第1章项目及项目管理基础
项目管理概论基础-习题集（附答案）
项⽬管理概论基础-习题集（附答案）项⽬管理概论基础习题集第1章项⽬与项⽬管理⼀、判断题1. 项⽬管理的⽬标就是按时完成任务。
（ X ）2. ⼀般民众有时是某些项⽬的重要利益相关者。
（ .√）3. 每个项⽬都不⼀样，因此，制定项⽬管理的流程没什么作⽤。
（ X ）4. 项⽬是为完成某⼀独特的产品、服务或任务所作的⼀次性努⼒。
（ .√）5. ⽇常运作总是在很短的时间内完成，⽽项⽬必须要跨越数年或数⼗年。
（ X ）6. 每⼀个项⽬阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。
（ .√）7. 项⽬的⽣命周期可以归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。
（ X ）8. ⾥程碑即是指⼀个可交付成果。
（ .√）9. 可交付成果必须是可以测量的、可以验证的事实或结果，它可以是有形的，也可以是⽆形的。
（ .√）10. 公民个⼈可以是项⽬当事⼈。
（ X ）11. 项⽬在开始时，它的风险和不确定性最⾼。
（ .√）12. 项⽬变更所需要的花费将随着⽣命周期的推进⽽增加。
（ .√）13. 在项⽬启动和收尾两个阶段中，⼈⼒资源的投⼊⼀般都较少。
（ .√）14. 项⽬启动就是开始执⾏项⽬。
（ X ）15. 项⽬计划是项⽬经理制定出来的。
（ X ）16. 项⽬控制就是不能改变项⽬计划。
（ X ）17. 跟踪项⽬进展、进⾏阶段性评审、报告项⽬的执⾏结果是项⽬实施阶段的重要内容。
（ .√）18. 项⽬管理中计划⼯作过程、执⾏⼯作过程、控制⼯作过程是截然分开的。
（ X ）19. 项⽬的⽣命周期与产品的⽣命周期的含义是相同的。
（ X ）20. 项⽬后评价⼯作不属于项⽬⽣命周期内的⼯作。
（ X ）⼆、单选题1．项⽬是( D )。
A．⼀个实施相应⼯作范围的计划B．⼀组以协作⽅式管理、获得⼀个期望结果的主意C．创⽴独特的产品或服务所承担的临时任务D．必须在规定的时间、费⽤和资源等约束条件下完成的⼀次性任务2．以下属于项⽬的⼀个实例是( C )。
A．管理⼀个公司 B．提供技术服务 C．建设⼀栋楼房 D．提供⾦融服务3．下列哪⼀项不是项⽬⽣命周期的⼀个过程( D )。
项目管理基础
项目管理基础项目管理是一门综合性的管理学科，是指通过运用知识、技能、工具和技术，以及项目管理的各种过程，对项目的需求进行规划、组织、指导和控制，以实现项目目标的过程。
项目管理涵盖了项目的启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，旨在确保项目按时按质按量完成。
在项目管理中，有几个关键要素需要重视。
首先，项目目标的明确性至关重要。
项目目标应该明确、清晰，并且可以量化，以便于项目团队进行有效的规划和执行。
其次，项目范围的定义和管理也是项目成功的关键。
项目的范围应该明确界定，包括项目的可交付成果、工作内容和所涉及的资源。
通过合理的范围管理，可以避免项目范围的蔓延和项目目标的偏离。
此外，项目时间的合理安排也是项目管理的重要内容。
项目时间应该通过合理的时间计划和进度控制来管理，以确保项目按时完成。
在项目管理中，沟通也是至关重要的。
项目经理应该具备良好的沟通能力，能够与项目团队、利益相关方进行有效的沟通和协调。
通过良好的沟通，项目团队可以准确地理解项目目标和要求，协调项目资源，解决问题和冲突，从而推动项目的顺利进行。
风险管理也是项目管理中不可忽视的一部分。
项目经理应该对项目可能遇到的风险进行评估和规划，并制定相应的应对策略。
通过风险管理，可以尽量减少项目风险的发生，保证项目的顺利进行。
除了以上几点，项目管理还需要重视团队管理、质量管理、采购管理等方面。
团队管理是指项目经理对项目团队的组建、培训和激励等工作的管理。
质量管理是指项目经理对项目成果的质量进行监控和控制。
采购管理是指项目经理对项目资源的采购和管理。
项目管理是一门重要的管理学科，对于现代企业的发展至关重要。
通过科学、有效的项目管理，可以提高项目的成功率，减少项目的风险，提高项目的效率和质量。
因此，掌握项目管理基础知识，对于每一个从事项目管理工作的人来说都是必要的。
希望通过本文的介绍，读者能够对项目管理的基础知识有所了解，并在实际工作中能够灵活运用，提高项目管理的水平。
城市基础设施建设项目管理指南
