『原创』某轮胎厂TPM改善案例
TPM管理―工厂全面改善案列分享(精)
TPM管理—工厂全面改善案列分享某企业有个开放式的大办公室，里面有300多人办公。
但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉。
公司高层知道这件事后，要求行政部出台措施、强化管理，尽快解决这个问题。
为此，行政部采取了一些措施。
例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭”；有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下班时检查是否关灯；还有人提出采用点检表，要求员工轮流值班，发现问题、解决问题；最后，还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款等。
最后的结果如何呢？一段时间过去后，结果并不理想。
这时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力、员工素养低下。
事实上，这种抱怨既不客观，更不能解决问题。
此时，管理者应该自问：是不是真的有这样严重的问题？在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有两类比较好的方法：第一类是宾馆的做法。
宾馆如何解决这类问题呢？在宾馆住宿过的人都会发现，宾馆将钥匙和开关变成联动的形式：打开房门，将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源；而离开房间时，必须取出钥匙卡，此时电源自动关闭。
这样，很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问题。
为什么酒店能做到而工厂反而做不到？原因在于酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会重视能源的消耗，但他重视房间的安全，重视钥匙卡。
因此，酒店设置了联动的开关，客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被关掉了。
这样做是基于一个考虑，酒店的客人并不愿意听酒店关于节约能源的呼吁，因而需要创造一种机制让他们不知不觉地遵守。
同样，企业也应该创造方法来有效执行机制，而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。
第二类是纠错机制。
这是丰田公司的一种执行方法：当最后一个员工锁门的一刹那，一张卡通从上方掉下来，上面写着：“您关灯了吗？”设想一下，任何员工在接到这个提示的同时会怎么做？他会反问一下自己关灯了没有，如果没有关，那么回过头来把它关掉就是了。
TPM改善改善实例
改善前
改善后
改善事例
Improve
改善名
老练电刷自动清扫装置
LINE
1。2
工程
TUBE科
工序
A/G
改善的主要说明；老练电刷上的铜粉多，难清扫，影响了托盘的工作性能。在轨道上安装 数排刷子，自动对行走中的托盘电刷进行清扫。使托盘的工作性能大大提高。
改善前
改善后
改善事例
Improve
改善名
轨道自动清扫装置
LAC UL/D～I/S组立传送带材质改善
工程
LAC
工序
LAC---I/S
改善改前善的主要说明：传送带材质改善
改善后
不易磨 损材料
改善事例
Improve
改善名
Hale Waihona Puke Dipping槽改善LINE
2#Line
工程
LAC
工序
LAC
改善改前善的主要说明：1.弹簧支架直径减小 2.Dippin改g槽增善加后排气孔
改善名
LINE
3#
工程
SCREEN
工序
屏裙边粉残留多发，工程不良多，加装毛刷洗净工位。
G、B、R
改善前
改善后
改善事例
Improve
4#LINE R、G、B封接面洗净工位改善
改善名
LINE
4#
工程
SCREEN
工序
原来的海绵筒洗净工位，洗净能力底，改善为海棉带清洗双工位。
封接面洗净
改善前
改善后
改善事例
改善名
LINE
3#、4#
工程
MASK
I/S存放过高，致使底部I/S变形严重，制作隔离板双层存放
轮胎厂提案改善案例成型巡检
轮胎厂提案改善案例成型巡检一、引言在轮胎制造过程中，成型巡检是一个关键的环节，它直接影响到轮胎质量和性能。
因此，对成型巡检的改善和提升是轮胎厂必须重视的任务。
本文将从不同角度探讨成型巡检的改善案例，并提出相应的解决方法和建议。
二、成型巡检的重要性成型巡检是在轮胎成型过程中对轮胎进行检查和测试，以确保轮胎的质量符合规范要求。
良好的成型巡检可以帮助轮胎厂提高产品质量、降低不良品率，保障用户的安全和满意度。
三、改善案例1：自动化检测设备的引入3.1 问题描述传统的成型巡检通常依靠人工检查，效率低下，容易出现漏检和误判情况。
同时，人工检查也存在主观性较强的问题，容易受到人员水平和状态的影响。
3.2 解决方法引入自动化检测设备是改善成型巡检效率和准确性的重要手段。
通过使用高精度的传感器和先进的图像识别技术，可以对轮胎进行全面、快速而准确的检测，大大降低漏检和误判的风险。
3.3 实施步骤1.调研市场，选择适合轮胎成型巡检的自动化检测设备。
2.与供应商合作，定制和购买相应设备。
3.安装和调试设备，确保其正常工作。
4.培训操作人员，提高其使用设备的技能。
5.逐步替代人工检测，实现全面自动化的成型巡检。
四、改善案例2：数据分析和反馈机制4.1 问题描述成型巡检产生了大量的数据，但往往无法及时和有效地利用这些数据。
因此，轮胎厂无法准确了解巡检情况和问题状况，也无法及时采取相应的改进措施。
4.2 解决方法建立数据分析和反馈机制是改善成型巡检的重要手段。
通过建立数据采集、存储和分析系统，可以对巡检数据进行全面的分析和挖掘，及时发现问题，预测趋势，并及时采取改进措施。
