第四章门店运营管理目标和标准
门店运营方案管理
门店运营方案管理一、介绍门店运营方案管理是指企业通过制定和实施一系列的门店运营方案来管理门店的日常运营活动，以达到提升门店销售业绩、降低成本、提高顾客满意度的目标。
门店运营方案管理是门店成功经营的关键，它涵盖了各个方面，包括货品管理、销售管理、营销管理、人员管理等。
下面将详细介绍门店运营方案管理的各个方面。
二、货品管理1. 货品选择和采购货品选择是门店运营的基础，要根据门店的定位和目标客群来选择合适的货品。
门店应定期进行市场调研，了解顾客的需求和购买习惯，以便选择热销货品。
采购是货品管理的重要环节，要与供应商建立良好的合作关系，确保货品的质量和供货的及时性。
门店可以拟定采购计划，根据历史销售数据和市场需求预测，合理安排采购数量和时间。
2. 货品陈列和摆放货品陈列和摆放是影响销售业绩的关键因素，要使顾客能够方便地找到所需的货品，并能够产生购买欲望。
门店应根据货品的销售情况和顾客的购物路径来设计陈列和摆放方案。
同时，要注重货品的美观和整齐，保持货架的干净和整洁。
门店可以制定陈列标准和货架管理规范，严格执行，确保陈列效果达到最佳。
3. 库存管理库存管理是经营成本控制的关键，要根据历史销售数据和销售预测来制定合理的库存量。
门店可以使用库存管理系统来实时监控库存情况，根据销售情况和库存水平进行调整。
同时，要定期进行库存盘点，确保库存数据的准确性。
门店可以制定库存盘点制度，规范盘点的流程和方法，防止盗窃和损耗。
三、销售管理1. 销售目标和指标制定明确的销售目标和指标是提高门店销售业绩的前提。
门店可以根据历史销售数据和市场需求预测来制定销售目标，同时制定合理的销售指标，如客单价、销售额和销售增长率等。
销售目标和指标要与员工的绩效考核和激励机制相结合，以激发员工的积极性和创造性。
2. 销售培训和技巧培训是提高员工销售技能的重要手段，门店可以通过内部培训和外部培训来提升员工的销售能力。
培训内容可以包括产品知识、销售技巧和顾客服务等方面。
第四章门店运营管理的目标和标准
某连锁超市DM制做流程（2/4）
（2）7月18日——7月20日
7月18日，抠正面片； 7月19日，校对正面片，同时抠反面片； 7月20日上午，校对反面片； 7月20日下午，对反面片进行修改，重新打样。
式连锁快餐的发展瓶颈--标准化问题。 面点王是如何解决标准化的问题呢?
成功案例剖析：深圳面点王
一是店面形象管理：
面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风 格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主 ，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。
二是商品供应链管理：
食品的原材料都有专门的厂家，所有原料，都 有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货， 并保持一致的验货标准及流程。
某连锁超市DM制做流程（3/4）
（3）7月21日——7月23日
7月21日上午，交采购部进行第一次核对 ； 7月21日下午，继续修改； 7月22日，出样片并打样； 7月23日，印刷。
制定门店管理标准的具体步骤
确定作业的对象分工
确立标准化作业的程序
记录作业情况
作业标准的制定
控制门店的制度与标准
节能减排和环境保护将成为政府的重要政策目标，
内外资零售企业也响应政府号召，展开了声势浩大 的节能降耗行动，这不仅能为企业节约成本，产生 效益，更是承担社会责任的一种体现。
二、门店营运管理标准
（1）总部制定连锁企业门店营运与管理标准 （2）制定连锁企业门店管理标准的具体步骤 （3）制定控制连锁企业门店的制度与标准
案例分析
刘力的烦恼—店长角色的定位与转换
门店运营统筹管理制度