城市基础设施建设项目管理指南第1章项目管理概述 (4)1.1 项目管理基本概念 (4)1.2 城市基础设施建设项目特点 (4)1.3 项目管理过程与生命周期 (4)第2章项目策划与可行性研究 (5)2.1 项目策划 (5)2.1.1 项目背景分析 (5)2.1.2 项目目标定位 (5)2.1.3 项目建设规模及内容 (5)2.1.4 项目实施策略 (5)2.1.5 项目投资估算 (5)2.2 可行性研究 (5)2.2.1 市场可行性分析 (5)2.2.2 技术可行性分析 (6)2.2.3 经济可行性分析 (6)2.2.4 环境影响评估 (6)2.2.5 社会影响评估 (6)2.3 项目建议书与项目可行性研究报告 (6)2.3.1 项目建议书 (6)2.3.2 项目可行性研究报告 (6)2.3.3 报告审批与立项 (6)第3章项目组织与人力资源管理 (6)3.1 项目组织结构设计 (6)3.1.1 组织结构概述 (6)3.1.2 组织结构类型 (6)3.1.3 组织结构设计原则 (7)3.2 项目团队建设与管理 (7)3.2.1 项目团队概述 (7)3.2.2 团队建设策略 (7)3.2.3 团队管理策略 (7)3.3 人力资源管理策略 (7)3.3.1 人力资源管理概述 (7)3.3.2 人员配置策略 (7)3.3.3 培训与发展策略 (8)3.3.4 激励与约束策略 (8)第4章项目范围管理 (8)4.1 范围规划与界定 (8)4.1.1 范围规划 (8)4.1.2 范围界定 (8)4.2 工作分解结构 (9)4.2.1 WBS的编制 (9)4.3 范围控制与变更管理 (9)4.3.1 范围控制 (9)4.3.2 变更管理 (10)第5章项目进度管理 (10)5.1 进度计划编制 (10)5.1.1 确定项目活动及顺序 (10)5.1.2 估算活动持续时间 (10)5.1.3 制定进度计划 (10)5.2 关键路径法与进度优化 (10)5.2.1 关键路径分析 (10)5.2.2 进度优化 (11)5.3 进度监控与调整 (11)5.3.1 进度监控 (11)5.3.2 进度调整 (11)第6章项目成本管理 (11)6.1 成本估算与预算编制 (11)6.1.1 成本估算 (11)6.1.2 预算编制 (12)6.2 成本控制策略 (12)6.2.1 成本控制目标 (12)6.2.2 成本控制措施 (12)6.3 成本分析与优化 (13)6.3.1 成本分析 (13)6.3.2 成本优化 (13)第7章项目质量管理 (13)7.1 质量规划与标准制定 (13)7.1.1 质量目标设定 (13)7.1.2 质量管理体系构建 (14)7.1.3 质量规划 (14)7.1.4 标准制定 (14)7.2 质量控制与检查 (14)7.2.1 材料与设备质量控制 (14)7.2.2 施工过程质量控制 (14)7.2.3 成品质量检查 (14)7.2.4 质量数据统计分析 (14)7.3 质量改进与风险管理 (14)7.3.1 质量改进 (14)7.3.2 风险识别与预防 (15)7.3.3 质量处理 (15)7.3.4 持续改进 (15)第8章项目采购与合同管理 (15)8.1 采购规划与策略 (15)8.1.1 采购计划编制 (15)8.1.3 采购风险管理与控制 (15)8.2 招标与投标管理 (15)8.2.1 招标文件编制 (15)8.2.2 招标过程管理 (15)8.2.3 投标评审与中标 (16)8.3 合同履行与变更管理 (16)8.3.1 合同签订与履行 (16)8.3.2 合同变更管理 (16)8.3.3 合同纠纷处理 (16)第9章项目沟通与信息管理 (16)9.1 沟通计划与实施 (16)9.1.1 沟通目标 (16)9.1.2 沟通需求分析 (16)9.1.3 沟通计划制定 (16)9.1.4 沟通实施 (17)9.1.5 沟通效果评估 (17)9.2 信息收集与整理 (17)9.2.1 信息收集 (17)9.2.2 信息整理 (17)9.2.3 信息储存 (17)9.2.4 信息更新 (17)9.3 项目文档管理 (17)9.3.1 文档分类 (17)9.3.2 文档编制 (17)9.3.3 文档审批 (17)9.3.4 文档分发 (17)9.3.5 文档变更管理 (17)9.3.6 文档归档 (17)第10章项目收尾与绩效评价 (18)10.1 项目验收与移交 (18)10.1.1 验收准备 (18)10.1.2 验收程序 (18)10.1.3 验收标准 (18)10.2 绩效评价与总结 (18)10.2.1 绩效评价目的 (18)10.2.2 评价指标 (18)10.2.3 评价方法 (19)10.2.4 总结 (19)10.3 经验教训与知识管理 (19)10.3.1 经验教训总结 (19)10.3.2 知识管理 (19)第1章项目管理概述1.1 项目管理基本概念项目管理作为一种系统化的管理方法，旨在实现项目目标的有效达成。
