第三章计划
第三章 计划《管理学基础》PPT课件
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
管理学基础-第三章 计划
第三章计划计划工作是所有管理职能中一项最基本的职能，其任务就是明确目标，并拟定实现目标的方法、措施。
组织中的任何一项管理活动都需要制定计划并按计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标也就难以实现。
制定计划要按步骤进行，从机会分析入手，按部就班才能制订出符合企业实际的计划，才能发挥计划在企业管理中的重要作用。
本章首先阐明计划工作的含义、重要性和类型，然后重点介绍计划工作程序和制定计划的主要方法。
第一节计划工作概述一、计划工作的含义和重要性（1）计划工作的含义计划工作有广义和狭义之分。
广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。
狭义的计划工作，主要是指制定计划，即根据组织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。
因此，可以这样认为，计划的前提是预测，核心环节是决策。
计划内容主要涉及两个方面：一是目标，即做什么；二是实现目标的途径，即怎么做。
还有人用“5W+1H”来描述计划的内容，这种描述更加全面。
Why——为什么要做？即明确计划工作的原因和目的。
What——做什么？即明确活动的内容及要求。
Who——谁去做？即明确由哪些部门和人员负责计划的实施。
When——何时做？即明确计划中各项工作的起点时间和完成时间。
Where——何地做？即规定计划的实施地点。
How——如何做？即制定实现计划目标的方案措施。
计划还可以进一步定义为正式计划和非正式计划。
所有的管理者都制定计划，但在许多情况下只是制订非正式计划。
在非正式计划中，什么都写不出来，而且这些计划很少或不需与组织中的其它人共享。
非正式计划大量存在与中小型组织中，在这些组织中只是管理者本人考虑过组织要达到什么目标，以及怎样实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。
当然，非正式计划也存在于某些大型组织中，而一些中小型组织也制订非常详细的正式计划。
管理学基础(第三章 计划)
•解得（数学或图形）：
•X=4，Y=2
•M=20000X+30000Y=140000
管理学基础(第三章 计划)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
管理学基础(第三章 计划)
• 我们常用“5W+1H”来描述计划的内容： Why——为什么要做?即明确计划工作的原因与目的。 What——做什么?即明确活动的内容与要求。 Who——谁去做?即明确由哪些部门和人员负责计划的
实施。 When——何时做？即明确计划中各项工作的起始时间
和完成时间。 Where——何地做？即规定计划的实施地点。 How——如何做?即制订实现计划目标的方案措施。
法建立预测模
•2
•收集、整理
型
和分析资料
•4•验证模型 的可靠性分 析预测误差 改进预测模
型
•5•进行预测 撰写预测报 告并进行评
价
管理学基础(第三章 计划)
•二、滚动计划法
•滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐 期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合 起来。由于这种方法是在每次编制和修订时，都要根据前 期计划执行情况和客观条件的变化，将计划向前延伸一段 时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划。
管理学基础(第三章 计划)
•三、计划评审技术
•计划评审技术也称为PERT网络分析技术，是运筹法的一种。 它是把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中，根据所要 完成项目的各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键路线和 关键活动，以达到合理安排可以动用的人力、物力和财力，谋 求用最短的时间和最小的代价来实现目标的一种计划方法。
第三章 计划(习题答案)
C. 组织目标以及实现目标的途径
D. 组织中的工作设计
4．当环境存在较高程度的不确定性时，（B）就具有更大的现实意义。
A.具体性计划 B.指导性计划
C.战略性计划 D.战术性计划。
5．战略性计划通常查由（C ）来制定的。
A.基层管理者 B.中层管理者
C.高层管理者
D.所有管理者
6．关键路线是 PERT 网络中（B）的事件和活动的序列。
期望时间（周） 10 6 14 6 3 3 5 5 4 3 1
