渠道变革“三步曲”
三阶渠道适用于市场的原因分析
三阶渠道适用于市场的原因分析
三阶渠道是指生产商/供应商—批发商—零售商—消费者的销售模式。
这种渠道模式的适用原因主要包括以下几点：
1. 转移风险：通过增加中间环节批发商，生产商可以将一部分销售风险转移给批发商，减少自身的销售风险。
2. 专注核心业务：通过与批发商和零售商的合作，生产商可以将销售和分销等环节交给专业的渠道合作伙伴，从而自身可以更加专注于研发、生产和提升产品质量等核心业务。
3. 覆盖更广的市场：通过与多个批发商和零售商合作，生产商可以使产品覆盖更广的地区和消费群体，提高产品在市场中的曝光度和销售量。
4. 提供增值服务：批发商和零售商可以为消费者提供更多的增值服务，如售后服务、产品展示、品牌推广等，提升产品的附加价值，提高消费者的购买意愿。
5. 降低渠道成本：通过建立批发商和零售商网络，可以降低销售环节的成本，减少物流、仓储、人力资源等方面的开支，提高销售效益。
需要注意的是，不同行业和企业可能针对自身的市场特点选择不同的渠道模式，三阶渠道并不适用于所有的市场。
进行渠道模式选择时，还需要综合考虑产品性质、市场需求、竞争对手等多方面因素。
渠道变革要从转变思想开始
渠道变革要从转变思想开始作者：来源：《计算机应用文摘》2021年第11期“格力渠道变革的同时，背后是几万家的专卖店的经营，更是几百万人的就业，所以要认真考虑。
”5月8日，格力董事长董明珠表示，渠道变革要做到从经销商层面转变思想，从上至下共同意识到从“做店”到“服务上门”这一转变的重要性。
当天，在韶关举行的“工业焕新·产业转型”制造业高峰论坛上，董明珠提出了另一个“思想转变”，她提出：“企业要进行转型升级，首先要转变思想。
”一方面，董明珠认为，制造业发展不能以牺牲环境为代价。
另一方面，格力提出了“10年免费包修”，这不仅是格力主动进行的服务升级，对行业也带来重要影响。
董明珠表示：“格力从2005年开始提出家用空调‘6年免费包修’，今年我们服务升级提出了‘10年整机免费包修’，能够做出如此承诺就是因为我们的技术不断升级和创新，因此我们敢于向消费者承诺。
”近日，在“2021中国新消费发展论坛”上，vivo高级副总裁、首席营销官倪旭东参与了“双循环背景下的中国消费”圆桌对话。
“现在是5G和万物互联时代，很难有一个企业能够从一个产品维度满足用户在各个场景的需求。
所以，单一产品的竞争正在往软件和硬件的生态竞争转变。
”倪旭东提到。
无论消费趋势如何，但消费的本质不会改变，就是要回到用户需求，更好地满足消费者。
对vivo来说，倪旭东认为，就是要时刻思考怎么更懂用户，离用户更近。
5月11日，360董事长兼CEO周鸿祎宣布360正式投资哪吒汽车。
周鸿祎明确表示，360一定不会独立造车。
“互联网厂商造车，不一定主导，但可以合作。
如果都纷纷主导造车那一定是泡沫。
”周鸿祎说道，“应该都像360这样，选择传统车企进行合作，进行转基因，优势互补，才有可能合作。
”周鸿祎认为，手机的失败让他对做硬件更加敬畏。
“造车比造手机要难上至少10倍。
”因此，周鸿祎希望能够在传统造车基础上，更好的合作，将智能造车做好。
5月9日，“2021世界超高清视（4K/8K）产业发展大会”在广州举办。
渠道发展三段论之1：初级阶段的价值交付
渠道发展三段论之1：初级阶段的价值交付一、渠道模式：强化价值交付环节在中国市场上，推力比拉力要重要得多，“渠道驱动企业”已经成为大家的共识。
分销的密度、渠道的到达率和有效率，在地大物博的中国大地，是营销的关键要素。
正如我们在前文中所讲的那样,中国企业在产品交付环节,是存在巨大的利润池的,30年来,很多的中国企业,比如:联想、娃哈哈、海尔等企业，都在产品交付环节建立了优势。
可预期的长远的将来，中国企业仍然可以在产品交付环节即渠道分销环节挖到利润池。
与品牌有三部曲一样，渠道模式的发展，也有三部曲，也同样划分为初级阶段、发展阶段和成熟阶段。
上图中，圆圈代表企业，圆圈左下箭头代表渠道推力，圆圈右上箭头代表品牌拉力。
我们可以看出，在企业的不同发展阶段，品牌拉力与渠道推力对企业的作用大小是完全不一样的。
在初级阶段，品牌的拉力小，企业几乎完全靠渠道驱动。
本阶段，企业要采用“广种薄收”的渠道建立方式，建立全国性的渠道，先把产品分销到全国再说，此时可以采取进入“中型终端”或者“高影响力的终端”，采取“中心造势、周边取量”的策略。
对渠道的管理和维护，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用经销商的网络、资金和人力资源，“借船出海、借鸡下蛋”，主要依靠经销商去开拓市场、分销产品，企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作，就可以了。
发展阶段，品牌已经有了一定的知名度，品牌对消费者和经销商都有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。
企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张，要展开两条线作战。
该阶段的渠道扩张，主要是选择重点市场，对重点市场进行政策的重点倾斜，在市场支持甚至分公司的设立方面，企业要把重点市场当做自己的根据地，对重点市场进行部分的精耕细作，同时，要迅速进入相关的细分渠道，使企业产品在主要的渠道里都能进行分销，比如小卖部和大型超市里，都要能见到企业的产品。