项目管理流程与实施策略指南
项目管理流程与实施策略指南第1章项目立项与规划 (5)1.1 项目背景分析 (5)1.1.1 市场环境分析 (5)1.1.2 企业现状分析 (5)1.1.3 项目来源分析 (5)1.2 项目目标确定 (5)1.2.1 业务目标 (5)1.2.2 技术目标 (6)1.2.3 管理目标 (6)1.2.4 质量目标 (6)1.3 项目可行性研究 (6)1.3.1 技术可行性分析 (6)1.3.2 经济可行性分析 (6)1.3.3 市场可行性分析 (6)1.3.4 运营可行性分析 (6)1.3.5 法律法规可行性分析 (6)1.4 项目规划与立项 (6)1.4.1 项目范围规划 (6)1.4.2 项目组织规划 (6)1.4.3 项目时间规划 (7)1.4.4 项目成本规划 (7)1.4.5 项目风险管理规划 (7)1.4.6 项目立项 (7)第2章项目团队组织与管理 (7)2.1 项目团队构建 (7)2.2 角色与职责分配 (7)2.3 团队沟通与协作 (8)2.4 团队绩效评估与激励 (8)第3章项目范围管理 (8)3.1 范围定义 (8)3.1.1 范围说明书编制 (8)3.1.2 利益相关者分析 (9)3.1.3 范围管理计划 (9)3.2 工作分解结构 (9)3.2.1 创建WBS (9)3.2.2 WBS词典 (9)3.2.3 WBS审查 (9)3.3 范围确认 (9)3.3.1 确认可交付成果 (9)3.3.2 范围确认方法 (10)3.3.3 范围变更控制 (10)3.4 范围控制 (10)3.4.1 范围控制流程 (10)3.4.2 范围控制工具和技术 (10)3.4.3 范围控制输出 (10)第4章项目进度管理 (10)4.1 进度计划编制 (10)4.1.1 定义项目活动 (10)4.1.2 估算活动持续时间 (11)4.1.3 确定逻辑关系 (11)4.1.4 制定进度计划 (11)4.1.5 资源分配 (11)4.2 关键路径法 (11)4.2.1 计算活动最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF） (11)4.2.2 计算活动最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF） (11)4.2.3 计算活动总时差（TF） (11)4.2.4 识别关键路径 (11)4.3 项目进度控制 (11)4.3.1 监控项目进度 (12)4.3.2 分析进度偏差 (12)4.3.3 制定进度纠正措施 (12)4.3.4 实施进度纠正措施 (12)4.4 进度调整与优化 (12)4.4.1 识别调整需求 (12)4.4.2 评估调整方案 (12)4.4.3 选择最优方案 (12)4.4.4 实施调整 (12)第5章项目成本管理 (12)5.1 成本估算 (12)5.1.1 估算依据 (12)5.1.2 估算方法 (12)5.1.3 估算结果 (13)5.2 成本预算 (13)5.2.1 预算编制 (13)5.2.2 预算分配 (13)5.2.3 预算控制 (13)5.3 成本控制 (13)5.3.1 控制方法 (13)5.3.2 控制措施 (13)5.4 成本分析 (13)5.4.1 成本分析内容 (13)5.4.2 成本分析方法 (14)5.4.3 成本分析报告 (14)第6章项目质量管理 (14)6.1 质量规划 (14)6.1.1 确定项目质量目标和标准 (14)6.1.2 制定项目质量计划 (14)6.1.3 质量风险评估 (14)6.2 质量保证 (14)6.2.1 质量管理体系建立 (14)6.2.2 质量审查与评审 (14)6.2.3 培训与沟通 (15)6.3 质量控制 (15)6.3.1 质量检验与测试 (15)6.3.2 数据收集与分析 (15)6.3.3 不合格品的处理 (15)6.4 质量改进 (15)6.4.1 质量改进计划的制定与实施 (15)6.4.2 质量改进活动的开展 (15)6.4.3 