门店运营统筹管理制度第一章总则为落实公司对门店的全面管理和运营，提高门店效益，规范门店运营行为，制定本制度。
第二章组织架构1. 门店管理部门由总部设立，负责门店的日常运营、管理和监督工作；2. 门店管理部门下设不同职能部门，包括人事部、财务部、仓储部、市场部、客服部等；3. 各部门之间协同合作，共同完成门店运营任务。
第三章运营规范1. 门店营业时间：根据当地市场情况和实际需求确定营业时间，包括工作日、双休日和节假日；2. 门店收银规范：门店应按照公司规定的收银流程和标准操作，保证款项安全和准确性；3. 门店排班制度：门店应依据岗位需求合理制定排班计划，确保每个工作岗位都有人员充分配备；4. 门店库存管理：门店应根据销售情况及时调整库存，保证商品供应充足；5. 门店卫生管理：门店应定期清洁和消毒门店卫生间和工作区域，保持环境整洁；6. 门店安全管理：门店应定期检查安全设施和设备，做好防范措施，保障员工和客户的安全。
第四章人员管理1. 人员招聘：门店管理部门应根据门店实际需求及时招聘合适的员工；2. 岗位培训：门店管理部门应为新员工提供必要的岗位培训，加强员工队伍的素质和能力；3. 绩效考核：门店管理部门应定期对员工进行绩效考核，根据绩效情况进行奖惩；4. 人事管理：门店管理部门应建立完善的人事档案和薪酬制度，做好员工福利和待遇。
第五章财务管理1. 财务预算：门店管理部门应根据公司财务指导，做好门店的财务规划和预算；2. 资金管理：门店管理部门应按照财务制度规定，合理安排门店的资金使用和管理；3. 财务报表：门店管理部门应定期制作财务报表，做好财务数据的统计和分析。
第六章市场营销1. 门店定位：门店管理部门应根据市场调研和竞争分析，明确门店的定位和目标客群；2. 促销活动：门店管理部门应根据销售情况，制定合适的促销活动，提升销售额；3. 品牌宣传：门店管理部门应加强品牌宣传和推广，提升企业知名度和口碑。
门店营运与管理的目标和标准
门店营运与管理的目标和标准围绕着连锁经营这根规模发展轴的运转，管理标准对于的驱动具有核心的作用。
可以这样说，如果管理的发展跟不上连锁店的规模发展，那么规模越大效益越差，门店开得越多，产生的亏损面可能越大。
而管理标准和管理活动本身就是维系连锁经营统一运作的根本，因此确立明确的管理目标与制定严格的科学管理标准是驱动连锁公司规模发展的核心。
一.门店营运与管理的核心门店营运管理的要求，用一句话来概括，就是不折不扣、完整地把连锁公司总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管理中，实现连锁经营的统一化。
概括起来，门店营运与管理的目标是以下两个方面。
1.销售的最大化门店的营运必按部就班，由各项基本的事务着手，而使门店能够步入健全的正轨，为了圆满达到营运目标，应首先重点抓销售，因为销售本身就是门店的主要业务，只有尽可能地扩大销售额，才能实现门店的利润目标。
而销售的最大化并不是盲目地或单纯地运用各种促销方式来达到的，而是必须通过正常的标准化营运作业来实现更高的销售。
2.损耗的最小化提高门店的销售额，似乎是每个零售业者努力的目标。
但是不管提高了多少销售额，如果不严格控制门店各种环节的损耗费用的话，那么门店可能只有很低的利润甚至没有利乃至亏损，所有的努力都是白费。
因此，损耗的最小化同样是提高经营绩效的一条重要途径，同样成为门店营运与管理的主要目标。
二.门店营运与管理标准的建立连锁门店的营运必须在整体规划下明确进行专业化分工，在分工的基础上实施集中管理，以使连锁店在激烈的竞争中能快速反应，领先对手。
1.由总部制定门店营运与管理标准在连锁公司内部通过总部与门店的分工，实现了决策与作业的分工。
由连锁公司总部统一制定门店营运与管理标准，实质上连锁公司总部是决策中心，而让店则是作业现场。
门店根据总部制定的营运与管理标准，实施具的作业化程序，最终实现连锁店的协调运作。
门店管理工作面对的，一方面是每日必须完成的一定别和数量的工作，另一方面是一定数量的、具有不同操作技能和经验的员工。