4.3 实施步骤1.设计和建立巡检数据采集系统，并确保其与成型设备的数据接口连接。
2.建立数据存储和管理系统，确保数据的安全和可靠性。
3.制定数据分析流程和算法，对巡检数据进行准确的分析和挖掘。
4.建立问题反馈机制，确保问题能够及时上报和解决。
5.及时采取改进措施，并对其效果进行评估和追踪。
工厂全面改善TPM实战教材(
工厂全面改善TPM实战第1讲我们离世界工厂有多远有个著名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。
”一、管理者的困惑：如何强化管理？第一类是防呆机制：这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺利完成的基础之上的。
第二类是纠错机制：是指当人们犯错误的时候，机制会自动在错误造成后果之前帮助他们纠正。
二、管理中制度固然重要，但机制更重要！机制的定义是“结构化的方法”，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。
管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、上台阶。
企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵魂。
三、管理和监督固然重要，但自主管理更重要！客户永远不会惟命是从，客户只关注自己的利益。
有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可。
四、丰田等企业为什么会成功，丰田为什么能够持续成功1.追求精细化管理，维护管理工具丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。
丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TQM、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。
这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。
2.注重人才的培养丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。
它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。
人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。
公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习氛围，创造人才辈出的局面。
正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。
五、三星、理光、佳能的管理提升1.理光和佳能在竞争中脱颖而出在日本，有两个行业是持续成功的：第一是汽车行业，以丰田汽车公司为代表；第二是办公自动化行业，以佳能和理光为代表。
工厂全面改善TPM实战(可编辑).doc
工厂全面改善TPM实战(可编辑)工厂全面改善TPM实战第讲我们离世界工厂有多远【本讲重点】引言他们为什么成功世界工厂的四大特点制造业保持竞争优势的方法前言有个著名的企业家曾经说过：ldquo企业要点点滴滴地追求合理化使管理最简单化。
rdquo但是在实际管理中一个简单的问题往往会变得很复杂很多管理者都在困惑：究竟该如何强化管理呢？通过如下的案例我们希望能总结出一些经验教训。
【案例】管理者的困惑：如何强化管理？某企业有个开放式的大办公室里面有多人办公。
但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉。
公司高层知道这件事后要求行政部出台措施、强化管理尽快解决这个问题。
为此行政部采取了一些措施。
例如在门上贴上一个告示ldquo人走灯灭rdquo有人提出制定标准要求保安加强巡视每天下班时检查是否关灯还有人提出采用点检表要求员工轮流值班发现问题、解决问题最后还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款等。
最后的结果如何呢？一段时间过去后结果并不理想。
这时候公司高层开始抱怨行政部门管理不力、员工素养低下。
事实上这种抱怨既不客观更不能解决问题。
此时管理者应该自问：是不是真的有这样严重的问题？在实际管理过程中有一些企业表现得很优秀它们通常有两类比较好的方法：第一类是宾馆的做法。
宾馆如何解决这类问题呢？在宾馆住宿过的人都会发现宾馆将钥匙和开关变成联动的形式：打开房门将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源而离开房间时必须取出钥匙卡此时电源自动关闭。
这样很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问题。
为什么酒店能做到而工厂反而做不到？原因在于酒店遵循一个前提即考虑到客人不会重视能源的消耗但他重视房间的安全重视钥匙卡。
因此酒店设置了联动的开关客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被关掉了。
这样做是基于一个考虑酒店的客人并不愿意听酒店关于节约能源的呼吁因而需要创造一种机制让他们不知不觉地遵守。
同样企业也应该创造方法来有效执行机制而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。
TPM改善案例
TPM改善案例引言Total Productive Maintenance（全面生产维护，简称TPM）是一种管理方法，旨在通过将设备维护和生产活动整合到一起，实现设备连续生产和提高生产效率。