质量改进成果的分享与推广 (15)第7章项目风险管理 (15)7.1 风险识别 (15)7.1.1 风险来源分析 (15)7.1.2 风险识别方法 (15)7.1.3 风险识别结果 (16)7.2 风险评估 (16)7.2.1 风险定性分析 (16)7.2.2 风险定量分析 (16)7.2.3 风险排序 (16)7.3 风险应对策略 (16)7.3.1 风险规避 (16)7.3.2 风险转移 (16)7.3.3 风险缓解 (16)7.3.4 风险接受 (16)7.4 风险监控与应对 (16)7.4.1 风险监控 (16)7.4.2 风险应对计划实施 (17)7.4.3 风险应对策略调整 (17)第8章项目采购管理 (17)8.1 采购计划编制 (17)8.1.1 确定采购需求 (17)8.1.2 采购策略制定 (17)8.1.3 采购计划要素 (17)8.1.4 采购计划审批 (17)8.2 供应商选择与评估 (17)8.2.1 市场调查与分析 (17)8.2.2 供应商选择标准 (17)8.2.3 供应商评估与筛选 (18)8.2.4 供应商谈判与签约 (18)8.3 合同管理 (18)8.3.1 合同履行 (18)8.3.2 变更管理 (18)8.3.3 风险管理 (18)8.3.4 合同索赔处理 (18)8.4 采购控制与收尾 (18)8.4.1 采购进度控制 (18)8.4.2 质量控制 (18)8.4.3 采购成本控制 (18)8.4.4 采购收尾 (18)第9章项目沟通与信息管理 (18)9.1 沟通计划编制 (18)9.1.1 确定沟通需求 (19)9.1.2 确定沟通方式 (19)9.1.3 制定沟通计划 (19)9.1.4 沟通计划审批 (19)9.2 信息收集与发布 (19)9.2.1 信息收集 (19)9.2.2 信息整理与分析 (19)9.2.3 信息发布 (19)9.2.4 信息归档 (19)9.3 项目报告与会议 (19)9.3.1 项目报告 (19)9.3.2 会议组织 (19)9.3.3 会议记录 (20)9.3.4 会议跟踪 (20)9.4 知识管理与传递 (20)9.4.1 知识收集 (20)9.4.2 知识整理 (20)9.4.3 知识分享 (20)9.4.4 知识应用 (20)第10章项目收尾与评估 (20)10.1 项目验收 (20)10.1.1 验收标准：明确项目验收的标准和依据，包括合同规定、国家标准、行业规范等。
工程项目管理知识点
第一章工程项目管理概论1.建设项目：需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求的，以形成固定资产为明确目标的特定性任务。
2.建设项目特征：建设项目在一个总体设计或初步设计范围内，是由一个或若干个互相有内在联系的单项工程所组成的，建设中实行统一核算、统一管理的建设单位；建设项目在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标；建设项目需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程；建设项目按照特定的任务进行一次性组织；建设项目具有投资限额标准。
3.工程施工项目的范围是由工程施工合同界定的。
4.工程项目可以分为建设项目、工程设计项目、工程咨询项目和工程施工项目。
5.工程项目管理分为建设项目管理、工程设计项目管理、工程咨询项目管理、工程施工项目管理。
6.工程项目范围是指工程项目各过程的活动总和。
7.工程项目范围管理就是从项目建议书开始到竣工验收交付使用为止的全工程中所涉及的活动范围进行界定和管理的过程。
8.p10 图1-39.工程项目资源主要包括人力资源、材料、设备、资金和技术。
10.项目风险是发生之后对于项目欲创造的成果产生不利后果的不确定事件或者条件。
11.p15 图1-4 建设准备：开工报告、征地、三通一平、资金12.工程项目质量控制质量:一组固有特性满足要求的程度质量管理：在质量方面指挥和控制组织协调的活动。
通常包括质量目标和质量方针，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
13.施工阶段是质量控制的最重要阶段14.设计阶段解决的是“如何做”的问题，而施工阶段要解决的是“做出来”的问题。
15.工程项目监理的范围国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；国家规定必须实行监理的其他工程。