大卖场门店营运与管理目标和标准
管理ppt
2பைடு நூலகம்
门店营运与管理的核心
门店营运管理的要求，用一句话来概括，就是不折不扣、完整地 把连锁公司总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业化管 理中，实现连锁经营的统一化。概括起来，门店营运与管理的目 标是以下两个方面。
销售最大化
门店的营运必按部就班，由各项基本的事务着手，而使门店能够步入健全的正轨 ，为了圆满达到营运目标，应首先重点抓销售，因为销售本身就是门店的主要业 务，只有尽可能地扩大销售额，才能实现门店的利润目标。而销售的最大化并不 是盲目地或单纯地运用各种促销方式来达到的，而是必须通过正常的标准化营运 作业来实现更高的销售。
管理ppt
5
记录作业情况。将确定的分工作业与标准化作业程序，运用适当的时间 ，全面准
确地记录下不同岗位的工作运行情况，一定要确实根据每日的营运状况，一一加 以记录。门店若欲给维持正常的营运，对于各项外在与内在的因素均必须予以有 效的掌握。因此，标准化作业程序试运行的数据或报表均为十分有价值的参考资 料。如营业实绩的统计，不同作业分工的实施情况与效果等。建立了这些资料， 便于总部进一步比较分析，进而灵活地加以运用，最终使营和管理标准健全化。
门店管理规定(标准版)
门店管理规定（标准版）第一章总则第一条为了加强门店的管理，规范门店的经营行为，提高门店的服务质量，保障消费者的权益，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本管理规定。
第二条本管理规定适用于公司下属各门店，包括直营店、加盟店、合作店等。
第三条门店应遵守国家法律法规，遵循诚信、公平、公正的原则，树立良好的企业形象，提供优质的服务。
第二章门店形象管理第四条门店应保持整洁、卫生、有序的环境，营造良好的购物氛围。
店内装修、装饰应符合公司统一标准，不得擅自更改。
第五条门店应设置明显的店名、标识，并在显著位置公示营业执照、税务登记证、组织机构代码证等相关证照。
第六条门店应配备足够的照明设施，保证店内光线充足，便于消费者选购商品。
第七条门店应设置合理的货品陈列区，分类清晰，摆放整齐，便于消费者查找和选购。
第八条门店应设置足够的收银台，保证收银效率，减少消费者等待时间。
第三章商品管理第九条门店应严格按照公司规定的商品经营范围和品种进行经营，不得擅自销售未经公司批准的商品。
第十条门店应保证所售商品的质量，不得销售假冒伪劣、过期、变质等不合格商品。
第十一条门店应按照公司规定的价格政策进行销售，不得擅自调整商品价格。
第十二条门店应定期对库存商品进行盘点，确保库存数据的准确性。
第四章服务管理第十三条门店应提供热情、周到的服务，尊重消费者，耐心解答消费者的疑问。
第十四条门店应保证所提供的服务质量，不得出现欺诈、虚假宣传等行为。
第十五条门店应建立完善的售后服务体系，及时处理消费者的投诉和建议。
第五章安全管理第十六条门店应加强安全管理，制定应急预案，防范火灾、盗窃等安全事故的发生。
第十七条门店应定期对店内设施进行检查，确保设施安全运行。
第十八条门店应加强对员工的安全培训，提高员工的安全意识。
第六章员工管理第十九条门店应按照公司规定招聘员工，对员工进行培训，提高员工的服务技能。
第二十条门店应建立健全员工考核制度，对员工进行定期考核，激励员工提高工作绩效。
门店整体运营管理制度
门店整体运营管理制度第一章绪论1.1 本制度的目的和依据门店整体运营管理制度的制定旨在规范门店的日常运营管理活动，提高门店的经营效率和服务质量，确保门店能够持续健康、稳定地发展。
本制度的依据主要包括国家相关法律法规、公司章程、门店经营计划以及公司的管理制度和规定等。
1.2 本制度的适用范围和对象本制度适用于公司旗下所有门店的经营管理工作，包括门店的组织架构、人员配备、经营制度、销售管理、人力资源管理、财务管理等方面。