紧前事件 — A B C C C D，E，F G D I，H J
36 36
40 46
4
D
I
3
49 49
00
10 10
16 16
6
30 30
33
5
36
41
41
46 46
1
J
10
6
14
3
5
5
0
A
B
C
E
G
H
3
50 50
K
3
5
F
33 36
关键线路是 A—B—C—D—G—H—J—K，这幢办公室楼所需要 50 周的时间。
2．某项工程的各工作及其持续时间如下表所示
工作名称
工作持续时间（天）
A
15
B
15Βιβλιοθήκη C14D10
E
6
F
6
G
1
紧前工作 — A A B，C B D D
H
30
I
8
要求：绘制网络图，确定关键路线，计算工程完工期。
E，G F，H
关键路线：ABDGHI 工程完工期：15+15+10+1+30+8=79 天
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学第3章计划与决策
3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的 。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
拟定前提条件 我们的计划将在什么样的 内部环境和外部环境中执 行
确定可供选择的方案 为完成目标开发可供选择 的行动方针
评价可供选择的方案 哪种方案将提供最佳机 会，按最低成本、最大 利润实现目标？
选择方案 根据对各个方案的评价 选择最合适的
编制支持（派生）计划 按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果 ，比较其结果的优劣就可作出决策
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.4 目标管理的优势和缺点
• 目标管理的缺点
1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过 于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间 和成本。 3.目标及绩效标准难以确定。 4.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标 ，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部 人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
管理学第三章计划课后练习题带答案
第三章计划第一节计划的构成与作用一、计划的概念与特点计划是组织策划与安排未来一段时间内的目标，以及实现目标方案的一种活动。
计划的基本特点（一）目的性:有明确目的和目标（二)主导性：是一切管理活动的前提(三）普遍性:一切有组织的活动都必须有计划(四)效果性：计划质量、成本令人满意（见下图）(五）可行性一项可行计划至少应满足：1、不与国家法律抵触，不严重损害公共利益;2、有实施计划的资源保证；3、获得执行计划的有关方面的理解和支持；4、有备用方案和应变措施。
二、计划的构成与分类三、计划的作用计划是管理者进行指挥与协调的依据计划是管理者实施控制的标准计划是降低未来不确定性的手段计划也是激励士气的手段计划同样是资源有效配置的手段第二节计划的程序一、环境分析(一）组织与环境管理是一切组织活动必备的功能，其目标、方式、对象都是由组织内部因素决定的.任何一个组织的行为都不是孤立的，都要受自然条件、文化传统、政治制度、经济制度和科学技术等外部环境的影响和制约。
组织环境是对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。
斯蒂芬·罗宾斯认为：环境是对组织绩效具有潜在影响的外部机构或力量。
（二）组织环境及环境因素的层次性分解1、环境的分类（1）一般环境（宏观环境）自然环境自然环境主要包括气候条件、时间、自然资源、地理条件等。
社会环境社会环境是指与组织活动相联系的各种社会条件和因素关系的总和。
主要是：文化环境经济环境政治环境技术环境。
文化环境文化环境是指由决定人们生活、生产方式的观念形态构成的影响组织活动的条件和因素总和。
通常学术界把下列内容视为文化环境的组成部分：①人们的生活方式；②个人从其所在群体中继承的社会遗产；③思想、感情、宗教和信仰的活动方式；④积累起来的知识学习；⑤社会组织、政治制度及经济关系;⑥教育水平和方式；⑦伦理道德与价值标准;⑧行为方式；⑨历史的积淀。
经济环境经济环境主要是由经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素的总和构成。
管理学概论第三章计划
我们采纳路易斯、古德曼和范特的观 点：
“决策是管理者识别并解决问题以 及利用机会的过程”。