本文将介绍一个TPM改善案例，以展示如何利用TPM方法有效改善生产设备维护和生产效率。
案例概况公司背景案例公司是一家汽车零部件制造企业，生产过程涉及多个工序和设备。
由于设备维护不及时和效率低下，导致生产效率低下，设备故障频繁，增加了生产成本和产品质量问题。
目标该公司决定引入TPM方法，并设定了以下目标：1.提高设备稼动率：减少停机时间，增加设备连续运行时间。
2.提高生产效率：减少设备故障次数，增加生产产量。
3.降低维护成本：通过定期检查和维护，减少设备故障和维修费用。
4.提高员工参与度：鼓励员工积极参与维护和改善活动，增强团队合作精神。
TPM改善措施1. 培训和意识提升在实施TPM前，公司组织了针对员工的TPM培训和意识提升活动。
培训内容包括TPM概念、目标和作用，以及如何进行设备保养和维修。
通过培训，增强了员工对TPM的认识和重要性，提高了他们参与TPM改善活动的积极性。
2. 制定清洁和保养标准公司制定了设备的清洁和保养标准，明确了各类设备的保养周期和方法。
针对不同设备，制定了具体的保养清单，包括润滑、紧固件检查、清洁等内容。
员工按照标准操作，定期对设备进行保养，减少设备故障的发生。
3. 建立设备维护记录为了有效管理设备维护情况，公司建立了设备维护记录系统。
员工在保养设备时，需填写保养记录，包括保养日期、保养内容、使用的工具和材料，以及发现的问题等。
通过记录，管理层可以了解设备的维护情况，并根据需要进行进一步的改善和调整。
4. 引入设备自动化监控系统为了及时发现设备故障和异常情况，公司引入了设备自动化监控系统。
该系统可以实时监测设备的运行状态，发现异常时及时报警。
监控系统还可以记录设备的运行数据，为后续的设备维护和改善提供依据。
『原创』某轮胎厂TPM改善案例
『原创』某轮胎厂TPM改善案例某轮胎厂TPM改善案例TPM设备管理前期应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。
这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现的问题，结合现场工程师的经验改进设备。
”这是一家大型汽车轮胎企业，拥有职工6000 多人，总资产达20多亿元。
主导产品有斜交胎、乘用轻卡子午胎、全钢载重子午胎、半钢载重子午胎。
其主导品牌被推举为中国轮胎工业十大民族品牌。
轮胎橡胶行业属于设备密集型工业，其生产性和品质水平的发挥主要依赖于设备的保证，此前，这家工厂从来没有进行过这方面的培训，两年来企业发展迅速，员工队伍急剧扩张，新设备不断增加，60%以上的员工入厂不到半年，不仅维护保养甚至连设备的操作技能都明显不足，因此迫切需要一种方式能够快速地维护设备的稳定，早期防止设备劣化发生。
正是在这种背景之下，2003年5月份，新上任不久的年轻总经理，想到了咨询公司的专家们，为什么不请具有丰富实践经验的咨询顾问来协助推行TPM呢？一、什么是TPM？经过公司有关部门的多方联系，请到了曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家，03年5月份的一天，在工厂主要干部的陪同下，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断，在现场看到和了解到，这家工厂有过推行5S的基础，通道、地面比较干净，但是设备的清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗，橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理……“做TPM，就是要做到自己的设备自己维护”，回到会议室后顾问同大家交流。
听到这种论调，生产部门的干部一惊，维修部门的干部狐疑且暗喜。
惊的是，生产任务这么紧，哪有时间做什么TPM，而且生产人员负责操作设备，维修人员负责修理保养，这样的分工天经地义，从一开始就是这样的；疑的是，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？喜的是，生产操作人员都去做自主维护，那么维修人员不就会轻松了吗？有一位负责维修部的高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐：我们知道操作者应该做自主保养，我们的维修人员也早有怨言，但这是公司规定，我担心这样讲，以后维修人员就更不愿意做日常保养了。
工厂全面改善TPM实战
今天
维 修部 负责人
外委维修 演变
2
做好维修 外委工作
产品设备开发管理支柱- 目标和系统
n 建立系统来定义、设计低成本，少缺陷并且考虑了客 户需求的项目。
n 在满足业务、技术达标基础上，在设计上减少出现故 障, 缺陷的可能性 -- 包括产品，材料，和影响生产的 设备项目。
n 支柱主要系统:
n 项目管理系统 n 故障, 缺陷记录系统 n 反馈系统 n 设计方案分析系统 n…
关键的共同责任
n together, take corrective action to resolve problems 共同以正确方法来解决问题
solve problems and improve 工t厂h全e面改e善TqPMu实战ipment
Visual Management
结果可视
n are results ok? are tasks being done on-time? 处理结果都正常吗？任务都能准时完成吗？
环境。
n 支柱主要系统:
n 安全巡视系统 n 行为记录及反馈系统 n 风险预测系统 n 安全图 n 绿十字日历 n 。。。
工厂全面改善TPM实战
3 AM自主维护实战
➢ AM自主维护的概念 ➢ AM自主维护七个步骤 ➢ AM自主维护案例分享 ➢ AM自主维护应用研讨
工厂全面改善TPM实战
维修职能的演化
A failure is the tip of the iceberg!
磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘 腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷 破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。
Wear, play, slackness, leakage, dust, dirt, corrosion, deformation, adherence of raw materials, surface damage, cracking, overheating, vibration, noise, and other abnormalities
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某轮胎厂TPM改善案例TPM设备管理前期应充分集中生产和维修工程师的丰富经验，尽可能考虑维修预防（MP）和无维修设计。
这一目标体现在设备投资规划、设计、研制、安装、试车及负荷运行各阶段，随时根据试验结果和出现的问题，结合现场工程师的经验改进设备。
”这是一家大型汽车轮胎企业，拥有职工6000 多人，总资产达20多亿元。
主导产品有斜交胎、乘用轻卡子午胎、全钢载重子午胎、半钢载重子午胎。
其主导品牌被推举为中国轮胎工业十大民族品牌。
轮胎橡胶行业属于设备密集型工业，其生产性和品质水平的发挥主要依赖于设备的保证，此前，这家工厂从来没有进行过这方面的培训，两年来企业发展迅速，员工队伍急剧扩张，新设备不断增加，60%以上的员工入厂不到半年，不仅维护保养甚至连设备的操作技能都明显不足，因此迫切需要一种方式能够快速地维护设备的稳定，早期防止设备劣化发生。
正是在这种背景之下，2003年5月份，新上任不久的年轻总经理，想到了咨询公司的专家们，为什么不请具有丰富实践经验的咨询顾问来协助推行TPM呢？一、什么是TPM？经过公司有关部门的多方联系，请到了曾经为三星工厂和海信工厂推行TPM的顾问专家，03年5月份的一天，在工厂主要干部的陪同下，咨询顾问对生产现场作了一个简短诊断，在现场看到和了解到，这家工厂有过推行5S的基础，通道、地面比较干净，但是设备的清洁和保养状态堪忧，工人只负责操作设备，下班后就离岗，橡胶部件加工散落的边角料和废弃物散落地上后都要由维护保养人员清扫和处理……“做TPM，就是要做到自己的设备自己维护”，回到会议室后顾问同大家交流。
听到这种论调，生产部门的干部一惊，维修部门的干部狐疑且暗喜。
惊的是，生产任务这么紧，哪有时间做什么TPM，而且生产人员负责操作设备，维修人员负责修理保养，这样的分工天经地义，从一开始就是这样的；疑的是，工厂多年前就在倡导操作者要进行日常保养却没有实际效果，难道现在的TPM有什么不同吗？喜的是，生产操作人员都去做自主维护，那么维修人员不就会轻松了吗？有一位负责维修部的高级主管还特意把顾问拉到一边悄悄嘱咐：我们知道操作者应该做自主保养，我们的维修人员也早有怨言，但这是公司规定，我担心这样讲，以后维修人员就更不愿意做日常保养了。
TPM（Total Productive Maintenance）即全面生产性维护。
1951年，美国提出了PM，日本企业在PM基础上，经改良后，形成了现在的TPM理论。
它以与生产密切相关的设备为切入点，通过设备，工作环境的改善来改善人的看法，想法，进而改善企业的体制。
培训引导观念转变实行变革的第一步就是转变观念，TPM也不例外。
顾问专家们根据培训目的和培训对象的不同设计了一系列培训课程，称之为TPM大学课程，这些课程包括了针对部长级以上干部的《TPM经营干部课程》，针对科长和主管级别的《TPM管理人员课程》，为培养企业内部TPM专家而开设的《TPM专家培养课程》，以及面向现场班组长的《TPM现场实践课程》。
