跟华为学习干部培养：“管理转身”的90天
向华为学习管理干部管理与培养明确导向抓好管理打造能奋斗的干部队伍课程大纲
向华为学习管干部管理与培养- 明确导向，抓好管理，打造能奋斗的干部队伍课程背景将领的作用是什么就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
任正非正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
企业只有通过向客户提供高性价比和高质量的产品与服务，满足客户需要，为客户创造价值，才能赢得与客户合作的机会，成为客户可持续信赖的合作伙伴，实现公司商业成功和长期生存与发展。
干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。
但是很多公司存在如下问题：管理干部很忙，但只是忙于事务性工作，到处救火，没有抓住管理岗位的关键价值工作，再加上相应的管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，最终造成业务交付效果不够理想。
作为管理干部，没有聚焦到岗位的管理职责，没有发挥出岗位的管理作用。
很多公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是干部管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。
现代公司之间竞争是干部的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。
想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为干部优势，建立起一个能够快速打造高质量干部队伍的干部管理与培养体系。
华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。
本课的目标就是要把华为公司最新的干部管理与培养的方法以及相应的实践介绍给大家。
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。
我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。
首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。
2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。
第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。
具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。
第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。
从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。
比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。
新晋管理者90天角色转变之道
四步轻松适应新岗位
自我准备
1
加速学习
2
主动沟通
4
3 调整策略
11
Part 3
履新后
90 天 角 色 转 变 计 划
第一步：自我准备
1
思考新旧工作之间的差别，心理上认可自己新角色的身份，从行为方式、思 维模式和价值观上更像一名管理者，提前进入工作状态
2
找到自己的弱点，找到自己容易忽视的职场领域，并进行相应的改进，若
S-初创启动
T-整顿转向
A-加速增长
英雄角色
先扮演管家角色 再扮演英雄角色
管家角色
R- 重新组合 英雄角色
S-保持增长 管家角色
14
Part 3
履新后
90 天 角 色 转 变 计 划
第四步：主动沟通
1
纵向沟通要及时：与上级的沟通，要控制上级对你的期望值 与下级的沟通，要保持团队一致
2
横向沟通要兼顾：兼顾横向关系（同级和其他部门）的沟通，
4
Part 1 履新前
你 做 好 准 备 了 么 ？
新官上任的你，知道应该怎么做吗？
5
Part 1 履新前
你 做 好 准 备 了 么 ？
五维管理图
上司
客户
我
同事
下属
6
Partபைடு நூலகம்1 履新前
你 做 好 准 备 了 么 ？
快速达到损益平衡点
损益平衡点
持续稳定创造价值
新晋管理岗位
消耗的价值
开始创造价值
17
Part 3 履新后
90 天 角 色 转 变 计 划
计划与员工的心谈题目
你从事此项职务多久了？ 你如何开始这项工作的？ 你在哪里长大？ 你如何找到第一份工作的？ 从那以后，你又做了些什么？ 你最喜欢工作中的哪些内容？ 你最喜欢同事身上的哪些特性？ 为什么特别看重这些特性？
管理干部90天转身计划赋能手册
2. 成功转型关键
1. 了解新的环境对角色的需求，识别风险； 2. 用系统的方法管理关键转型期； 3. 创造良性循环，打开局面，建立信誉； 4. 加速学习，提升领导力。
3. 是否能成功转型的主要区别
成功转型的主管
管理者90天转型赋能
干部90天转身计划 赋能手册
成功转型路径图 - 90 天行动计划
项目
0-5 Days Action Plan 促进转身
XX月XX日-XX月XX日
30 Days Action Plan 建立关系
XX月XX日-XX月XX日
60 Days Action Plan 走上轨道
XX月XX日-XX月XX日
未能成功转型的主管
▪ 具有卓越的知识并熟悉情况，善于迅速分清主次
▪ 往往来自于外部领域，在初始阶段花了太多的时间
▪ 太聚焦于工作任务（本身）的完成，忽略了建立并 ▪ 能够识别并发展各种关键关系，在组织中迅速建立
发展信任的工作关系，表现出习惯于独自做事的倾 人际网络并展现以团队为导向
向
▪ 能够把多个问题形成一个的愿景目标并激励下属为 ▪ 同一时间追求太多，缺乏有说服力的策略，无法聚
善于运用经验来开展工作 Doer Skilled at drawing on Experience to get work done 注重直觉，经验，行动 Values intuition, experience, action
解决问题者
