雷诺烟草公司案例分析共19页
美国卷烟更换包装以顺应新烟草法案
美国卷烟更换包装以顺应新烟草法案不断刻：2009-09-01来历：印刷英才网作者：向问天采用蓝色包装的波迈淡香卷烟此刻更名为波迈布鲁斯，采用深黄绿色包装的沙龙淡香卷烟也已改成金色装沙龙和银色装沙龙。
此刻，很多烟草公司打起了联邦法案的“擦边球”----操作新的包装和品牌，以包装的色彩向吸烟者申明卷烟的类型，而不再采用即将防止操作的“温柔”、“淡味”和“超淡味”等。
美国食品药品打点局将于明年6月22日实行一项法案，该法案将防止在卷烟包装上操作宣传“此卷烟对健康无害”之类的信息。
哈佛大学的研究职员和一些烟草节制专家称，卷烟制作商操作新的产物名称和敞亮色调的包装来庖代以往操作的文字，是针对该法案采用的应对编制。
长时刻以来，烟草节制专家对“温柔味”、“淡味”等卷烟品牌操作的词语持有异议。
他们感触，烟草公司有可能独霸这些词语使吸烟者感触此类卷烟对健康的风险性较小，但尚没有科学证据来撑持这类说法。
波迈和沙龙的制作商----雷诺烟草公司否定在此方笔试图钻法令的空子，并暗示该公司的做法只是领导顾客选择本人快活爱好的品牌。
但研究职员说，在已经推出残酷的烟草律例的国家，更换产物包装是一种惯例的行业策略。
查问访问同时显示，多年以来，一贯对烟草市场实行残酷节制的加拿大和英国的吸烟者广泛感触，与烈性口胃的卷烟对照，包装为银、金或色采柔和的产物对健康的风险性较小。
“这些做法也切当起到了浸染。
”加州大学旧金山分校烟草节制专家斯坦顿·格兰兹（StantonGlantz）说，“食品药品打点场合排场临的问题问题是，是不是让烟草公司这样持续下去？”食品药品打点局讲话人凯瑟琳·奎因（KathleenQuinn）称，他们一贯在关注着卷烟包装的转变。
美国第二大烟草集体----雷诺烟草公司对其转变产物包装的启事没有做任何点缀。
该公司讲话人大卫·霍华德（DavidHoward）说，不论从现行的联邦律例还是今朝被弃置的联邦法院裁决来看，“温柔”和“淡味”的命名很可能将被禁用。
经典LBO案例分析PPT课件(36页)
(百万US$) 资产
现金 应收帐款净值 存货 其他流动资产
固定资产净值
商誉和其他无形资产
已停止运营业务的净资产净值
其他资产
1986
827 1,675 2,620
273
5,343
4,603
716
644
15,766 4.40% 2,304
489 1,816
1,081 128
1,209 7.67%
3.13 -
1.14 36.42% 20.40
6.52 281.5 0.80
2.90 -7.35%
1.22 42.07% 24.30
8.38 283.2 0.70
4.11 41.72%
1.30
31.63% 28.80
1984年卖出 – Burmah Oil Company美国分部业务: 1976年购买, 1984年卖出
KKR 杠杆收购 RJR Nabisco ---- RJR Nabisco 公司1982-1987经营业绩概况
(百万US$） 业务状况
营业收入 年增长率
营业利润 利息费用 税前收益
持续经营业务净利润 非持续经营业务净利润
– 总购买价: US$170亿 – 比其股票市场价格US$55.875高出 34%
KKR 杠杆收购 RJR Nabisco ----KKR 于4天后宣布其LBO收购要约
• 时间: 1988年10月24日
– 在管理团队宣布其MBO要约的4天后
• 竞标者之二: Kohlberg, Kravis, Roberts & Co. (KKR)
经典LBO案例分析 KKR 杠杆购并 RJR NABISCO
KKR 杠杆收购 RJR Nabisco ----KKR和RJR Nabisco概况
雷诺并购桑尼案例分析
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7、随着尼桑的逐步复苏和联盟的逐步建立，管理层开始 将目光集中于提升盈利能力和促进增长。
“管理层启动了一项旨在建立由拥有共同目标――制造全 球最佳的汽车――的人们构成的全球性网络的变化管理计 划。”为了达到必要的性能，我们需要具备新的IS/IT[信 息系统/信息技术]能力。
--Thierry Moulonguet 雷诺的执行副总裁兼首席财务官
三、合作的优势
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一、两公司的产品优势处在世界不同的地方雷诺在欧洲、 尼桑在亚 洲和美国
二、雷诺擅造小型车、尼桑擅造大型车
三、资本规模和年产量接近
“建立这个联盟的关键在于尊重差异，因为差异是财富的重要来源 。”
--尼桑公司总裁兼首席执行官Carlos Ghosn
四、并购后面临的问题
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（一）挑战
1、首要任务则是扭转尼桑所处的不利局面 2、雷诺的日产恢复计划： 3、首席运营官Carlos Ghosn 、战略主管、财务主管Thierry Moulonguet 进 驻尼桑决策层 4、效果：尼桑在2001年恢复盈利。 5、戈恩认为：尼桑的核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时 经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。 6、尼桑大手术： ①.由1300家零部件供应商减少到600家左右 ②.3年内使采购成本下降20％ ③.削减20％的销售成本和管理成本 ④.公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂 ⑤.卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公 司引以为自豪的航天部门。