16.工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量、安全；进行工程建设合同管理，协调有关单位间的工作关系。
17.工程项目施工阶段的监理：基础工程监理。
第1章 工程项目管理基础知识
1.1.2 工程项目的特征
特征是一事物区别于其他事物的状态描述和标志。 1.工程项目具有一般项目的典型特征，主要有： 唯一性 一次性 项目目标的明确性 实施条件的约束性
7 工程项目管理
1.1.2 工程项目的特征
2.除项目一般特征之外，工程项目，特别是大型、超大型 工程项目，还具有复杂性的特征。工程项目的复杂性主要 表现为： 工程项目目标的复杂性 工程项目交易及生产过程的复杂性 工程项目组织的复杂性 工程项目环境的复杂性
30 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立；1969 年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际项目 管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认 证制度PMP。 1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、 2004、2008年分别修订）。 1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理 质量标准。 1998年，IPMA推出ICB，与PMI的PMBOK不同的是，ICB既 有对项目管理知识体系的规定，还有如何对项目管理专 业人员的专业水平进行评价的方法体系。
23 工程项目管理
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1.国外的工程项目管理职业资格 国外的工程项目管理职业资格一般为从业资格，通 过权威组织实行认证。 目前影响较大的工程项目管理认证主要有： 美国项目管理协会（PMI）的PMP（Project Management Professional）认证、 国际项目管理学会（IPMP）的IPMP （International Project Management Professional）认证 英国皇家特许建造学会（CIOB）的国际执业资格 认证
第一章工程项目管理概述
五.项目的相关组织方 1）用户。即项目产品的使用者、消费者。 2）业主。即项目的所有者。 3）投资者。即项目的出资者，以投资回报
或社会公益事业为目的。
4）承包商。承包商为项目提供设计、咨询、 施工、设备供应等服务。
5）生产运营者。即项目生产运营任务的承 担者。
6）政府。政府关于项目的管理制度、政策 等对项目的成功与否尤为重要。
（1）政府对工程项目管理的主要目的 1）保证投资方向符合国家产业政策的要求。 2）保证工程项目符合社会经济发展规划和环境
与生态等的要求。 3）保证工程建设项目遵守有关的工程技术标
准与规范。 4）保证国家整体投资规模达到合理经济规模。
（2）政府对工程项目管理的特点 1）具有权威性和强制性。 2）具有指导性。 3）管理手段多样，以宏观管理为主。 4）加强市场准入，强调行业协会的作用。
（1）咨询监理方项目管理的特点 1）工作具有较强的科学性和知识性。 2）管理内容视委托合同而定。 3）不直接从事工程项目实体的建设。 4）职业的规范性，咨询监理有独立的行业管
理组织、规范的市场准入和执业规则。
5）服务的有偿性，按有关规定收取费用。 （2）咨询监理方项目管理的主要任务
1）项目决策阶段。 2）项目准备阶段。 3）项目实施阶段。 4）项目竣工验收和总结评价阶段。
1）工程项目管理具有复杂性。 2）工程项目管理主体是多方面的。 3）工程项目管理具有科学性。 ）目标管理是工程项目管理的核心。 5）合同管理是工程项目管理的纽带。 6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
三、工程项目管理的内容
1. 从管理职能看，主要工作内容： 1)工程项目组织管理及人力资源管理； 2)工程项目范围管理； 4)工程项目费用管理； 5)工程项目质量管理； 6)工程项目信息管理； 7)工程项目风险管理； 8)工程项目招投标与合同管理； 9)工程项目环境保护管理。
工程项目管理任宏主编复习纲要.