善于想象和提供多种选择方案 Barnstormer Skilled at imagining and offering diverse alternatives 注重感受，想象，灵活性 Values feelings, imagination, flexibility
华为干部90天转身机制
华为干部90天转身机制华为干部90天转身机制拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提出：一个人在职业生涯的发展过程中，从最初独立贡献者到成为整个组织的最高层领导者、首席执行官这个过程中会进行7次转身。
每一次职位调整、转换都是一次重大的变化，在每一次变化中，干部的工作观念、技术要求和时间应用都需要有不同程度的调整。
当干部被任命到一个岗位后，他们首先面临的是角色的调整和对岗位职责的认知。
华为干部的成长路径较多呈现“之”字形发展路线（跨部门或跨业务的岗位轮换），很多时候，干部面对的是不同的管理场景和业务模式，新干部上岗的90天转身机制是解决这些问题的有效手段。
为了帮助新干部顺利度过令人忐忑不安的过渡期，华为设计了让管理者适应岗位变化的赋能活动，总结起来就是“管理转身”。
管理转身的关键在于最开始的90天，华为要在90天内帮助新任干部系统地理解管理的逻辑，整体把握管理角色，理解业务和组织管理，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助中层干部缩短成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势，让企业快速发展。
俗话说“新官上任三把火”，华为在这90天里也给新干部“烧”了三把火：一是角色认知，二是转身教练，三是任前管理。
特别之处在于，华为“烧”的这三把火是经过规划和设计的，第一把火是让新干部知道自己该干什么，第二把火是让新干部明白自己能干什么，第三把火则是对新干部的工作结果进行审视。
1.角色认知这是华为新干部必修的培训项目。
从基层的项目主管，到更高级别的国家业务领导者，都被通知在90天里完成这个学习项目。
这个项目会帮助新干部分析在新的管理岗位上要承担哪些关键角色（Who are you），为了扮演好这些关键角色，新干部应该展现哪些关键行为（How to do)，以及为了支持这些行为，要发展哪些方面的能力（Where you go)。
这个项目为期3个月，包括短期的封闭研讨学习和大量的实践要求。
2.转身教练上任90天内，除了导师，华为的每一位新干部还会被分配到一位转身教练，后者会帮助新干部分析从哪里了解新的环境，如何识别该岗位涉及的、需要联络的人员并帮助新干部与其建立协作性互动关系；帮助新干部规划90天转身期内与上司的5次关键谈话，并提供谈话清单；更重要的是，转身教练会与新干部一起，找出那个能够帮助他在新岗位上最快达成绩效结果的Quick Win 目标，帮助新干部实现这个目标，并让他与团队成员建立信任关系；同时，教练帮助新干部排除内心的障碍以及外部的干扰，确保新干部转身成功。
华为培训干部九条及四象限
层级二 设定并实现挑战 •主动设定并完成有难度但可实现的目标
层级三 做出成本/效益分析 •在仔细权衡投入和产出后，作出决定，采取行动使组织获得最大利益
层级四 敢冒经过计算的风险 •为了创造新的业务成就，提高效益，在不确定的情况下，敢于投入相当 数量的人力、物力和财力，冒经过计算的风险
四级后备队参考素质——塑造组织能力
第二类：责任结果不好，素质也不高
我们要清退那些责任结果不好的，素 质也不高的干部。
第一类：品德好、责任结果好、有领袖风 范
我们要选拔那些品德好，责任结果好的， 有领袖风范的干部，担任各级一把手。
第四类：责任结果好，但没有领袖风范
公司最难判断的是责任结果非常好，但没 有领袖风范的人。这些人可能是华为的英 雄模范人物。他们要转为管理者，我们要 从二个方向来解决。本人应多学习，多与 周边同事交流，丰富自己对案例的分析、 归纳能力。不满足自己的现状，严格要求 自己。实在不能提高自己素质的，要心态 平和地接受一般性的工作岗位，和比自己 年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可 能多一些对这些干部的培训，使他们掌握 一个自我学习的方法。
深度理解 •对他人行为产生的原因有深入的了解 •理解导致别人目前或长期以来的感受、想法、行为或担心的原因，采取有针对 性的措施以达到目标 •能够全面地认识他人，在基于对他人深刻了解的基础上，客观地评价对方的优 点和缺点
五级后备队参考素质——建立伙伴关系
定义 ：愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立 具有共同利益的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。
团队领导力
层级一
任务式领导
•自我定位为团队领导，有效地组织团队活动
•确保团队成员获知必要的信息 •明确团队成员的职责和工作任务 •确保团队成员获取足够的资源来完成工作
向华为学习管理干部管理与培养明确导向抓好管理打造能奋斗的干部队伍课程大纲
向华为学习管理干部管理与培养明确导向抓好管理打造能奋斗的干部队伍课程大纲向华为学习管理干部管理与培养---- 明确导向，抓好管理，打造能奋斗的干部队伍课程背景将领的作用是什么就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
越是在困难的时候，我们的干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。
---- 任正非正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
企业只有通过向客户提供高性价比和高质量的产品与服务，满足客户需要，为客户创造价值，才能赢得与客户合作的机会，成为客户可持续信赖的合作伙伴，实现公司商业成功和长期生存与发展。
干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。
但是很多公司存在如下问题：管理干部很忙，但只是忙于事务性工作，到处救火，没有抓住管理岗位的关键价值工作，再加上相应的管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，最终造成业务交付效果不够理想。
作为管理干部，没有聚焦到岗位的管理职责，没有发挥出岗位的管理作用。
