雷诺并购桑尼案例分析
雷诺并购桑尼案例分析
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7、随着尼桑的逐步复苏和联盟的逐步建立，管理层开始 将目光集中于提升盈利能力和促进增长。
“管理层启动了一项旨在建立由拥有共同目标――制造全 球最佳的汽车――的人们构成的全球性网络的变化管理计 划。”为了达到必要的性能，我们需要具备新的IS/IT[信 息系统/信息技术]能力。
--Thierry Moulonguet 雷诺的执行副总裁兼首席财务官
三、合作的优势
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一、两公司的产品优势处在世界不同的地方雷诺在欧洲、 尼桑在亚 洲和美国
二、雷诺擅造小型车、尼桑擅造大型车
三、资本规模和年产量接近
“建立这个联盟的关键在于尊重差异，因为差异是财富的重要来源 。”
--尼桑公司总裁兼首席执行官Carlos Ghosn
四、并购后面临的问题
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（一）挑战
1、首要任务则是扭转尼桑所处的不利局面 2、雷诺的日产恢复计划： 3、首席运营官Carlos Ghosn 、战略主管、财务主管Thierry Moulonguet 进 驻尼桑决策层 4、效果：尼桑在2001年恢复盈利。 5、戈恩认为：尼桑的核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时 经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。 6、尼桑大手术： ①.由1300家零部件供应商减少到600家左右 ②.3年内使采购成本下降20％ ③.削减20％的销售成本和管理成本 ④.公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂 ⑤.卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公 司引以为自豪的航天部门。
两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签 署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑 合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。
敌意收购吉列公司案例分析
编者按：作者详细分析了发生在敌意收购盛行的20世纪80年代的一个案例。
介绍了目标公司采取的包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，有助于了解美国这一时期并购活动的情况。
在20世纪80年代，美国曾兴起一次大的并购浪潮，其主要特征是大量的杠杆收购（LBO）和敌意收购，史称美国第四次并购浪潮。
在此期间，更具体地说在1986年11月至1988年10月的两年间，美国吉列公司经历了分别来自佩雷尔曼－雷夫隆公司和康尼斯顿公司两个敌意收购方的三次收购攻势，吉列公司采取包括业务整合、设置反收购措施、争取地方政府支持、保护中小股东利益、寻求法律保护、引进战略投资者等一系列反收购措施，成功地抵御了这些敌意收购，维持了主营业务的持续发展，并在接下来的经营中创造了高于市场预期的业绩。
在这四次收购与反收购的较量中，美国政府、司法机关、经济学者、机构投资者与中小投资者、公司董事会、管理层、员工等各种市场主体的立场与观点各不相同。
通过这一案例的介绍与分析，有助于了解美国这一时期并购活动的情况，以及它给美国的公司并购带来的影响。
我们也可以从中得到一些有益的启示。
一、吉列公司的基本情况与市场表现1901年，吉列与威廉•尼科尔森在缅因州注册了美国安全剃须刀公司；1904年，吉列获得了美国专利，并筹集到足以扩大生产的资金；到了1917年，吉列在特拉华州的公司成立，它每年销售100万把剃须刀和1。
15亿个刀片。
1917—1945年间，美国先后参加了两次世界大战，大大刺激了吉列剃须刀和刀片的市场需求，战争成为空前的促销和宣传手段。
20世纪50年代～70年代，吉列施行多元化发展与跨国经营相结合的战略，积极进行以优化产业结构为目的的并购活动，并成为一家国际化、多元化、面向顾客的大型企业，销售额超过10亿美元，在世界各地设有分支机构与工厂。
吉列的国际业务量占公司全部业务量的比例从1965年的32%，上升到1978年的50%，到了1993年，这一比例已达70%。
吉利并购韩国雷诺汽车财务风险分析
吉利并购韩国雷诺汽车财务风险分析摘要：在经济全球化的背景下，企业之间的竞争日益激烈。
而跨国并购是企业增强综合实力、提升竞争力的一种重要方式。
因此，越来越多的企业开始实施跨国并购，希望通过合作共赢来提升企业价值。
本文以吉利汽车并购雷诺韩国汽车为例就跨国企业并购过程中存在的财务风险问题进行分析，并根据相关财务问题提出防范措施。
关键词：企业并购财务风险防范措施一、企业并购存在的财务风险问题1.并购企业财务风险的概念并购企业财务风险是指企业在进行各种财务活动过程中，由于某些不可预测或不可控制的风险因素的影响，使得企业的财务状况无法确定，从而导致企业出现损失的可能性。
根据企业财务活动的主要过程，并购企业财务风险可分为四类，即定价风险、融资风险、偿债风险、汇率风险等。
企业无法完全消除财务风险，但可以采取相应的防范策略以降低财务风险对企业造成的危害。
2、企业并购的动因（1）推动产品国际化。
凭借韩国与其他国际市场签订的自由贸易协议以及发展成熟的汽车行业，韩国已成为全球市场的战略基地。
通过认购协议，吉利汽车可与雷诺合作，运用其现有的汽车技术及研发水平，于韩国市场占据一席之地，并实现其在产品国际化方面的长期战略目标。
（2）降低市场开发的风险。
通过并购，企业可以利用被并购方原有的销售渠道、生产方式和市场占有率等交易关系进入新市场，从而打破技术壁垒和市场壁垒，降低市场开发的风险。
（3）产生协同效应。
通过雷诺韩国这一跳板，实现“技术出海”。
同时，技术授权还能够为企业带来可观的额外收入。
3、企业并购相关理论基础（1）经营效应协同理论：指企业进行并购或合并后，由于合并双方资源、技术、市场等方面的互补性，形成的整合效应。
这种整合效应使得合并后的企业整体绩效和价值高于独立存在时的总和。
（2）资源整合效应：并购可以带来资源整合的优势。
合并后的企业可以共享资源，如技术、品牌、知识产权、分销渠道等，提高整体生产力和效率。
二、案例分析1、案例描述2022年5月10日，吉利汽车宣布与雷诺集团的韩国子公司雷诺韩国汽车签订股份认购协议。
并购重组实战操作及案例分析教材
案例：家电行业的十六年洗牌
彩电 空调 冰箱 洗衣机
有竞争力的家电品牌
1997年 50个 110个 75个 80个
2013年 10个 8个 10个 7个
食品行业：啤酒VS肉类
乳业 整合
北大纵横
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协同效应：“资金＋资源”
玩麻将时，摸一张，打一张，四个人都在频繁的对手中的 13张牌进行“重组”，最终的目的就是“和牌”。企业投融资 也是同样的道理，旗下五花八门的资产，进行优化组合，最大
获取技术专利 获取行政批文（新药证书）等 获取经营牌照
优酷合并土豆 腾讯入股京东 中移动入股浦发
买经营业绩
阿里入股恒大
合理避税
飞机租赁
优化经营季节性，提高资金使用效率
