企业财务流程再造研究

企业财务流程再造研究
摘要：信息革命为企业带来机遇的同时，也带来了风险。

企业原有的财务流程难以适应新形势下的管理需求，财务流程再造势在必行。

这就要求我们从企业的管理需求出发，审视企业财务流程现状面临的问题，重新设计和构建适应现代管理环境和客户需求的财务流程体系。

关键词：财务流程再造信息化绩效评价
一、传统会计流程的缺陷及企业财务流程再造的必要性
传统的会计流程面向的是单一的会计活动，它通过顺序式的财务业务流程搜集、汇总和分析企业财务活动中所产生的会计信息，为企业提供会计服务。

这种会计流程由于内容的单一性和相应的滞后性已经无法满足现代企业的管理需求。

正是基于此，对传统会计流程进行改造，依托先进的信息技术，从满足内部管理和客户需求的角度出发，建立起以价值增值为目的的新型财务管理流程就显得尤为必要。

对于企业而言，现代财务流程体通过信息系统能够自动采集企业产生的所有信息，能够大幅提高企业信息的利用率。

并且由于是采用事件驱动的流程管理理念，能够交叉处理多元化的信息，满足企业个性化的管理需求，从而为企业的复杂管理活动提供决策支持，帮助企业在纷繁诡谲的市场竞争中赢得
一席之地。

二、企业财务流程再造的实施过程
（一）对企业内部财务流程的诊断分析
企业财务流程再造的首要步骤就是对内部现有的财务
流程进行诊断分析，从而判断和找出内部财务流程的问题和症结所在。

企业要全面检视现有的管理业务活动，从产品研发设计、车间生产、库存管理和市场营销，结合企业不同的业务模块进行有针对性的资料搜集和流程描述，尤其是要梳理和描述出企业的核心业务流程。

在业务流程诊断的过程中，诊断人员要明确流程的要素和相应的内容。

通常来说，一个完整的业务流程包括流程目标、输入信息、输出结果、控制活动、流程接口、流程效果等，诊断人员在进行流程分析的过程中，一定要抓住业务活动内容，结合流程要素，借助流程分析工具科学、准确地描述出企业的流程体系。

在流程分析的过程中，要注重资金流、信息流和人流的流向和控制。

在流程描述的过程中，诊断人员可以将复杂的业务活动分解为相对简单、基础的作业单元，对作业单元进行流程描述，最后再加以汇总成企业的完整的流程体系图。

与此同时，企业要建立起科学的风险评估体系，对财务流程中的风险进行合理分析和预判，着重考察核心、高风险的业务流程。

财务流程再造比较专业，企业也可以委托第三方的专业咨询机构进行研究和提出设计方案。

（二）明确财务流程再造的目标和原则
在财务流程再造之前，企业必须明确财务流程再造的目标和原则，即企业实施财务流程再造的目的是什么，新的财务流程需要帮助企业完成或实现什么的管理目标；同时，在财务流程再造过程中，企业需要遵循什么样的原则和依据。

在设计和构建现代企业的财务流程时，企业必须从传统的财务会计理念向管理型会计理念转变过来，从面向客户、面向管理、面向需求的角度出发，树立价值增值的财务流程管理目标，即财务流程的设计与实施是为了服务于企业的价值增值要求，同企业的战略目标相契合，如此才能增强再造财务流程的生命力与执行力。

财务流程再造过程中，企业需要满足几个原则：全面性，全员性，合规性和适应性。

即财务流程的再造应当是面向企业内部管理全域性的，而不是某一流程、某一领域的；流程再造应当得到企业内部大多数员工的参与和支持；企业流程再造应当在相关法律法规和内控制度的框架下进行；流程再造应当针对和适应企业的管理环境，并帮助企业完成从资源型管理到知识型管理的转变。

（三）财务流程再造的优化设计
财务流程再造设计，应当在前期企业内部流程调研和诊断的基础上，针对企业财务流程的功能体系现状和问题，结合财务流程管理目标，提出相应的开发设计方案。

在设计过程中，企业应当从解决管理需求的角度出发，以财务驱动事
件为模块进行财务流程和功能设计。

企业需要对内部财务功能体系和需求有完整清晰的了解，并对内部各功能模块和流程进行准确、规范和清晰的定义，借助流程图等工具对财务流程进行整体规划，并依托信息技术对财务驱动事件进行单体模块开发和设计，最后完成各个财务功能模块之间的衔接、协调和整个流程体系的构建。