•决策必须有明确的目标，目的不仅是 解决问题，还有利用机会。
“没有目标的决策是不存在的”
•决策是一个过程。
是时期行为，非时点行为。
•决策必须以大量的信息为基础。
“科学的决策 =90%的信息+10%的判 断”
企业的进步就是彻底做好PDCA。管理者要认
识到PDCA循环的过程中检讨和计划要花费大量的时 间，要面对烦琐的细节，但是PDCA不停的循环是帮 助你适应环境变动的最好手段，因此建议大家发挥 大家的意志坚定的推动PDCA循环。
第三章 计划（二）
—— 战略管理与战略性计划
战略管理是一种新的企业管理技术，它是企
二、战略环境分析（战略定位和 战略选择关键）
1、外部一般环境 2、行业环境
行业竞争结构分析 3、竞争对手 4、企业本身 5、顾客
2、行业环境
行业竞争结构分析
行业的规模经济效 应；产品差别化难 度；在位优势（渠 道、技术、原料等）
潜在 入侵者
新进入者的威胁
竞争对手基本情况 （规模、资金、技术、 市场、战略）；主要 竞争对手及其发展动
核心价值观
Merck公司
诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优势 利润，但是利润应来自有益于人类的工作
Walt Disney公司
不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致入微，持之以恒 永远保持迪斯尼公司的神奇形象
战略？
4、企业自身
资源要素：流动资金、人员素质、人员结构、 设备技术水平、销售渠道等。
管理学-第三章_计划
普遍性：组织的各管理层次、各部门都
有计划 效率性：计划本身的效率性，计划执行 带来的经济效益 创造性：针对新问题和可能发生的新变 化、新机会
二、计划的任务与内容（ 5 W 1 H ）
What----- 具体任务要求 “做什么？”即明确一个 时期的具体任务和要求。 Where----- 空间布局 “何地做？”即规定计 划的实施地点，了解计 划实施的环境条件和限 制条件。 Who ------ 明确职责 “谁去做？”即明确实 施计划的部门或人员。
Why ----- 宗旨、目标、战 略“为什么做？”即明确 计划的原因和目的，或者 说是宗旨、目标、战略。 When---- 时间进度“何时 做？”即规定计划中各项 工作的起始时间和完成时 间。
How ----- 政策、程序、规则 “如何做？”即明确实现计划 的措施，以及相应的政策和规 则，对组织资源进行合理的预 算、分配和使用，等等。
2015~2019 具体计划 2015年 较粗略计划 2016年 2017年
五年计划 粗略计划 2018年 计划修正因素 2019年
本年度实际 完成情况与 计划差异
差异原因
环境变化 方针调整
2016~2020
五年计划
具体计划
2016年
较粗略计划
2017年 2018年 2019年
粗略计划
2020年
2、滚动计划的优缺点
你有计划吗？
•有 有什么样的计划 • 没有 为什么不做计划
不愿做计划的原因
• 变化太快，计划赶 不上变化； • 计划完成不了； • 有计划太约束，不 自由； • 没有时间做计划； • 计划没有用； • 不知道如何做计划 • 正因为有变化才需要做计 划； • 有了计划才知道有问题； • 计划保证我们首先做好重 要的事； • 不做计划不知如何利用时 间； • 计划是否有用，做了才知 道。
2024年七年级生物上册第三章教学计划
2024年七年级生物上册第三章教学计划教学计划：七年级生物上册第三章第一节课：细胞的基本结构1. 授课目标：a. 了解细胞是生物的基本单位，能够描述细胞的基本结构。
b. 掌握细胞的组成部分和功能。
2. 教学过程：a. 导入（10分钟）i. 让学生回顾细胞的概念和作用。
ii. 提出问题：细胞是如何构成的？有哪些基本组成部分？b. 新知讲解（20分钟）i. 介绍细胞的基本结构，包括细胞膜、细胞质和细胞核。
ii. 解释每个部分的作用和功能。
c. 案例学习（15分钟）i. 分发一些细胞结构的案例给学生。
ii. 学生根据案例给出细胞组成部分的命名，并描述其功能。
d. 小组讨论（15分钟）i. 学生分成小组，互相讨论复习细胞的基本结构，讨论细胞结构与功能的关系。
ii. 每组从讨论中选取一位代表，分享结果给全班。
e. 总结与评价（10分钟）i. 进行知识总结，强调细胞是生物的基本单位。
ii. 提问检查学生掌握的程度。
第二节课：细胞的功能与代谢1. 授课目标：a. 了解细胞的生命活动是如何进行的。
b. 掌握细胞的功能与代谢的关系。
2. 教学过程：a. 导入（10分钟）i. 复习上节课的内容，询问学生细胞的基本结构是如何完成其功能的。
b. 新知讲解（20分钟）i. 介绍细胞的功能，包括营养摄取、物质排泄、细胞分裂等。
ii. 解释细胞代谢的定义和过程。
c. 实验演示（15分钟）i. 进行一个简单的实验演示，观察细胞的营养摄取和物质排泄的过程。
