莫让“管理”成“官理”
管理要提升勿以事小而不为
管理要提升勿以事小而不为三国时期刘备曾说：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”。
这句话讲的是做人的道理，恶，即使是小恶也不能去做；善，即使是小善也必须要做。
借管理提升，改其为：“要以事大而为之，勿以事小而不为”。
我所表达意思是我们大事不但要做好，小事也要做好。
细节决定成败，当然，细节多数存在小事之间。
记得好像泰国有一家酒店，只要客人曾经入住过该酒店，那么每年这位客人就会收到来自酒店的生日祝福，正因为如此，这家酒店历经百年不衰，业绩年年攀升。
小小的生日祝福，不是什么大事，是小事，但它却留住了客人的心，留住了顾客的人。
我们的领导干部天天喊：“百姓无小事”、“员工无小事”、“质量无小事”、“安全无小事”等等，但真正抓好落实的有几个，老百姓的事不见报没有人管，员工不闹没有人问，质量事故不发现每人查、安全事故不出没人抓。
管理要提升，从上到下口径一致：“要提升管理”，“要促进管理提升”，“要加强管理提升”，怎麽提升？从什么地方提升？吾认为，管理提升要从小事做起。
公司领导曾经大会小会，苦口婆心的警示大伙：“认真做事，只能把事情最对；用心做事，才能把事情做好”，“能力可以培养，无责任心不行”，“把简单的事做好”，但有些员工就像“猴子掰苞米，边掰边丢”。
近日，有一员工，打印会议准备材料草稿，公司规定，文字材料能走电子版就走电子版，的确需要打印要双面打印。
结果，人家可好，单面打印不说，还彩色打印，几百页下来，几百元出去了。
美其名曰：“公司天天讲提升、要做好面子活，就必须打印彩色的，咱们这麽大的公司还在乎这点钱”，孰不知，钱是怎麽挣来的；孰不知，不当家怎知柴米油盐贵。
与其鲜明的对比，周日，《职业健康安全管理体系》培训，发到大家手中的是其中一面用过的废纸，几百页下来，节约几百元。
问故，曰：“这面可用，扔掉可惜”。
又如，公司办公楼的开水炉，工作日烧之、周末周日烧之、深夜依然烧之，却不知，浪费了多少水，浪费了多少电。
计算机是大伙办公之工具，大家越来越离不开，一开一昼夜、一开一周、一开一月，设备寿命减少不说，浪费电力、火灾隐患暗存。
官以任能
官以任能，爵以酬功——古代人力资源管理智慧对我们的启示作者：正略钧策管理咨询顾问王晓飞在咨询工作中，我们经常遇到这么一类老板：创业多年，打下一片江山。
企业是越做越大，当年的创业伙伴却成为老板的心病，这帮“老臣”多为企业的创立发展立下了汗马功劳，随着企业的发展，他们的“官职”也越来越高，常常是副总经理、总监一级的高层管理人员，事易时移，他们的能力已跟不上企业的发展，虽不能说“尸位素餐”，但也阻挡了有能力的新人的“仕途”。
面对这种情况，一把手往往陷入两难的处境：一方面，这些老臣资历深、功劳大，不给一定的职位于情于理似乎说不过去，处理不好还会背个“卸磨杀驴”的名声，也让后来者寒心；另一方面，这些人的知识和能力难以胜任他们的“高位”，新人多有不服，“能者上、庸者下”成为一句空话。
正略钧策企业管理咨询公司董事长赵民在其“企业人才危机周期”理论中，把这种情况形象地表述为“低级人才高位使用”。
如何对待功臣？古人自有一套理论，《资治通鉴》中就记载了这么一个故事：上谓泌曰：“今郭子仪、李光弼已为宰相，若克两京，平四海，则无官以赏之，奈何？”对曰：“古者官以任能，爵以酬功。
…夫以官赏功有二害，非才则废事，权重则难制…莫若疏爵土以赏功臣，则虽大国，不过二三百里，可比今之小郡，岂难制哉！于人臣乃万世之利也。
”上曰：“善！”唐安史之乱时，郭子仪、李光弼两员大将为匡扶唐室、平息叛乱立下了汗马功劳，毫不夸张地说，这两人对唐王朝可谓有再造之功。
这不，仗还没打完，皇帝就犯愁了：郭李二人都是宰相，这官已经当到头了，再若立功，“则无官以赏之”——总不能封他们当皇帝吧。
正当皇帝犯愁的时候，李泌进言“官以任能，爵以酬功”：官职不是奖品，有能力的人才能当官，有功劳的人应该得到的是爵位而不是官位。
李泌对朝廷以往以官赏功的政策是有微辞的，他分析道，以官赏功有两大弊病，一则，如果有功的官员被任命到他不能胜任的位置上去，会误事；二则，若功臣功高权重，会难以制约。
管理应当说成理管
管理应当说成理管
管理应当说成理管，管字在先，先管后理，是低效，理字在头，先理后管才是高效！
管理具体分成管人和管事。