流程设计中，要注重规范数据标准和接口标准，同时充分引入和依托信息技术，完成对财务流程的横向和纵向改造，拓展企业的财务管理功能。

在财务流程设计的过程中，企业不应当忽略内部单元和外部客户的声音，而应当建立起畅通有效的信息沟通机制，在内部通过广泛动员、头脑风暴、部门会议等方式广泛征求部门、员工的意见；而在外部则要加强同客户的沟通和互动，了解和掌握客户的目标和需求，通过有效的协商来达成目标上的一致，满足客户的需求，真正实现为客户服务的价值目标。

（四）财务流程再造的实施推进和修正
财务流程再造的实施推进应当经历试点验证和推广上
线两个阶段。

在试点验证阶段，企业可以选择若干个业务系统单元进行模拟演练，做好试验数据信息的采集工作。

企业可以将再造流程实际运行情况同预期进行对比，找出差距，分析存在的问题，进行调整。

在试验前和试验阶段，企业一方面要做好对内部部门和员工的信息公开工作，及时告知相关部门和人员采用新的业务流程和管理系统；另一方面也要
做好数据备份管理和工作迁移管理。

避免因为流程改造而造成的工作衔接不畅和数据丢失等问题。

在新财务流程的实施中，企业也要通过合理的架构设计来保障财务流程体系的顺畅运行。

事实上，企业财务流程再造的设计与实施往往伴随着组织结构和人员岗位的调整。

企业需要通过调整组织架构和人员岗位来适应企业所面临的新的管理任务和客户需求，来适应企业所构建的新的财务流程体系。

新流程正式上线，也应当加强对新流程运行的动态监控和信息反馈，及时对出现的问题予以修正。

（五）建立财务流程再造的长效管理机制
企业要明确的是，财务流程再造并不是一次性的、固化的过程，而是一个长期性的、动态调整的过程。

换言之，这次进行了财务流程再造，对于企业而言并不意味着一劳永逸，从此不用在担心财务流程问题了；而是要依据企业所面临的市场环境和管理任务，不断积极地作出调整和适应，以一种动态调整的方式来为企业管理服务。

事实上，企业所处的市场环境每天都在发生变化，新产品、新需求、新环境、新技术等不断涌现出来，企业必须时刻保持能够同发展环境相适应的财务管理能力，这就要求企业必须建立起同不断动态变化的财务环境相适应的财务流程体系，这也就决定了财务流程体系的动态性和财务流程再造的长期性。

因此，企业应当积极总结此次财务流程再造的管理经验，并从长远的角
度考虑，将这种经验运用到建立企业财务流程再造长效管理机制上去。

企业应当探索从组织结构、管理机制、人才培养和绩效考核等多个方面尝试构建起财务流程再造的长效管
理体系，推动财务流程再造向长效化、动态化和常态化发展。

三、加强企业财务流程再造的对策和措施
（一）提高领导重视程度，健全组织保障
企业财务流程再造，领导重视是关键。

抓住了领导这个关键少数，财务流程再造才能够有效调动和聚集企业的内部资源，以便高效、高质地完成流程再造过程。

同时，领导的重视也能够影响到企业各部门和员工对流程再造的支持和
配合力度，有利于减轻流程再造实施推进的内部阻力。

在实施财务流程再造的过程中，企业应当按照项目矩阵的组织设计原则，建立起相应的财务流程再造项目小组，抽调各部门相关人员纳入项目小组，在充实和保证流程再造组织力量的同时，通过项目小组的方式将各部门和员工都吸引和参与进来，增强实施效果。

在流程再造过程中，要充分动员和听取部门、员工的意见，集思广益。

（二）完善绩效评价机制，加强人员培养
与此同时，企业还应当建立起财务流程再造的绩效评价机制，通过绩效考核和评价在关注项目进展效果的同时，也能够查漏补缺。

此外，企业应当建立起科学的“选、用、育、留”机制，加强人才队伍建设，培养高素质的财务管理人才
队伍。

开拓人才引进渠道，吸收具有多元化知识背景的财务管理型人才。

建立起科学的人才培养和激励机制，加强对现有人力资源的开发和激励。

四、结束语
信息时代的来临使得企业所处的市场环境发生了翻天覆地的变化，原有的财务流程体系已经不能适应新形势下企业的内部财务管理需求。

面对这种新变化，企业必须通过实施流程再造来建立起同新环境相适应的财务流程体系，如此才能与时俱进，在激烈的市场竞争中求得生存和发展的空间。

参考文献：
[1]刘洪海.基于财务共享视角的企业财务流程再造框架设计[J].商业时代，2014；30
[2]郭艳敏.浅析建筑企业财务流程再造[J].财经界（学术版），2014；18
[3]李玲玲.企业财务流程再造问题研究[J].财会学习，2015；07。