成熟阶段，企业品牌影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用首次超过了渠道。
渠道变革的必由之路管理资料
渠道变革的必由之路 -管理资料尽管体验式营销时代已经来临，但那只说明“体验”成为了营销活动的主旋律，渠道变革的必由之路。
但作为经过西方百年营销实践的4P之一的“渠道”，依然是企业开展市场营销活动的基础。
西方经典营销理论这样定义营销渠道：“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人。
” 渠道一词在汉语的解释中通常指水渠、沟渠，是水流的通道。
营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就无从谈起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。
从这一点上讲，足显其在企业营销活动中的重要性。
因此，我认为无论市场营销日后发展到到什么水平，作为市场营销基础的营销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。
就当“直控终端”、“终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的时候，我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。
“是不是在中国市场营销发展的现阶段，我们所有的企业都可以也必须要按“终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道？”这是我对本土企业营销渠道设计问题思考的起点。
我认为不尽然。
但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有越演越烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。
我认为，任何事情过火了都不是一种好现象，但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经销制，改为直营。
如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多久，就跟我说要搞直营，还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代，说要实现一次渠道变革的历史性跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。
这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱，都来卖凉茶，卖凉茶就已经不挣钱了。
薄利是竞争导致的必然结果。
相同道理，当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经，都将大部分的资源投入到终端上，甚至都开展直营，那么，终端制胜和直营在你的营销体系中就不具备优势了，因为别人也都做到了。
市场营销的营销模式与渠道变革
市场营销的营销模式与渠道变革市场营销是一门复杂且不断变化的艺术，随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，传统的营销模式和渠道已经不再适用于现代商业。
为了应对市场环境的变化，企业需要不断创新和调整自己的营销模式和渠道策略。
本文将探讨市场营销的营销模式与渠道变革，并分析其对企业发展的意义。
一、市场营销的营销模式变革1. 从产品导向到市场导向过去的市场营销主要是以产品为中心，企业通过生产大量标准化产品，然后通过广告和推销员来销售产品。
这种模式注重产品本身的特点和优势，忽视了市场需求的差异性。
然而，随着消费者越来越理性和个性化，企业不再能够单凭产品的特点来吸引消费者。
因此，现代市场营销更加强调市场导向，企业需要根据市场需求来开发和推广产品，从而实现市场的满足和品牌的建立。
2. 从传统广告到数字营销传统广告媒体如电视、广播和报纸等已经逐渐失去了对消费者的吸引力。
随着互联网的普及和移动设备的快速发展，数字营销成为了企业宣传和推广的新方式。
企业可以通过搜索引擎营销、社交媒体推广和电子邮件营销等手段，将产品和品牌信息准确、及时地传达给目标消费者。
数字营销不仅具有精准投放的优势，还可以更好地追踪和分析消费者的行为数据，帮助企业优化市场策略和提高营销效果。
3. 从单一渠道到多渠道过去，企业主要通过分销商、零售商等中间环节来将产品销售给消费者。
然而，随着电子商务的快速发展，企业面临着更多的渠道选择。
如今，企业可以通过自有网店、第三方电商平台和线下零售店等多种渠道来销售产品。
多渠道销售不仅可以扩大销售范围和增加销售额，还可以提供更好的购物体验和增强品牌形象。
二、市场营销的渠道变革1. 电子商务电子商务已经成为了企业发展的重要驱动力。
通过建立自有网店或借助第三方电商平台，企业可以将产品推广到全球市场，并实现线上线下的有机结合。
电子商务不仅为企业提供了更多的销售机会，还可以通过精准的推荐和个性化的服务，满足消费者多样化的需求。
新型市场营销渠道的产生与转变过程