两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签 署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑 合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。
烟草市场营销成功案例页
烟草市场营销成功案例页引言烟草市场是一个竞争激烈的市场，各个品牌都在努力寻找营销策略来吸引消费者。
在本文中，我们将介绍几个烟草市场营销成功的案例，分析他们的成功因素，并探讨如何借鉴这些成功经验来提升自己的营销策略。
案例一：马尔博罗马尔博罗是世界上最著名的烟草品牌之一。
他们的成功可以追溯到上世纪50年代，当时他们推出了一系列广告活动，以吸引更多的年轻人购买他们的产品。
这些广告针对的是年轻人的自由精神和冒险精神，以及对自由和个人权利的追求。
马尔博罗还采用了一种独特的包装设计，包装上的弯曲的红色带是他们的标志之一。
这种设计简单而又吸引人，使得马尔博罗在竞争激烈的烟草市场中脱颖而出。
此外，马尔博罗还与一些赛车团队合作，通过赞助赛车活动来提升品牌知名度。
这种合作不仅能让他们的品牌出现在赛车比赛的现场，还能与运动和冒险精神联系起来，吸引更多年轻人的注意。
案例二：万宝路万宝路是另一个知名的烟草品牌。
他们的成功可以归因于他们的独特的品牌形象和营销策略。
万宝路一直倡导自由、独立和成功，这种形象吸引了许多年轻人和成功人士。
万宝路在广告中强调他们的烟草是世界顶级的烟草，以及他们的产品通过严格的质量控制来保证烟草的品质。
这种严格的品质控制为他们的产品增加了信誉，并使得消费者愿意为他们的烟草支付更高的价格。
此外，万宝路还与一些艺术家和时尚界人士合作，来打造一个艺术和时尚的形象。
与艺术家和时尚界人士的合作不仅能够提高品牌知名度，还能将万宝路的形象与艺术和时尚联系起来，吸引更多的消费者。
案例三：雪茄市场雪茄市场是烟草市场的一个细分市场，有着自己独特的营销策略。
在雪茄市场中，品牌的声誉和品质非常重要。
许多顶级的雪茄品牌都建立了自己的形象和声誉，并通过限量版产品和高端包装来吸引消费者。
例如，古巴的哈瓦那雪茄因其独特的品质和制作工艺而享有盛誉。
哈瓦那雪茄通过与顶级酒类品牌合作，以及在高端酒店和餐厅提供雪茄吸烟体验来提高品牌知名度。
世界烟草巨头及其品牌
1985年，雷诺烟草公司用49亿美元收购当时美国最大的饼干食品制造商纳贝斯克有限公司。
1985年，日本烟草公司在取消专卖、实施股份制改造后，国内卷烟产销量不断下降，后来组建日本烟草国际有限公司，竭力实施国际化战略。
经过长达10年的努力，到1995年其在国际市场上也仅销售200亿支卷烟。
但自1999年收购雷诺国际之后，其国际市场卷烟销量迅速超过1500亿支，由世界第四大跨国烟草公司一跃成为“世界第三”，产品覆盖70多个国家和地区。
2007年收购世界第五、欧洲第三大烟草公司——加莱赫集团之后，在世界市场上销售约4500亿支卷烟，占全球卷烟市场的份额由原来的7.4%飙升到10.5%，产品覆盖170多个国家和地区，牢牢占据了世界第三大跨国烟草公司的位置。
2002年帝国烟草公司收购利是美后，销售收入翻一番；2007年，并购拥有世界第一大雪茄烟市场份额的阿塔迪斯烟草公司之后，“使帝国烟草在眨眼之间就拥有世界第一大雪茄烟公司”，“帝国烟草收购阿塔迪斯后，每年至少节省2.7亿欧元的费用”，公司规模进一步迅速扩大，销售卷烟2918亿支，比2006年增长45.7%；雪茄烟销量比2006年增长7.7倍。
2008年2月28日，英美烟草公司宣布全面收购在北欧有重大影响的斯堪的纳维亚烟草公司，交易金额高达20.55亿英磅，收购完成后卷烟销量比上年增加300亿支，在180多个国家和地区销售卷烟，与世界第一大跨国烟草公司——奥驰亚集团公司的差距越来越小。
前苏联、东欧发生剧变后，奥驰亚集团迅速出击，掀起新一轮的并购高潮。
仅1992年就在14个国家投入30亿美元大规模改建、扩建、收购烟草企业。
经过上百年的并购重组，2008年，奥驰亚集团公司在74个国家和地区拥有436家公司，在182个国家和地区销售160个牌号的卷烟，并许可36家公司生产自己的产品200x年：世界十大烟草公司1 奥驰亚集团公司（Altria Group, Inc.）ALG主要的经营子公司有菲利浦〃莫瑞斯美国公司、菲利浦〃莫瑞斯国际公司、卡夫食品公司、菲利浦〃莫瑞斯资本公司等。
KKR公司收购案例分析PPT课件
RJR Nabisco 简介
• 1985年，“RJR公司”与“Nabisco Brands 公司”合并，美国最大的食品和烟草生产商“RJR N a b i s c o” 就 此 诞 生 。
• CEO: 罗斯.约翰逊 • 董事局主席：查利.休格 • 合并后的头两年，业绩不错
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为亿美元 • 2005年出售所有股权，收益率平平
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收购案例启示 • 杠杆收购融资的财务杠杆比例非常高，收购企业只需投入少量的资金便可
获得较大金额的银行贷款或其他金融机构的投资 • 杠杆收购的风险性较高，大部分的资金靠借贷得到，如收购完成后因各种
不确定因素造成企业经营亏损，会使企业面临大量债务无法按期偿还 • 成功的杠杆收购取决于资本配置战略调整及经营效率提升及金融技术的整
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管理层提出MBO的原因
• 企业价值在股票市场上被大大低估 • 股票市场低估了烟草业务产生强现金流的获利能力和市值 • 受其烟草业务的影响，其食品业务价值也被股票市场低估了。 • 公司现金流很强且稳定，可以利用更为有利的资本结构（高负债）来节省税收 • 现有经营战略存在问题，相信新战略能使股票得到正确评估，并产生高回报