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“愚者多，而智者寡；虚者多，而实者寡；分者
不要和丈母娘打麻将
多，而合者寡；因者多，而创者寡；欺诈者多，而信
北大纵横
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几个基本概念
产业投资者、财务投资者和私人投资者 横向并购、纵向并购与混合并购(跨界、JOBS) 增资扩股（定向增发）与股权转让 兼并、收购、合并 资产收购（特例:AMC；税收） 企业托管（门诊和急诊；落水救人） 投资架构
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并购总体程序
《水浒传》 金庸小说
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9
注意事项：100（接洽）→40（立项） → 10（尽调）
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→ 4（投审） → 2（投资） → 1（赢利）
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目录
兼并收购：婚姻的艺术 尽职调查：恋爱的玄机 合同协议：订婚的事项 企业估值：彩礼与嫁妆 并购整合：难挨七年痒
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跨国公司并购案例分析
跨国公司并购案例分析在全球化背景下，跨国公司并购成为了提高市场竞争力和扩大企业规模的重要手段。
本文将以一些著名的跨国公司并购案例为例，进行深入分析和探讨。
一、AT&T并购Time Warner美国电信巨头AT&T于2016年宣布以854亿美元的价格收购传媒巨头Time Warner。
这次并购案例引起了广泛的关注，因为它涉及到了通信和娱乐两个不同产业的交叉。
通过收购Time Warner，AT&T得以获得其强大的内容库，进而与其竞争对手竞争。
这次并购案例的成功之处在于双方的互补性以及市场前景的看好。
二、福特汽车收购沃尔沃汽车2009年，在全球经济危机的背景下，美国汽车制造商福特决定收购瑞典汽车制造商沃尔沃。
通过这次并购，福特得以扩大其在欧洲市场的份额，进一步增强其全球竞争力。
此外，福特还将沃尔沃的技术和设计优势与自身优势相结合，提高产品质量和品牌形象。
这次并购案例获得了巨大的成功，使得福特在全球汽车市场的地位得到了进一步提升。
三、IBM收购红帽2018年，IBM以340亿美元的价格收购了开源软件公司红帽。
这一并购案例引起了业内的广泛关注，也是IBM历史上最大规模的一次并购。
通过收购红帽，IBM能够进一步加强其云计算和人工智能领域的技术实力和市场份额。
红帽在开源软件领域具有丰富的经验和领先的技术，这对于IBM来说是一次重要的战略举措。
四、阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以1.4亿美元的价格收购了新浪微博的部分股权。
通过这一并购案例，阿里巴巴与新浪微博实现了战略合作，双方在用户、资源和技术方面进行了深入整合。
这一并购不仅拓宽了阿里巴巴的业务范围，也进一步增强了其在线社交媒体和电商平台的竞争力。
五、安盛收购荷兰人寿2018年，中国保险巨头安盛以5.3亿美元的价格收购了荷兰人寿保险公司。
这次并购案例是中国保险公司首次兼并海外保险公司。
通过收购荷兰人寿，安盛得以进一步扩大其在欧洲市场的份额，提高全球化经营能力。
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例-雷诺-日产联盟成功案例只是分享
上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。
当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。
次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。
其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。
上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。
自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。
上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。
从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。
而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。
无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。
被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。
公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
中国企业跨国并购海外市场进入模式及风险管理分析
中国企业跨国并购海外市场进入模式及风险管理分析摘要随着我国经济的发展，越来越多的企业意识到只有“走出去”才能实现做大做强的企业目标。
跨国并购无疑是我国企业进入海外市场的一条捷径。
进行跨国并购不仅是我国企业发展的需要，更是我国经济发展的需要。
这对于增强我国企业的国际竞争力具有重要意义。
本文结合我国企业走出的实际案例，分析了我国企业进行跨国并购的必要性。
结合我国历年跨国并购的数据和08、09年的主要跨国并购事件总结了当前我国企业跨国并购的动机和主要特点。
由于受我国经济发展水平的限制和企业自身原因的影响，当前在我国企业跨国并购过程中充满各种风险。
其风险大致可以分为政策风险、财务风险、法律风险、信息风险和并购整合风险五种类型。
在风险分析的基础上，从政府和企业两个不同的角度提出对策。
由于企业是跨国并购风险管理的主体，所以本文侧重从企业角度提出对策。
另一方面，跨国并购也不是单纯的企业行为，政府部门要从战略高度关注我国企业的跨国并购，支持我国企业走出去。
希望本文对于我国企业正确认识跨国并购过程中的风险并进行风险管理具有指导意义。