任宏主编第一章：项目与项目管理1.项目的特征P4 ★★①项目是独特的（一次性）：要求与众不同的管理方法②临时性组织：有明确是开始时间和结束时间，持续时间有限，将来自不同岗位的成员快速组成一个有效团队是项目组织的重要工作；项目会导致新问题的出现，项目的组织必须有很大的灵活性③目标性：项目经理的任务是在符合技术标准的前提下，在预定时间和费用内，完成客户能满意接受的项目④有限的资源：掌握专业技术的工作人员、材料、机械、设备、技术和信息等项目的风险要比生活中的风险大很多！2.项目的思维目标P5（任何一个项目都在项目的思维目标下完成）①客户满意度：项目经理管理项目的首要目标②时间：在一定程度上，时间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比。
对于项目经理而言，缩短时间的最好办法是降低技术技术标准的等级。
③技术标准：要在客户满意度、预算和进度之间进行权衡。
客户的需要，费用的限制，时间限制，新技术的出现等都会影响到人们对标准的选择。
④费用：克服费用限制障碍的有效方法是减少资源投入项目的四维目标是互相矛盾的、是统一的、对特定的项目没有统一的标准。
3.项目形式多种多样的原因P10 ☆①产品生命周期短②对客户的关注③需要采用柔性管理④给职员授权⑤工作内容的不确定性⑥复杂性的增加4.日常作业和项目P15 ☆①日常作业（重复性、周期性、稳定的组织）每次活动都受相同的资源条件限制，不断重复上一次的活动，每次活动的结果也是相同的，活动追求的也是企业效率的最大化。
②项目（临时性、一次性、柔性的组织）具有明确的开始时间和确定的目标，在项目开始之前，任务的结束时间和最终的结果只有预期值，实际完成情况受四维目标的限制，与参与人的工作效率、管理水平和不可预见因素等有关。
项目管理与日常作业的区别：5.为什么要进行项目管理P16 ☆首先，项目管理是当时科学技术发展的产物；其次，项目向大型化、技术复杂化的发展催生了项目管理技术的诞生。
项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，在组织内共享专业资源，以减少直接成本和间接成本，避免资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。
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• 项目都有客户 • 项目包含一定的不确定性 • 项目需要资源 • 项目的生命期是有限的 • 项目组织具有临时性和开放性
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项目的特征
•
1、项目的一次性
•
2、项目目标的明确性
•
3、项目的整体性
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项目的属性
• 1、唯一性 • 2、一次性 • 3、多目标属性 • 4、生命周期属性 • 5、相互依赖性 • 6、冲突属性
新中国项目管理的发展历史
• 20世纪50年代，成功管理了前苏联援助的156 个项目，奠定了我国的工业基础。
• 20世纪60年代，成功完成了大庆油田、红旗渠 、原子弹、氢弹、人造卫星和南京长江大桥等 大型项目。
• 1991年中国项目管理委员会成立，促进了我国 项目管理与国际项目管理的沟通、交流和国际 化、专业化的发展。
第一阶段：识别需求
• 当需求被客户确定时，项目就产生了。 • 客户与项目承约商进行项目需求的识别
。
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第二阶段：提出解决方案
• 项目承约商提交标书，提出项目方案。 • 项目客户评估项目方案并确定中标者。
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第三阶段：执行项目
• 执行项目方案以实现项目目标。 • 项目的监控、纠偏工作与项目目标的实
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项目管理发展的三个阶段（之一）
• 产生阶段(古代的经验项目管理阶段)
–项目实施的目标是完成任务
–典型项目：埃及金字塔
–
古罗马供水渠/16
项目管理发展的三个阶段（之二）
• 形成和发展阶段(近代科学项目管理阶段 )
–特点：强调管理技术
• 创造了关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)
现休戚相关。
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第四阶段：项目结束
• 项目成果的移交、项目款项的清算。 • 项目绩效的评估。
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项目生命周期的特征
• 项目资源耗费的变动性 • 项目风险的变动性 • 项目纠错费用随项目进程的急剧增长性
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做项目的人
2020/11/16
温水里的 青蛙？
2020/11/16
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1.3 项目管理
• “20—80”现象说明：项目失败20%的原因来 自技术能力的缺陷，另外80%来自对项目运作 的管理和控制出了问题。
• 项目管理实践的发展，使其内涵得到了丰富：
• 项目管理是“新的管理方式、新的管理 学科的代名词”，是以项目管理活动为 研究对象，探科学组织和管理项目活动 理论与方法的一门学科。
次性任务。
• 包含三层含义：
• 项目是有待完成的相互关联的系列任务，有特定的环 境与要求。
• 项目要在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力 、物力、财力等）在规定的时间内完成。