TPM是以设备为中心开展的活动，就像人类生病了会去看医生一样，设备也是有生命的物体，设备出现故障了，就要请专业维修人员来医治，这叫做事后保（BM，Breakdown Maintenance）。
人为了强身健体，要做预防保健，还要定期去体检，对于设备来讲，就叫做预防（PM，Preventive Maintenance）。
有些人的疾病是先天性带来的，要预防这一点就要实行优生优育，设备也同样存在先天性的设计缺陷，所以在设备交付使用后要实行改良保全（CM：Corrective Maintenance），还要将改良后的信息情报反馈到设备的采购和制造部门，以生产出保全性能更好保全费用更低的优良设备，这叫做保全预防（MP：Maintenance Prevention）。
TPM中的T即Total，强调的是全员，对于生产制造部门来讲就是要做好自主保全，也就是自己的身体要自己保养，自己的设备要自己维护。
我们人如果生病了，难道能埋怨医生没有做好检查吗？更多的时候，我们比医生还要清楚自己体内发生的微小变化，我们应该反省自己，好好检讨一下自己的饮食起居和日常保健习惯。
如果设备的操作者也能够认识到这一点，摒弃过去“我操作，你维护”的陈规陋习，每日或定期地进行一些诸如紧固、注油、清扫和点检活动，就可以及早发现设备的缺陷和异常，从而及早采取对策，避免故障或不良的发生。
二、TPM的支撑体系TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求生产效率最大化的整体活动，典型的TPM一般包括八大支柱和两大基石。
结合该轮胎企业的自身特点，咨询顾问选择了在TPM导入初期首先以制造部门为中心推行自主管理和课题改善活动，其次是以设备部门为主的专业保全活动。
TPM的八大活动是相互联系和相互补充，任何局部的活动都很难取得巨大成果。
但是由于每个企业的产品、设备、组织、环境、历史、文化等都有其不同的特点，因此，在具体推行的时候，可以灵活选用和搭配TPM的八大活动，最终建立起以八大支柱为支撑的TPM体系。
TPM的推进程序顾问专家进驻工厂后，组织成立了TPM推进办公室，由工厂厂长亲自挂帅，从生产现场物色了4名积极好学并充满活力的员工作为专职的TPM推进担当，每日和顾问一起工作，接受顾问老师的指点，用专家的话讲，这4个人是工厂的第一批革新“火种”，将成为企业内部的TPM专家。
遵循TPM展开的程序，制定出了TPM中长期发展计划和短期的作战计划。
TPM的展开程序，一般分为12个阶段，这是日本在1983年提出的方式，之后大多数企业在导入TPM时都采用这样的程序，企业可以根据自身的特点和实际情况有所变化，但是有两点需要特别注意：1）持续的5S活动是TPM展开的基础；2）TPM是一门功夫，需要三到五年持续不懈的推进方能初见成效。
在推进的过程中最重要的是要做到领导率先垂范。
TPM活动推行之初，由于缺少高层领导的参与支持，工作推进十分缓慢，不少干部躲着走。
为了快速扭转这种局面，在一次阶段报告会上，顾问给大家举了一个三星推行TPM 的故事。
93年，三星社长李健熙带领三星高层前往法兰克福开会，临上飞机前，收到了一封日本专家的信，在信中日本专家表示，TPM活动开展的效果很不理想，自己却拿着三星给予的优厚报酬，实在愧对期望，请求解除职务，并提出开展TPM活动首先必须是公司的一把手亲自抓，才能见到实效。
这封信对李健熙触动很大，下了飞机，李健熙取消了原来的会议主题，改为讨论TPM的推行，并决心从自己开始，身体力行、以身作则，亲自推行TPM。
即使这样，三星在推行TPM的过程中也遇到了很大的困难。
变革就像昆虫蜕皮一样痛苦。
为了体会这种破旧立新的痛苦，从三星集团的社长到普通员工在就餐时，都将右手绑起来，改用左手使用餐具就餐，这种意想不到的苦难，让每一位三星人都感受到了革新的艰难。
三、以5S为基础的自主保全自主保全是TPM的一个最大特点，它是指生产一线员工以主人的身份，对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的活动。