人管好了，未必见得事就管好了；事管好了，人没有管好，要么事情不会长久，要么不成立。
说明两者相辅相成缺一不可。
管人分成教人和约束人。
人没有教好，人是管不好；人是教好了，没有约束好，好的结果也是不可持续。
教人得先会识人，人与人的性格特征比较大，人与人的能力差别也比较大。
会识人还需要会选人，你必须要知道你教的事情，是否适合这个人，不适合你教不会。
约束人你需要有起码的坚持制度的定力和和守住底线的原则。
也不是说坚持原则铁面无私就是好的，那样结果迟早会引起反弹，导致事情进入死胡同。
所谓阴柔变通就是学会变通，无关紧要的没有必要为难他人，但是重要的环节和细节又是不允许变通。
管事分成理事和理时。
事情需要梳理，梳理好了，就可以安排好，安排好了，就要监督好。
理时是需要把握事情的发展，什么时候做，做到什么时候，什么时候抽查监督，什么时候反馈，都是有合适的时机。
只会理事不会理时，耽误事。
只会理时，不会理事，瞎忙。
理事这个概念就复杂的多，不是三言两句可以解释清楚。
理时的概念也是复杂的多，也不是三言两语可以说通。
不会理事不会理时的人，不适合做管理，或许可以做老板；不会管
人和约束人的人，不适合做管理，可以做一线工人。
既会管事管人的人才是通才。
管理切忌“管”而不“理”
贴 邮 票 的框 格 和 文 字 原 本 在 《 信 封 》 国标 中起 到 对公 众 的 引 导 作 用 ，但 对 于 商 函 信 来 说 ，它 的 存 在 显 然 是 多 余 的 ， 而 且 由 于 印 制 的 边 框 和 文 字 被 邮 资 戳 印 覆 盖 后 ，重 叠 遮 挡 ， 难 以 识 别 ，建 议 在 商 函 中取 消 。 鉴 于 商 函在 信 函 中 的重 要 性 和 所 占 比例 ，笔 者建 议 分 拣
第 １ 期
蒋 辰 ：提 高 商 函 印 制 和 封 装 上 机 率 的 途 径
第 ２ ９卷
不 断 改 善 工 作 方 法 ，切 实 井 然 有 序 效 。随 着 邮政 企业 转 型 的 逐 步 推 进 ，势 必 涉 及 员 工切 身 利 益 的 调 整 ， 由 此 产 生 的 冲 突 矛 盾 ，也 必 将 影 响 邮 政 企 业 的 和 谐 稳 定 与发 展 。 因 而 调 整 管 理 思 路 ，转 变 管 理 理 念 ，注 重 管 理 模 式 ，已 成 为 当 前 邮 政 企 业 各 级 管 理 人 员 必 须 面 对
４ ． ３ 封 装
由于 有 的寄 件 人 地 址 有 多个 分 公 司 ，对 印刷 和 封 装 对 号
入 座 都 是 很 麻 烦 的事 情 （ 也 有 想 在 收寄 人 地 址 下 方或 用 户 条 码 下 方 直 接 打 印 寄 件 人 地 址 ，在 内 页 透 出 ） ，建 议 研 究 在 左
化 、和 谐 的 内部 环境 上 ， 同 时积 极倡导 员工的自 我管 理， Ｉ
个 层 次 ，应 着 眼 于 部 门 、 支 局 、班 组 的 职 能 管 理 和 员 工 的
岗位职 责管 理 。因 而，要理 出 良好 的通 信 生 产 与工 作 秩
谨防班干部的官僚化
谨防班干部的官僚化作者：陈兵来源：《教学与管理(中学版)》2011年第12期为了加强对中小学生日常行为的管理，大多数学校都建立了班干部制度。
诚然，这种制度在老师和学生之间架起一座沟通的桥梁，对于班主任了解学生、搞好班级管理起到不少积极作用；同时，也为学生参与班级管理，锻炼其组织、管理、协调等方面的能力开启了方便之门，一定程度上有助于学生的全面发展。
但是世界上任何事物都是一分为二的，有利必有弊。
近年来，学校的班干部官僚化倾向越来越明显，对个人、学校和社会产生了不良影响，其负面效应不容忽视。
近日，偶然从杂志上看到一些消息，引起笔者关注。
锦州市某小学生在饭店摆生日宴，专门宴请班里“中层”以上干部；长沙市某小学生当上管七个人的小组长，被“手下”请吃肯德鸡，其父母特意跟踪到饭店，悄悄观察女儿如何接受宴请：只见几个十三岁左右的孩子正在给女儿敬饮料，一个个“组长、组长”甜甜地叫个不停。
女儿端坐一边，矜持地接受“手下”的碰杯，完全沉浸在那种快乐中。
回家后，女儿神气十足地同父母说：“当上小组长好处可多了，他们会送我好吃的，还有礼物，就象我原来给组长、班长送玩具一样。
”大有“想不到我也有今天”的英雄气概。
后来，她父母又去询问那几个孩子为什么要请小组长，他们争先恐后地说：“小组长管收作业和考勤，平时我们与组长搞好关系，关键时刻就会给我们很大的方便。