• 项目要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求 。 2020/11/16
项目与其他活动的区别
• 一个项目就是一次独一无二的冒险
第1章项目及项目管理基础
在当今社会，一切 都是项目，一切都将成
为项目。
•
——美国项目管理专业资质认证
委员会主席Paul Grace
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1.1 什么是项目
• 你听说过“项目”
你接触过“项目 ”
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从人类开始有组织的活 动起，就一直执行着各种规
模的项目。
项目来源于人类有组织 的活动的分化。
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50年代前苏联援助项目
789工厂
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武钢
50年代前苏联援助项目—武钢
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60年代国家项目--大庆油田
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60年代 红旗渠
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60年代项目--南京长江大桥
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项目管理的发展趋势
• 项目管理的全球化 • 项目管理的多元化 • 项目管理的专业化
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1.2 项目的生命周期
• 项目从开始到结束，必然 要经历的几个不同的阶段，
就是项目的生命周期。
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项目生命周期四阶段理论
• 第一阶段：识别需求 • 第二阶段：提出解决方案 • 第三阶段：执行项目 • 第四阶段：项目结束
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• ——美国宾夕法尼亚州立大学Jack gido
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中国的古长城
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埃及金字塔
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中国的“两弹”计划
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美国的阿波罗登月计划
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中国的三峡工程
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英法海底隧道
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项目是在限定条件下， 为完成特定目标要求的一
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1.3.2 项目管理的职能
• 1、项目计划 • 2、项目组织 • 3、项目评价与控制
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英吉利海峡隧道项目 ——投资100亿英镑
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1.3.4 项目管理的环境
• 政治和经济环境 • 科学和技术环境 • 法规和标准环境 • 文化和意识环境 • 地理和资源环境
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项目管理的四个基本目标
• P：Performance即达到预期的绩效； • C：Cost即在费用成本的预算约束内； • T：Time即按时完成； • S：Scope即符合指定的工作范围大小。
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项目管理的特点
• 对象：项目或被当作项目来处理的作业 • 思想：全过程贯穿着系统工程的思想 • 组织：是柔性的，强调协调控制职能 • 方式：多层次的目标管理 • 体制：基于团队管理的个人负责制 • 要点：创造和保持使项目顺利进行的环境 • 方法、工具和手段：具有先进性、开放性
项目生命周期的重要里程碑
• 1、检查点 • 2、里程碑 • 3、基线
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1.3 项目管理
• 项目管理给人的直观印象是： • “项目管理就是对项目进行的管理”。 • 这一意义下的项目管理就是： • 通过项目干系人的合作，把各种资源应
用于项目，以实现项目的目标，不同程 度地满足项目干系人需求的系列活动的 总和。
–目的：实现时间、成本、质量三大目标
–典型项目:美国军事计划
•
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阿波罗登月计划
项目管理发展的三个阶段（之三）
• 现代项目管理阶段(全方位的项目管理) • 特点：
–管理范围不断扩大 –应用领域进一步增加 –与其他学科的交叉渗透和相互促进不断增强 –引入人本管理及柔性管理的思想
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