关键词：跨国并购、中国企业、并购风险、风险管理The Model of Chinese Enterprises Enter Overseas Markets of Cross-border Mergers and Acquisitions and Analysis ofRisk ManagementABSTRACTWith the development of our economy , more and more Chinese companies know that only by the way of go out , can they become bigger and stronger .Cross-border mergers and acquisitions may be a shortcut to enter overseas market . Cross-border mergers and acquisitions is not only the needs of the development of Chinese enterprises, but it is the needs of Chinese economic development. It is meaning for enhancing the international competitiveness of Chinese enterprises .This passage analysis the necessary of Chinese company to cross-border mergers and acquisitions at the base of the example of Chinese enterprises .Combined with the date of cross-border mergers and acquisitions , the passage analysis of the purpose and characteristics of Chinese company cross-border mergers and acquisitions . For many reasons , it is full of risks in the process of Chinese enterprises cross-border mergers and acquisitions .The risk can be divided into policy risks, financial risk, legal risk, information risk and the risk of merger integration . At this base , I give some measures from the angles of government and company .As the enterprise is the subject of risk management of cross-border mergers and acquisitions ,this paper focuses on more to the company angle . On the other hand , cross-border mergers and acquisitions is not a simple business practices, government should pay attention to it from a strategic angle, to support China's enterprises to go global. I hope this passage can give some help to our enterprises knowing about the risk and risk management of cross-border mergers and acquisitions .KEY WORDS：Chinese enterprises,Cross-border mergers and acquisitions, The risk of mergers and acquisitions , Risk management目录一、我国企业跨国并购的内涵及缺陷 (4)(一)跨国并购的内涵 (4)1.跨国并购的含义 (4)2.我国企业进行跨国并购的意义 (4)(二)我国企业跨国并购的缺陷 (5)1.跨国并购活动过于盲目 (5)2.并购主体过于单一 (7)3.并购过程中过于看重资源和技术 (7)4.融资模式过于单一 (7)二、我国企业跨国并购面临的主要风险 (8)(一)政策风险 (8)(二)财务风险 (8)(三)法律风险 (9)(四)信息风险 (9)(五)并购整合风险 (10)三、我国企业跨国并购的风险管理 (10)(一)从政府角度的探究 (10)1.完善政府的管理服务职能 (10)2.加大政府政策支持力度 (11)3.完善跨国并购法律体系 (11)(二)从企业角度的探究 (11)1.选择好目标企业 (12)2.争夺和掌握企业控制权 (12)3.扩款融资渠道，合理融资 (12)4.重视并购后的整合 (13)参考文献 (14)一、我国企业跨国并购的概况及存在的问题分析(一)跨国并购的内涵跨国并购是我国企业“走出去”的捷径，它对于我国企业既是机遇又是挑战。
某汽车海外并购案例分析
谁是吉利？
兼并收购重组案例分析
吉利品牌及变迁
兼并收购重组案例分析
“造汽车很简单，就是四个轮子加两个沙发”
1986年11月6日，北极 花冰箱厂成立，揭开 了吉利汽车的创业历 程
2006年收购英国锰铜 控股公司
2009年收购DSI自动变 速器公司
1989年，转为生产装 潢材料，并研制出第 一张中国制造的镁铝 曲板
兼并收购重组案例分析
并购行业情况
兼并收购重组案例分析
2010年20大海外并购（1）
兼并收购重组案例分析
2010年20大海外并购（2）
兼并收购重组案例分析
澳州DSI公司
Value Century
100%
境内设计、售销、出 口、厂房公司
Centurion industries
91%
浙江吉利汽车 有限公司
91%
其他众多整车 制造、销售境
内公司
浙江吉利
兼并收购重组案例分析
吉利汽车的借壳之路
2003年3月
李书福
Proper Glory(BVI)
吉利控股 53.2%
2005
营业收入 14,069,22 4,289,037 131,720 127,006 105,467
税后利润 1,319,028 866,053 305,767 214,149 119,992
营业收入 税后利润
数据来源：吉利汽车2009年报
兼并收购重组案例分析
谁是吉利？
51.3%
浙江吉利控股 集团有限公司
重点领域（占总交易67%）
能源、矿业与公用事业 工业与化工产业 电信、传媒与科技产业
并购主要障碍
监管：外国监管机构政治考量 心态：中国企业只看不买 文化视角：劳动法和法律框架
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三、合作的优势
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一、两公司的产品优势处在世界不同的地方雷诺在欧洲、 尼桑在亚 洲和美国
二、雷诺擅造小型车、尼桑擅造大型车 三、资本规模和年产量接近
“建立这个联盟的关键在于尊重差异，因为差异是财富的重要来源 。” --尼桑公司总裁兼首席执行官Carlos Ghosn
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2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展 迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建 立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速 海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅 速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内 部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力 却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈 下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由 6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。