”一些学生干部凌驾于学生甚至老师之上，一派“领导”作风。
类似现象在当今校园已司空见惯。
这些事例触目惊心，发人深省。
官僚主义已由成人世界蔓延到一颗颗幼小的心灵中，多可怜！多可怕！那么，是什么因素造成学生官瘾大、班干部官僚化倾向严重呢？原因是复杂的。
首先，家庭与社会的影响。
俗话说：学校小社会。
确实如此，学校就是家庭与社会的缩影。
父母是孩子的第一任老师，有的学生家长本身就是官员，其言行举止不可避免地影响着孩子。
甚至有的家长希望孩子当班干部，从小就锻炼其“领导”能力，这样将来才会有“出息”。
【办公宝典】公务员必读的机关十大禁忌
【办公宝典】公务员必读的机关十大禁忌公务员必读的机关10大禁忌，公务员想要仕途无忧，首先要学会处理好官场规则，这里面的门道多着呢，刚入职场的公务员可要看仔细了。
●不可任情使性人皆有喜怒哀乐，倘若入了仕途，自应有别于常人。
喜则不知自禁，怒则拍案而起，哀则伤心惨目，乐则不可支颐，通为常人之态，官人不可随之。
虽为常情，有伤涵养。
御人之人，先行御己。
心须沉静，勿躁；口须谨慎，勿聒；身须庄敬，勿慢。
居官者宜心井澄明，又不使人一眼见底。
城府之说，深浅有度。
城府太深，叫人不可向迩；城府洞开，叫人不知敬服。
遇人必有好恶，然所好不宜过亲，所恶不可太疏。
好恶显形于色，必致无端猜疑。
处事定有顺逆，然遇顺当知慎重，遇逆尤须放胆。
若顺则轻忽，逆则畏葸，则为不堪其任。
人之才能，性情半之。
●不可恃才逞能才而不恃，能而不逞，节制谨度，善守之策。
居官者，恃才而政事频出，必招众怨；逞能而包揽巨细，必致错谬。
山水不显，为事从容，大事有成竹，末节随他去，上下融融乐乐，方显将帅风度。
若为下属，举事之轻重，当善为量之。
轻重之间，非为机巧，只为策略。
居贤能之下，尽其才能而行，必可出人头地；居庸愚之下，则小心慎行，早寻去路为上。
●不可埋怨上司无珠任事用人总有不公，其中曲直不必细说。
然而牢骚太甚，于事毫无补益。
多有终日浩叹怀才不遇者，倒霉根由正在此处。
不如笃实务事，蓄势寻机而起。
子曰：“不患无位，患所以立。
不患莫已知，求为可知也。
”凭什么谋取职位，凭什么叫人刮目，这才是最要紧的。
上司固然有能庸贤愚之别，却不必寄希望于知遇好上司。
凡存此侥幸者，每逢新官到任，必趋身左右，觍颜俯首，媚态毕现。
或故作放达，贤隐自居，待沽于奁。
若未得逞，则又发不遇之叹，愤言上司有眼无珠。
长此以往，俨然清狷高士，实则利蠹小人。
●不可责备下属无能俗话说，五指有长短，缺一难成拳。
善使人者，用长而避短，长则愈长，短则愈短。
若不善用人之长，则只见人之短处。
倘求全责备，则无人可用。
破除官本位、发展大突围发言稿
破除官本位、发展大突围发言稿各位同事，大家好！今天，我们在这里聚集，不只是为了讨论一个话题，而是为了共同寻找一条出路。
咱们的目标很明确，那就是破除官本位，真正实现发展大突围。
一、理解官本位的根源1.1 官本位的定义官本位，简单来说，就是把官位看得比一切都重要。
很多时候，我们的决策、我们的行动，往往是围绕着这个“官”字转。
想想看，工作中是不是经常有人为了个人的利益，忽视了团队的目标？1.2 官本位的危害这可不是小事。
官本位让我们缺乏创新，抑制了团队的活力。
有时候，大家明明有好的主意，却因为担心影响自己的位置而选择沉默。
这样一来，发展就像是被绑住了手脚，迟迟走不出去。
二、打破官本位的必要性2.1 提高效率大家都知道，想要提升效率，首先得打破那些无形的束缚。
我们需要建立一种文化，让每个人都能自由表达自己的想法。
只有这样，才能碰撞出智慧的火花，推动工作向前。
2.2 激发创造力创新是发展的动力。
打破官本位，不仅仅是放下身段，更是给每个人一个机会。
想象一下，如果每个人都能在自己的岗位上大胆尝试，那我们的团队会多么强大！新的思路、新的办法，会源源不断涌现。
2.3 增强凝聚力当大家都不再拘泥于官本位，团队的凝聚力自然会提升。
彼此之间的信任感增加，大家愿意为了共同的目标而努力。
团队合作的力量，是我们打破困局的关键。
三、如何实现大突围3.1 改变管理模式我们需要的，是一种扁平化的管理模式。
不是高高在上的命令，而是平等的沟通。
领导者要像一位引导者，鼓励大家积极发言，提出意见。
每个人的声音都值得被听到。
3.2 强化培训与激励让每个人都有成长的机会。