具体来说，是通过对设备的基本条件（清扫、注油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善的活动。
它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标，分7个阶段循序渐进地展开。
其中，持续不断的5S活动是TPM成功的一大基石。
5S指的是整理、整顿、清扫、清洁和修养。
阶段（STEP）活动内容：1.初期清扫以设备为中心彻底去除灰尘污染，彻底发现并解决微缺陷:制定4种LIST（缺陷发现LIST，发生源LIST，困难部位LIST，疑问点LIST）。
2.发生源困难部位对策树立发生源对策，采取防止飞散的对策；改善清扫困难部位来缩短时间。
3.清扫，注油临时标准制定进行润滑机能教育；进行润滑总点检；制定在指定时间内能够完成清扫注油的基准。
4.总点检按总检查科目进行技能总检查；改善设备检查方法；制定在检查时，确实能进行的检查的基准。
5.自主点检制定自主保全基准周期表；遵守以设备为对象的活动基准，并踏实地作好日常保全；以故障“0”为目标。
6.工程品质保证开展不良为“0”活动；开展不生产不良的活动以工序，设备来保证品质并以不良“0”化为目标。
7.自主管理现在的水平上维持，改善，继承“TPM就是做大扫除，就是形式而已”，终于有一天，这种传闻和观点越积越盛，在工厂内蔓延，三厂的不少员工和干部们热情渐渐低落，甚至厂长也跑来找顾问请教，是不是我们的方向错了，现在每天工作任务这么紧，还要天天做TPM，也没有见到故障率有明显下降。
针对这种情形，咨询顾问指出，TPM是一门慢功夫，既然是功夫，就没有速成之说，日积越累，勤加苦练才能有所收获。
以天津三星某工厂为例，推行TPM的0 Step用了近两年左右的时间，当海尔、海信的领导干部们到三星工厂参观，惊讶于工厂的TPM成就时，其推行的TPM刚刚进入1 Step，这一阶段用了半年多的时间，目前也不过是处于TPM 2Step。
四、与自主保全相结合的专业保全提倡和强化自主保全，并不等于放松专业保全，专业保全对自主保全也起着很重要的支持作用。
有一天，一位维修主管气冲冲地找到TPM推进办公室说：你们都让操作工自主保全紧固螺丝，结果，用于调整设备水平的螺丝也被紧固了几圈，这不是弄巧成拙吗？你们说怎么办？TPM推进担当意识到失误的发生，同时也感到没有设备专业人员的技术教导和支持，盲目的开展自主保全是有害无益的。
以此事件为契机，安排了设备技术人员对生产现场的TPM组长进行保全技能培训，根据员工的合理化提案，将只能由专业人员调整的用于控制设备平衡度的螺丝头涂上了红漆，这样做也可以同时帮助设备操作者在进行日常保养的时候发现螺丝是否松动，以通知设备维修人员调整。
TPM的自主保全通过设备操作者的参与解决的是设备的微小缺陷，对于设备的定期检修和劣化测定等专业技能强的工作仍然需要依赖于设备维护部门的专业保全。
二者的结合就好像自行车的两个轮子，缺少一个前进都很困难。
这时候，顾问团队提出了导入专业保全结合自主保全的TPM方式，并以工程标准的方式制定出明确的书面标准来稳定和固化改善的成果，在活动中以车间为单位设立了TPM示范机台和模范小组，以此为标杆成为其它小组的学习交流对象。
专业保全的根本目的就是降低维持设备一生（LC：Life Cycle）的总成本，即降低设备的生命周期成本LCC（Life Cycle Cost），提高企业的生产性，也就是说以最少的成本发挥设备最佳的机能。
专业保全主要有两大活动。
一个是提高设备信赖性的活动，尽量减少设备保全，即不让设备发生故障的活动。
另一个是提高设备保全性的活动，对设备的保全作业更加效率低处理，即故障发生时快速修理的活动。
设备的信赖性用MTBF（Mean Time Between Failure）衡量，即MTBF=总运转时间/总故障件数；设备的保全性用MTTR（Mean Time To Repair）衡量，即MTTR=总故障时间/总故障件数。