ii. 学生观察实验并记录结果。
d. 小组讨论（15分钟）i. 学生分成小组，互相讨论细胞的功能与代谢的关系。
ii. 每组从讨论中选取一位代表，分享结果给全班。
e. 总结与评价（10分钟）i. 进行知识总结，强调细胞的功能与代谢的关系。
ii. 提问检查学生掌握的程度。
第三节课：细胞的分裂与生殖1. 授课目标：a. 了解细胞的分裂和生殖的过程。
b. 掌握细胞分裂和生殖的种类和意义。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
计划的内容（5W1H） 计划的内容（ ）
Where to do it 何地做？ 何地做？
现代管理学3-8 现代管理学
When to do it 何时做？ 何时做？
How to do it 怎么做？ 怎么做？
孔茨： 计划工作是一座桥梁， 孔茨：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要 去的对岸连接起来，以克服这一天堑。 现代管理学3-9 现代管理学 去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”
现代管理学3-45 现代管理学
寓言里的哲理
• 另一个人则提着鱼竿 继续忍饥挨饿， 继续忍饥挨饿，一步 步艰难地向海边走去 ，可当他已经看到不 远处那片蔚蓝色的海 洋时， 洋时，他浑身的最后 一点力气也使完了， 一点力气也使完了， 他也只能眼巴巴地带 着无尽的遗憾撒手人 间。
现代管理学3-46 现代管理学
现代管理学3-44 现代管理学
寓言里的哲理
• 从前，有两个饥饿的人得 从前， 到了一位长者的恩赐： 到了一位长者的恩赐：一 根鱼竿和一篓鲜活硕大的 其中， 鱼。其中，一个人要了一 篓鱼， 篓鱼，另一个人要了一根 鱼竿， 鱼竿，于是他们分道扬镳 了。得到鱼的人原地就用 干柴搭起篝火煮起了鱼， 干柴搭起篝火煮起了鱼， 他狼吞虎咽， 他狼吞虎咽，还没有品出 鲜鱼的肉香，转瞬间， 鲜鱼的肉香，转瞬间，连 鱼带汤就被他吃了个精光 不久， ，不久，他便饿死在空空 的鱼篓旁。 的鱼篓旁。
美国的一些大公司的目标调查
目 标
对此认可百分比
盈利能力：利润的绝对额或投资报酬率 盈利能力： 成长性：总收益、 成长性：总收益、职工等增加数
市场份额： 市场份额：企业销售额在整个行业中所占的百分比
社会责任：治理污染、消除歧视、 社会责任：治理污染、消除歧视、缓解城市压力 职工福利： 职工福利：关心职工的满意程度和工作生活质量 产品质量和服务： 产品质量和服务：生产和提供优质产品和服务 研究与开发： 研究与开发：成功地开发出新产品和程序 多元化： 多元化：识别和进入新市场的能力 效率： 效率：以最低的成本将投入转化为产出的能力 财务稳定性：财务指标绩效， 财务稳定性：财务指标绩效，避免不稳定波动
现代管理学3-47 现代管理学
MBO实施的基本要素 MBO实施的基本要素
目标分解 决策参与
明确的时间
现代管理学3-48 现代管理学
检查反馈
目标管理的特点
发挥各成员的主动性、 发挥各成员的主动性、积极性 创造性， 、创造性，目标的设置是可行的 明确的，防止目标模棱两可， ，明确的，防止目标模棱两可， 过高过低现象。 过高过低现象。 目标管理是以人性理论中的 理论为基础。 “Y”理论为基础。 理论为基础 目标管理强调的“自我控制” 目标管理强调的“自我控制” 并非管理者可以撒手不管理， ，并非管理者可以撒手不管理， 要求各级检查，情况反馈， 要求各级检查，情况反馈，科学 评估。 评估。
二、目标管理（MBO） 目标管理（MBO）
• 目标管理是德鲁克在20世纪50年代提出的。 目标管理是德鲁克在20世纪50年代提出的。 20世纪50年代提出的 • 目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我 目标管理的实质是员工参与制定目标， 管理和自我控制。 管理和自我控制。 • 目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方 法，而不单是计划或目标的设定方法。 而不单是计划或目标的设定方法。
现代管理学3-32 现代管理学
6.挑选可行性方案 挑选可行性方案
这是采用计划的关键一步， 也是做出决策的紧要环节。 有时候，可供选择方案的分 析和评估表明两个或方案两 个以上的方案都是合适的。 在这种情况下，管理人员在 确定首选方案的同时，可以 决定把其他几个方案做为备 选方案，加大计划的弹性。
现代管理学3-33 现代管理学
现代管理学3-17 现代管理学
计划约束程度
指令性计划
指导性计划
现代管理学3-18 现代管理学
计划涉及广度
战略计划
管理计划
作业计划
现代管理学3-19 现代管理学
战略计划编制过程
现代管理学3-20 现代管理学