我们要通过培训提升技能，同时设立合理的激励机制。
让大家看到努力工作的回报，真正实现“能者上，庸者下”的局面。
3.3 建立开放的沟通渠道一个良好的沟通环境是成功的基础。
我们要建立多种沟通方式，确保信息畅通。
定期的团队讨论、意见征集，不仅可以解决问题，更能增强团队的归属感。
四、总结今天，我们讨论的并不是一时的口号，而是未来的方向。
“管”是管人，“理”是理事
“管”是管人，“理”是理事导言：一名真正的管理者，在团队成员之间出现矛盾时，不是简单地把那些不听话的员工赶走，而是应该让不听话的员工能够被真正组织化。
否则，你就只是一名普通的“命令搬运工”。
一位老板给我提出了这样一个问题：他有一个业务部门，由一位业务经理主管。
这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。
关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。
在这两个人看来，是由于别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。
部门主管向老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。
老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。
我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。
这样的事情在每个企业中天天都在发生。
同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。
我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。
但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。
正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。
什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。
什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”；“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除；“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判；“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。
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全文共计1596字
莫让“管理”成“官理”
管理是一门科学，更是一门艺术。
要把管理搞好，既要认真学习书本上的东西、学习别人的经验，博采众长，更重要的是从本企业的实际出发，去把握、去领悟。
对于烟草行业来说，管理工作也是烟草行业的一项基础性工作。
可以说，管理工作做的好与坏，决定着烟草企业社会经济效益的好与坏。
然而在一些基层烟草部门，实际工作中经常出现一种“官理”的现象。
比如：有些基层烟草部门领导，不论大事小事都一人说了算，落实规定时搞“一竿子插到底”，让下级难以发挥自己的职能，而这也造成了一些下级人员遇到问题，不积极想办法处理解决，不管三七二十一，把问题上交给分管领导，分管领导不表态，再等“一把手”拿主意、想办法。
这种全靠领导包办的管理模式，无意间使得“管理”变成了“官理”。
出现这些现象，笔者认为原因可能有以下几个方面：一是个别领导干部权欲重。
个别领导喜欢大权在握，小权不放，好象只有这样，才觉得自己有魄力、有能力，象个领导。
二是对下属不放心。
总认为下属办不好，干不成，别人想的不如自己想的，别人办的不如自己办的。
三是不得不管。
一些下级人员在处理问题时常常有畏难情绪，怕麻烦，怕处理不好，干脆就往上面推，交给领导决定，使得领导“不得不管”。
但是实践证明，这些做法无疑都是不可取的。
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