1991 3111 1058
1992 3294 1120
1993 3483 1184
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前五年公司价值 • 公司价值VL=无杠杆公司价值VU+税盾现值TCXB • VU =五年无杠杆现金流现值之和（按14%折现）=12224.46 百万美元 • TCXB=五年节税额现值之和（按13.5%折现）=3833.75 百万美元
449 475 475 475 475
522 512 525 538 551
雷诺-日产联盟案例分析
雷诺-日产联盟●公司背景1.法国雷诺汽车公司创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。
公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。
作为当今世界上(除中国外)唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。
而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。
2.日产汽车公司日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。
日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。
但正如许多日本大型企业拥有的通病一样，日产公司内充斥着严重的官僚主义，内部成本控制极为不利，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效的提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下，到1999年连续7年亏损，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
●行业背景世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。
例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。
到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
1998年9月，美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司和德国的汽车巨擎戴姆勒-奔驰汽车公司合并，成立了戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。
这是世界汽车工业史上规模最大的一起合并案，戴-克公司由此跻身世界六大汽车集团。
案例1：工厂经理李萧及其他人的工作
第一篇总论案例1：工厂经理李萧及其他人的工作[导言] 尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具有共同的特征。
无论在何种类型的组织，管理者都履行着五种基本职能，扮演着十种不同的角色；但是管理层次的不同，管理者的职能及角色体现会有不同的侧重。
李萧是一家生产小型器械的装配厂经理。
每天李萧到达工作岗位时都随身带来了一份他当天要处理的各种事务的清单。
清单上的有些项目是他总部的上级电话通知他亟需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下人报告的不正常的情况。
这一天，李萧与往常一样带着他的清单来到了办公室。
他做的第一件事是，审查工厂各班次监督者呈送上来的作业报告。
他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督者被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。
看完前一天的报告后，李萧通常要同他的几位主要下属者开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。
李萧在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。
他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。
此外，有时也有一些人来自政府机构。
总部的职能管理者和李萧的直接上司也会来厂考察。
当陪伴这些来访者以及他自己的上司参观的时候，李萧常常会发现一些问题，并将它们列入到他那待处理事项的清单中。
他那待处理事项的清单好像永远没有完结。
李萧发现，自己很明显地无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必需做的。
他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。
为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？思考题：1、从管理职能的角度，对李萧的工作进行分析。
2、试运用管理者角色理论来描述李萧的工作，并完成表中的各项内容。
3、试将工厂经理的角色分别与公司总经理和作业监督者的角色作一比较，说明管理者工作与组织层次的关系。
对于公司总经理、工厂经理和作业监督者这三种不同的职位请分别：⑴指出任何有可能与该职位不相关的角色，并说明理由；⑵对于可能存在于该职位的角色，请给出一个特定的活动事例，并说明每一角色可能在该职位工作中发挥的作用；⑶按照该职位在每种角色上花费的时间多寡，对各种角色的重要性作一个的排序；⑷以3～5个学生为一组，讨论每个人的分析结果，然后以组为单位按上述步骤确定可能的角色及其重要性排序；⑸每组指定一名学生作为发言人，向全班说明所在小组的分析结果，并与全班一起讨论和形成可能的结论。