业务计划 供应、生产、销 售、技术 供应、生产、 财务计划 资金、成本、价格 资金、成本、 人事计划 招聘、培训、考核 招聘、培训、
计划是
•
设立组织结构与 招聘员工的需要
确定组织的目标
领导与指导工作 的方向
•建立组织各层次 建立组织各层次 的战略 • 制定可执行的各 层次的计划
现代管理学3-10 现代管理学
控制组织活动的 标准
为落实和协调组织 活动提供保证
明确组织成员行动 的方向和方式
计划的作用
为组织资源的筹措 和整合提供依据
现代管理学3-41 现代管理学
89% 82% 66% 65% 62% 60% 54% 51% 50% 49%
4.目标的主次性 4.目标的主次性
• 数量较多的目标，层次复杂的目标同时实施 数量较多的目标， 难度较大，必须分清主次， 难度较大，必须分清主次，目标的主次性是 从目标的重要程度上划分的。 从目标的重要程度上划分的。 • 例如某企业：对提高6%的投资回报率或提高 例如某企业：对提高6% 6%的投资回报率或提高 10%的市场占有率 的市场占有率， 10%的市场占有率，管理层必须决定哪一个 最重要。 最重要。 • 目标主次的划分目的是分配资源和投入精力 有区别。 有区别。
第三章
计
划
现代管理学3-1 现代管理学
本章学习目的与要求： 本章学习目的与要求：
• 了解计划的内容及特点和分类，理解计划的 了解计划的内容及特点和分类， 重要性与有效性，熟悉目标管理， 重要性与有效性，熟悉目标管理，掌握常用 的计划方法。 的计划方法。 • 重点与难点：计划与决策的关系、计划的性 重点与难点：计划与决策的关系、 计划的程序、 质、计划的程序、目标管理和计划常用的方 法。
现代管理学3-21 现代管理学
计划工作 具体职能
按照计划表现形式划分
目的或宗旨 目标 方针政策
这是计划的等级层次， 这是计划的等级层次， 特征是， 特征是，计划的具体性 不断增加， 不断增加，而下一层通 常是上一层实现的手段 方法， 、方法，而目标是计划 过程的基础。 过程的基础。
程序 规划
现代管理学3-22 现代管理学
现代管理学3-49 现代管理学
目标管理实施步骤
建立目标体系 确定任务 逐级授权 明确责任 分解目标 过程管理 实现目标 评价考核
现代管理学3-政策与辅助计划
• • • • 拟定政策 这是达成目标的保证 辅助计划 这是总计划下的分计 投资计划、 划，如：投资计划、 生产计划、 生产计划、采购计划 培训计划。 、培训计划。 • 辅助计划是总计划的 基础
现代管理学3-34 现代管理学
8.编制预算 8.编制预算
现代管理学3-27 现代管理学
1.估量机会 估量机会
内部 条件 外部 环境 优势 劣势 不确定 因素 有利 机会
现代管理学3-28 现代管理学
2.确定目标 确定目标
真正计划工作 的第一步。 的第一步。 既要确定组织目 标也要明确各部门 的目标， 的目标，并且形成 完善的目标体系。 完善的目标体系。 目标形成就成为 工作标准。 工作标准。
• 编制预算 - 它是数 编制预算字化的计划； 字化的计划； • 它是各种计划的 综合反映。 综合反映。
现代管理学3-35 现代管理学
第四节
目标与目标管理
现代管理学3-36 现代管理学
网络性 主次性 一、目标的性质 层次性 可考核性
现代管理学3-37 现代管理学
时间性
多样性
目标的层次性
社会层
组织层
计划可以消除变化吗？ 计划可以消除变化吗？
计划降低了工作的灵活性吗？ 计划降低了工作的灵活性吗？
现代管理学3-14 现代管理学
第二节
计划的分类
现代管理学3-15 现代管理学
时间长短 表现形式 约束力度
计划分类标准
职能标准
涉及广度
现代管理学3-16 现代管理学
计划时间期限
长期计划 超过5 超过5年 中期计划 年以下1 5年以下1年以上 短期计划 年或1 1年或1年以内
现代管理学3-42 现代管理学
5.目标的时间性 5.目标的时间性
• 目标不仅有主次 ， 还 目标不仅有主次， 有先后， 有先后 ， 这便是目标 的时间性。 的时间性。 • 有长短不一致的目标 ， 代表的是不同利益 的目标。 的目标。
现代管理学3-43 现代管理学
6.目标的可考核性 6.目标的可考核性
现代管理学3-5 现代管理学
三思而后行的讽刺漫画
现代管理学3-6 现代管理学
目标的明确性 职能的首位性 业务的全面性 资源的协调性 经济的效益性 内容的灵活性
现代管理学3-7 现代管理学
计划的性质
What to do it 做什么？ 做什么？
Why to do it 为什么做？ 为什么做？
Who to do it 谁去做？ 谁去做？
现代管理学3-11 现代管理学
为检查与控制组织 活动奠定基础
组织的规模 和管理层次 所经营业务的 产品寿命周期
决定计划 有效性的因素
环境的不确定性
现代管理学3-12 现代管理学
评价计划的有效性的主要标准
计划的统一性
计划的灵活性
计划的确定性
现代管理学3-13 现代管理学
计划的经济性