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1998年11月11日，施伟泽、乔治•杜安和卡洛斯•戈恩在尼桑董事会做了雷诺 所称的“宏图计划”报告。 1998年，雷诺的新竞争者出现——戴姆勒—克莱斯勒。 1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机（轿车）和日产柴油机（ 卡车）出价，正式终止专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作为决定 交易的最后时限。 1999年3月10 日，戴姆勒—克莱斯勒宣布退出谈判。 1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。 2、联盟的结果 尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿美元；2001年的公司债务已经 缩小到30亿美元；2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到5,357,315辆，跻身全球第五大汽 车制集团，占有9.3%的国际市场份额。
采购方面
组建“雷诺－日产的联合采购公司”， 以“一个声音面对供 应商”为基本经营原则使双方的采购质量、成本等方面达到 最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。 双方共享产品设计和生产平台，由此降低了生产成本，提高了 资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的 覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力； 结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠 道等等。 联盟后，雷诺—尼桑可以快速地获取新技术，双方可以通过技 术互换获得双方的技术能力，能更快地形成技术创新，二者相 互配合，共同发展，有效地解除了单个企业在技术革新中的 “力不从心”；最后，战略联盟还能有效的降低企业的经营风 险，联盟不是并购，不用承担对方的负债和亏损，但是却能通 过优势互补，产生协同效应，二者共同分担风险，共享收益。
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联盟为了有效的合作
--雷诺并购尼桑案例分析
九组：史艳艳、代号敏、王星 马燕亭、普艳红、马倩倩
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一、案例描述 二、并购的动因 三、合作的优势 四、并购后面临的问题 五、合作成功的原O
1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本， 兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产 品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致 债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全 面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺 公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的 份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以 共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔 沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言， 存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。
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生产方面
技术方面
市场方面
联盟催生的集团将能够覆盖二者的销售网络，彼此之间可以利 用对方的销售渠道快速进入新的地区市场，并且双方可以利用 各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务 的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险；
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其实，联盟最终的目的非常明确：实现双方的长 期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集 团。这一目的也非常明确地体现在尼桑的复兴计 划上：以盈利为导向。
（二）联盟的形成与结果
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1、联盟的形成 1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公 司交往。 1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 1998年6月，雷诺总裁路易•施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广 泛的战略合作。 1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系 。 两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签 署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑 合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书， 列出了他设想的协议内容。
二、并购的动因
雷诺 联盟目标 优化总体结构 尼桑
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走出困境、复兴重生
优化市场
核心竞争力
欧洲（55%）、南美、北非、亚洲、澳洲、北美洲、中 中东 美洲、非洲
成本管理 全球生产平台和采购战略 有创新性的产品 营销和设计 工程、技术、 工厂的生产力 产品过程和质量管理
作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺—尼桑联盟基于以下的预期：联盟后，双方 能够更好地面对市场、产品、技术革新等全球化挑战，在生产、采购和市场三方面 形成强有力的互补优势。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节 省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。