新型市场营销渠道的产生与转变过程一、新型整合市场营销渠道厂商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者，这种市场营销可以称之为传统市场营销渠道中的经典模式。
然而，这样的市场营销网络却存在着严重的先天不足。
在许多产品可以实现高利润、价格体系不透明、市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓超常规发展，但众多的制造商却有着“养虎贻患”之感。
因而可以看出传统的市场营销受到了严峻的挑战，新型整合市场营销应运而生。
(一)垂直市场营销渠道：渠道建设由交易型向伙伴型关系转变垂直市场营销的出现是对传统市场营销渠道的挑战。
传统营销渠道是由独立的制造商、批发商和零售商组成，而其中的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个人利益最大化为目标，甚至不惜牺牲整个渠道和制造商的利益，这其中没有一个渠道成员有能力控制其他成员。
正如著名的营销专家菲利普.科特勒所指出的“传统市场营销渠道是一个高度分散的网络，在这个网络中，彼此之间的关系疏远的制造商、批发商和零售商为了各自的利益讨价还价，自行其是。
”新型整合垂直市场营销内制造商、批发商和零售商联合成为一个统一体，即制造商与经销商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从油水关系转变为鱼水关系，从交易型向伙伴型转变。
在垂直市场营销统一体中，其中一个渠道成员(通常是制造商)拥有其他成员的所有权，或者是实行特许经营，或有其他足够的实力使别的渠道成员愿意合作。
科特勒认为，“垂直市场营销是实行专业化管理和集中控制网络，事先规定要实现的经济效益和最大市场影响力。
”它能够使得制造商与经销商一体化经营，实现制造商对于渠道的集团控制，消除各个渠道成员为追求各自利益而造成的冲突，追求双赢乃至多赢。
在紧密的伙伴关系中，制造商与经销商共同致力于提高市场营销网络的运行效率，通过规模经济、讨价还价的实力和减少重复服务获得利益。
渠道变革的必由之路
尽管体验式营销时代已经来临,但那只说明“体验”成为了营销活动的主旋律。
但作为经过西方百年营销实践的4P之一的“渠道”,依然是企业开展市场营销活动的基础。
西方经典营销理论这样定义营销渠道:“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者(制造商)向消费者（用户)转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人。
” 渠道一词在汉语的解释中通常指水渠、沟渠,是水流的通道。
营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就无从谈起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。
从这一点上讲,足显其在企业营销活动中的重要性。
因此,我认为无论市场营销日后发展到到什么水平,作为市场营销基础的营销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。
就当“直控终端”、“终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的时候,我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。
“是不是在中国市场营销发展的现阶段,我们所有的企业都可以也必须要按“终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道?”这是我对本土企业营销渠道设计问题思考的起点。
我认为不尽然。
但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有越演越烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。
我认为，任何事情过火了都不是一种好现象,但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经销制,改为直营。
如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多久，就跟我说要搞直营,还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代,说要实现一次渠道变革的历史性跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。
这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱,都来卖凉茶,卖凉茶就已经不挣钱了。
薄利是竞争导致的必然结果。
相同道理,当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经,都将大部分的资源投入到终端上,甚至都开展直营，那么,终端制胜和直营在你的营销体系中就不具备优势了，因为别人也都做到了。
企业渠道变革的必由之路
企业渠道变革的必由之路首先我们来看一下，企业渠道变革的三个阶段的主要形式：第一个阶段：大经销阶段。
在这个阶段，企业建立大经销制主要的形式有：（1）直接设立省级经销商；（2）直接设立地级市经销商；（3）直接设立地级经销商、县级经销商。