很多公司虽然花费了很大代价，建立了不少的流程制度，也组织了很多培训，但是干部管理与培养的效果并不理想，问题没有从根本上得到解决。
现代公司之间竞争是干部的竞争，拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。
想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为干部优势，建立起一个能够快速打造高质量干部队伍的干部管理与培养体系。
华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。
管理新视觉——如何做好新上岗干部的90天转身
角色
常见的挑战
整合人力、财力 和物力，以组建 新的业务部门或 启动新项目
•建立架构和体系 •组建有凝聚力的、高绩效的团 队 •设法应对有限的资源
2、扭转劣势
将陷入困境的团 队拉回正轨
•使士气低落的团队活跃起来 •短期内快速产生决定性的变化 •避免继续恶化
使曾经成功现在 •根深蒂固的文化氛围 3、防患未然 却面临严峻挑战 •必须说服、驱动员工改变
贡
献
展现绩效
1234
56
价值消耗
熟悉环境 了解运作
建立目标 扩展关系
实现速赢 提升能力
转身平衡点 净贡献=0
7
上岗时间（月）
1、转身期一般为6个月，转身转正点平均为3.2个月 2、在转身期对关键岗位的新上岗干部进行跟踪与使能，恶意帮助其尽快胜任新的工作， 聚焦实现期望的结果，快速度过转身转折点，降低失败的风险
BLM模型可以帮助新上岗主管很好的进行战略思考
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Thank you
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成功转身 路径图
STEP2
- 我应该为哪些近 期目标而努力， 建立成功的动能？
STEP3 - 我该怎样加强有 效的影响力
前期准备 得知你被选中
关键岗位新上岗干部转身期使能计划-时间周期
第91-180天
第31-60天
第61-90天 加强影响
走上轨道 转身期结束
第1-30天
规划速赢
融入团队 建立关系
新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身
3、知道如何融合多个问题形成一个统一的 独立做事的倾向
目标并激励下属为之努力
3、同一时间追求太多目标，且缺乏有说服
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干部是在激烈的职场PK中暂时获胜的一群特殊身份的人，带着对过去成功经验的自豪感，兴奋但略感紧张地从前任手里接过方向盘，接受新的管理岗位的挑战。
而研究表明，如果新干部在上任的前90天里表现不佳的话，往往容易陷入失去信任甚至阵亡的困境。
为了帮助新干部们顺利通过令人忐忑不安的过渡期，业界各种领导力实践花样百出，并把致力于为管理者的这次岗位变化而设计的赋能活动，总结为“管理转身”。
管理转身的关键是最开始的90天。
华为从2005年以来业务迅速扩张，连续几年招聘新员工的数量都在1万人以上，既考验了华为的新员工培养体系，更重要的是挑战了其干部的管理机制。
如何在千军万马中识别出符合华为干部人才要求的人进入到Leadership Pipeline里面来，并帮助他们成功完成由独立贡献者向管理者的转身，华为的实践极具特色。
在2005年之后的几年时间里，华为的人力资源部门包括华为大学的重心转移到了这样一群人身上。
而关注的重点，则放在了这些人上任的前90天里。
就像略显老套的“新官上任三把火”一样，华为在这90天里，也给新干部们烧了三把火，一是角色认知，二是转身教练，三是任前管理。
不一样的地方是，华为烧的这三把火是经过规划和设计的，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行审视。
角色认知。
这是华为要求新干部们唯一必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的国家业务领导人，都被通知在90天里完成这个学习项目。
这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色(Who are you)，为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为(How to do)，以及为了支持这些行为，你要发展哪些方面的能力(Where you go)。
该项目以混和学习方法设计，为期2个月包括了短期的封闭研讨学习和大量的实践要求。
转身教练。
在90天内，华为的每一位新干部都会被分配到一位除了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立协作性的互动关系;会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单;更重要的是，转身教练会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标，努力达成以建立信任关系;同时你还可以在教练的帮助下，排除来自自己内心的障碍以及来自外部的干扰，确保转身成功。
任前管理。
90天之后你会来到这里，带着你的成果参加一个叫做任前审视或转正答辩的会议。
你有60分钟的时间与对面包括HR在内的管理团队成员进行互动，你得告诉他们在过去的三个月里你和你的团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。
这是一次比选拔PK时还要小心谨慎的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能获得继续与新同事们共事的可能。
烧三把火，过三关斩六将，成功转身后的华为新干部们会进入到另一个基于绩效管理而设计的培养周期。
华为的这套为新干部而设计的90天转身项目，走出来的干部也将走进五
湖四海，肩负着任正非关于通信产业的使命，在全球支撑着华为这个体量越来越庞大的商业帝国。
2011年，华为开始轮值企业CEO，被业界解读为任正非观察和培养接班人的重要举措。
不妨大胆一点来看，在轮值的过程中促进角色感知，提供领导力教练，并在任前观察和寻找真正对的人，这是否也是提前帮助华为未来的CEO在转身?。