理制度体系建设的情况，及时提出改进和完善的建议。
（四）集团管理制度建设工作的职能分工：1、战略规划部负责集团管理变革和主要管理制度体系方案的研制，对集团管理变革的实施和管理制度体系的运行状况进行跟踪、反馈、评估和检查。
2、集团办公室负责协调总部规章制度的制订、检查落实和完善工作。
3、集团运营管理部负责协调所属公司业务运行制度建设、检查落实和完善工作。
4、集团各职能部门负责分管业务的管理制度建设、检查落实和完善工作。
二、工作范围与重点（一）集团总部的管理制度体系1、集团法人治理结构2、集团管理定位、管理模式3、集团组织结构及工作职能4、集团核心管理流程5、集团人力资源管理系统6、集团财务及风险防范系统7、集团信息化管理系统规划（二）集团所属公司的管理制度体系1、公司法人治理结构2、公司战略管理系统3、公司财务及预算管理系统4、公司风险防范管理系统5、公司业务运营监控管理系统6、公司薪酬与绩效管理系统三、工作方式（一）管理方案的研制：采取开放式研究方法，组织和协调中外管理咨询公司，为集团管理变革方案和管理制度体系建设提供咨询服务。
（二）管理方案的评估：广泛利用外脑，组成专门的管理制度建设评审小组，评估与论证集团内部的各项管理制度。
（三）管理方案和制度实施的检查：会同总部各职能管理部门，通过三种形式将工作制度化：1、全面检查：（1）结合年终绩效考核，每年对集团总部的管理制度体系进行一次全面检查。
推行财务集约化管理模式应关注的几个重要问题
浅谈推行财务集约化管理模式应关注的几个重要问题摘要：财务集约化管理是一种适应于现代大型集团企业的科学、有效、先进的管理模式，它将集团内部的人力、物力、财力和管理等各项生产资料进行有效组合和优化配置，发挥最大资源效应，并以高效、节约为价值取向，有效降低成本费用，提高经济效益。
笔者通过电网企业稳步推进财务集约化管理的实践，结合企业实际情况，浅薄阐述推行财务集约化管理模式应当重点关注的的几个问题，与大家共同学习和研究，以提高财务集约化管理的实用性和实效性。
关键词：财务集约化管理；优化配置；资源效应；价值取向；经济效益一、解析财务集约化管理的内涵集约化管理的基本内涵有本义和现代义两种解释。
《辞海》解释其本义为：“集约”是指农业上在同一面积投入较多的生产资料和劳动进行精耕细作，用提高单位面积产量的方法来增加产品总量的经营方式；现代意义的“集约化”的内涵，则是从前苏联引进的。
1958年，苏联经济学家第一次引用“集约”一词，是指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。
也就是说，集约化原是经济领域中的一句术语，本意是指在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式。
国家电网公司实行财务集约化管理，系通过对公司系统内部的人力、物力、财力和管理等生产要素进行统一整合和优化配置，以充分发挥集团内部资源，实现最大资源效应，同时，在统一配置生产要素过程中，以节俭、高效为价值取向，达到降低成本和提高经济效益的目的。
笔者认为，在推行财务集约化管理新型模式下，只有完全理解财务集约化管理的真正涵义，真正掌握财务集约化管理的深邃思想，并且对影响财务集约化管理效果的关键因素和存在的问题进行综合分析和有效把控，才能取得更佳的管理效果。
二、发挥主观能动性与集权“度”的问题财务集约化管理是适合大型集团企业经营的一种先进、科学且行之有效的管理模式。
集团公司信息化整体规划
集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保 证信息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯 技术等的基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、 网络(信息)安全等。
目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对 网络带宽的要求，同时内部实行严格的网络管理，制定了完整的网络及信息安全治 理制度，通过相关设备实现内部网络行为严格管理。
但直属单位及子公司在计算机 硬件配置、网络带宽等基础设施及管理制度、措施等方面有待提高。
规划本着统一 标准实施，统一制度管理的原则，统一规划，标准管理。
目前除提溴厂外，其他单 位、子公司均已具备光纤入的条件，建议统一部署 10M 光纤，保障管控业务带宽, 做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全管理，加强工作人员计算机 应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。
以下为各直属单位、子公司计算机及网络基础情况：(台) (06 年之后微机)浪潮 浪潮 浪潮 浪潮 浪潮 浪潮10M 光纤 4M 光纤 3G 无线网络 4M 光纤 2M ADSL 2M ADSL制盐厂 化工厂 提溴厂 热电 海晶塑料 海晶汇利硬件配置较低 (06 年之前微机)总数 硬件配置较高 管控最低 需求带宽42 27 15 3 5 82M 2M 2M 2M 2M 2M77 29 19 13 15 13无 无 无 无 无 无35 12 4 10 10 5目前 带宽海建发64 36 28 4M 光纤2M 用友无海丰公司53 39 14 4M 光纤2M 浪潮无海晶聚合25 14 11 2M ADSL 2M 浪潮无海晶新利21 15 6 2M ADSL 2M 金蝶无海光14 10 4 2M ADSL 2M 浪潮无环卫公司3218142M ADSL2M用友无提溴厂地处僻静，固定网络不易部署，而且采用固定网络接入费用较高，规划采用 3G 无线网络方式接入互联网，内部加强网络管理和带宽管理，保障管控业务所需带宽，稳定运行。
集团管控常见的十大问题
集团管控常见的十大问题集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。
有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。
子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。
集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。
甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了。
企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。
现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。
产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。
企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。
集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。
许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。
甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。
可以想见，那一定是非常糟糕的。
第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。
集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。
看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。
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集团化管控体系建设工作的几个重点方面当前，集团公司集团化管控体系建设工作才刚刚起步，集团化管控制度体系尚处于完善阶段，还存在法诸多不足。
下一步，集团公司应从以下几个方面着手加强集团化管控体系建设工作。
一是加强法人治理体系建设。
加快推进集团公司及所属企业现代企业制度建设，规范法人治理结构，明确权责关系，完善法人治理管控体系。
加强章程管理，完善会议事规则和工作规则建设，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，完善建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。
规范法人治理结构与党组织、职代会、工会之间的关系，完善党组织参与企业重大经营决策问题的途径和方法，充分发挥职代会、工会民主管理和民主监督职能。
二是加强董(监)事及高管人员管理。
逐步建立外部董(监)事制度，发挥外部董(监)在董(监)会决策中的积极作用；逐步建立完善市场化选聘经营管理者机制，加强企业后备经营管理人才的培养教育；建立健全沟通与汇报机制，加强对所属企业外派董(监)事、经理层高管人员的管理。
三是强化重大经营决策管理。
建立健全重大经营决策管理制度，规范决策程序，不断提高决策的科学性和民主性，防范和规避风险，维护出资人权益，并确保集团公司的实质性管控
四是加强职能管控。
根据相关制度的规定，围绕经营目
标、预算目标从战略规划、经营目标和计划、投资、资产、工程建设、人事、信息控制、行政、安全环保、党群与纪检等项管控职能对所属企业的经营运作进行全面监控。
五是强化财务与会计控制。
建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。
健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。
监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系。
对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。
六是加强风险管控。
建立健全风险控制体系，加强对重大事项、重点业务、关键环节的审计，梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价，加大高风险环节的排查力度，建立责任到人的风险事项排查化解机制。
企业重要决策事项须经法律事务部门审查，重要规章制度、重大合同文本须进行法律审核，重大决策须出具法律意见。
要建立和完善法律风险内控制度，切实规避法律风险，维护企业合法权益。
（集团公司董事会秘书处）。