首先，在全国市场，以上的形式可能混合存在。
同时随着经销制的推进，经销的区域会越来越小（从省经销到市经销再到县经销），细分到一定程度，单个客户的月最低产生的销量决定了从经销商向分销商的转变。
第二个阶段：深度分销阶段在这个阶段，企业建立深度分销制主要的形式有：（1）设立市级经销商，厂家协助市级经销商开发市区、县城、乡镇分销商。
分销商的销量列入经销商销量；（2）设立市级经销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；（3）设立市级经销商，协助开发市区分销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；随着深度分销的深入，经销权的细化（市经销到市区经销、市区区域经销、县经销再到乡镇经销）和对分销商的直接控制（从市区分销到县分销再到乡镇分销）会逐步增强。
第三阶段：直控终端阶段。
在这个阶段，企业建立直控终端制主要的形式有：（1）建立办事处，组建市区直销队伍，市区厂家直接控制终端，设立经销商或分销商配送。
县乡镇设立分销商，由市区经销商或分销商配送；（2）厂家设立仓库，直接供货到终端，在县乡镇设立分销商，直接供货；（3）厂家直接控制KA店，由经销商配送，协助经销商开发市区、县乡镇分销，分销销量属于经销商。
随着直控终端程度的提高，直控终端的区域范围（从市区到县再到乡镇）和渠道渠道范围（从KA到B类店再到CD类店）会扩大。
下面我们来分析一下，为什么在本土快速消费品企业的成长过程中，三个阶段是必由之路：第一阶段，在企业创立初期，企业的状况是运作资金有限，品牌没有知名度，销售人员素质参差不齐，营销管理还在摸索中，产品能不能被市场接受还是一个问号。
在这种情况下，企业首先要解决的是生存问题，在营销渠道设计方面考虑的核心因素是建立销售网络的速度和成本。
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市场营销学中,渠道被定义为商品销售路线，是商品的流通路线，即厂家的商品通过一定的社会网络或代理商卖向不同的区域,以达到销售的目的,故又称网络。
而啤酒行业的特点决定了渠道就是啤酒厂家的生命线。
这是因为啤酒属于笨重的快速消费品,且中、低端产品包装物以塑料箱装为主,包装物的退换给产品物流配送提出了特殊要求。
啤酒企业的经销商不但需要充足的资金进行周转，而且还需要承受繁重的体力劳动。
因此，业内常说,啤酒老板赚的是搬运工钱。
言下之意,啤酒商家挣的是辛苦钱。
但随着现代啤酒市场竞争的白热化，啤酒业已进入微利时代。
啤酒经销商之间的竞争已不仅仅局限于产品销路和利润差价之间的搏斗，还需在产品配送和包装物回收上下功夫，稍不小心，生意就白干了。
因此,渠道对啤酒厂家的重要性不言而喻。
A企业是Ｙ地区的区域性地产啤酒企业,自然明白渠道对自己的意义，也深知渠道的好坏直接影响到企业的收益与发展。
但A企业作为老式国有小企业，面对激烈的市场竞争，有些力不从心，更多时候,市场运转是靠经销商的能力和力量完成的。
在审时度势之后，A企业根据自身特点和企业面临的竞争环境，决定在生产基地20０公里范围内,分阶段、分步骤地开展渠道网络改造运动。
将产品的分销渠道、储存设施和运输工具等方面的混乱、弱势局面来个大逆转。
而渠道变革的工作重点,则集中在渠道分销模式的改造上。
渠道改革的根本任务，就是把厂家的产品与消费者紧密联系起来,使自己的产品和服务能够在适当的时间、适当的地点、以适当的形式送给适当的人。
在目前敌强我弱的阶段，A企业决定采取跟随型策略。
第一步，针对竞品继续完善其强势的品牌代理和区域分销模式。
A企业在区域内市场采取渠道扁平、网络下沉的通路模式。
其渠道改革的目的就是把渠道网络的力量最大化,为企业的发展争取时间和空间，即采取密集分销的宽渠道策略。
密集分销不等同深度分销,也不等同深度营销。
而A企业的渠道扁平、网络下沉,作为市场细分及通路变革的一种方式，其核心在于企业对产品销售加强分销面的扩张,让更多销售点出售自己的产品。
密集分销保证了A企业产品在一定的区域市场上,依靠经销商的力量，达到最大的铺货率和最有效的销售。
A企业在渠道网络改造的当年,也取得销量翻番的业绩。
然而，随着时间的推移和竞争态势的变化，A企业渠道扁平的问题也暴露出来。
Ａ企业变革渠道的初衷,是希望通过渠道网络的改造，缩短产品到达最终消费者的距离,同时更好地掌控终端。
改革前的渠道模式：厂家——总经销——一级经销商——二级分销商——终端场所。
改革后的模式，不设置区域总经销,直接把原一、二级分销商中优秀的客户发展成为公司的一级合同客户，由这些新成长起来的厂家合作伙伴，直接把产品送到散落在各地的面对消费者的终端场所中。
经过几个月对商家的筛选后，A公司在Ｙ区域内市场建立起了庞大的经销商队伍。
追逐利润是商家的天性，他们在疯狂地争夺地盘，抢夺终端资源之时，杀价窜货也就成了家常便饭。
由于这些新成长的一级商势力和能力都还需要时间培养，而公司希望得到的重要的终端资源，却一直没有商家涉足。
但此时,竞争对手的商家却以其强势老到,仍处于该领域的绝对优势。
尽管A企业改造渠道网络后，客户数量增加了,但客户质量却下降了。
而A企业依靠人海战术,尽管取得了销量上的猛增，但却面临着渠道内部的同室操戈。
A企业的渠道变革进入痛苦的阵痛期。
在战略相持阶段，Ａ企业积极调整和完善网络渠道,以迎接新一轮的战斗。