制度的对象包括门店经理、部门经理、销售员、仓库管理员、财务人员、人力资源人员等所有参与门店运营管理工作的员工。
第二章门店组织管理2.1 门店组织架构门店的组织架构主要包括门店经理、各部门经理、销售员、仓库管理员、财务人员等岗位。
门店经理负责门店的整体经营管理工作，部门经理负责各自部门的管理工作，销售员负责销售工作，仓库管理员负责仓库管理，财务人员负责财务工作。
各岗位之间需要密切合作，互相配合，确保门店的正常运营。
2.2 门店岗位设置和职责分工门店的岗位设置根据门店的规模和业务需求进行合理设置，每个岗位都有明确的职责分工。
门店经理负责全面领导和管理门店的运营工作，各部门经理负责部门的具体管理工作，销售员负责销售业务，仓库管理员负责仓库管理，财务人员负责财务工作，人力资源人员负责人力资源管理等。
2.3 岗位培训和轮岗制度门店为了提高员工的综合素质和工作水平，定期组织员工参加相关的培训课程，提高员工的业务技能和管理水平。
此外，门店还实行轮岗制度，让员工有机会在不同岗位上工作，提升员工的综合能力和岗位适应能力。
第三章门店销售管理3.1 销售目标和计划门店销售管理的核心是销售目标和计划的制定和执行。
门店销售目标需要根据市场需求、产品情况、竞争情况等因素进行科学制定，门店销售计划需要根据目标制定详细的执行步骤和时间表，确保目标的实现。
3.2 销售人员管理销售人员是门店销售的主力军，他们的表现直接影响到门店的销售业绩。
门店目标管理
明确目标： 确保目标 清晰、明 确易于理 解和执行
目标可衡 量：设定 可量化、 可衡量的 目标便于 跟踪和评 估
目标可实 现：确保 目标具有 一定的挑 战性但又 在可实现 的范围内
目标相关 性：确保 目标与门 店的整体 战略和目 标相一致 有助于实 现整体目 标
目标时限 性：设定 明确的时 间限制有 助于提高 执行力和 效率
数字化目标管理： 利用大数据和人工 智能技术实现目标 管理的智能化和自 动化
移动化目标管理： 通过移动设备和PP 实现随时随地的目 标管理和监控
社交化目标管理： 利用社交网络和社 交媒体实现目标管 理的社交化和互动 化
个性化目标管理： 根据员工的个性和 特点制定个性化的 目标管理方案提高 员工的积极性和效 率
创新思维：鼓励员 工提出创新想法提 高目标管理的灵活 性
培训与激励：对员 工进行目标管理培 训提高员工目标管 理能力并给予适当 的激励措施
目标管理的数字化转型
数字化工具：利用大数据、云计算等技术实现目标管理的智能化和自 动化 数字化流程：优化目标管理流程提高工作效率和准确性
数字化分析：通过数据分析及时发现问题并调整目标
评估效果的改进与提升
目标设定：明确、可量化、可实现的目标 绩效评估：定期评估及时反馈发现问题 改进措施：根据评估结果制定改进措施 提升效果：持续改进提高门店运营效率和业绩
01
门店目标管理的优化与创新
目标管理的持续改进
定期评估目标：定 期检查目标完成情 况及时调整目标
持续改进方法：采 用PDC循环不断改 进目标管理方法
数字化培训：利用在线培训平台提高员工目标管理能力
目标管理的跨界合作与创新
创新模式：引入新的管理理 念和方法如精益管理、敏捷 管理等
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成功案例剖析：深圳面点王
▪ 三是营运系统管理：
▪ 面点王对整个营运系统制定了相对完善的流程与 标准，更主要的一直贯彻执行到位。
▪ 这样的运作模式带来了顾客与员工之间的和谐服 务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。 也带来了面点王连锁事业的健康快速发展。
小结
▪ 任何中国连锁企业要想快速复制自已
能15%。
▪ 节能减排和环境保护将成为政府的重要政策目标，
内外资零售企业也响应政府号召，展开了声势浩大 的节能降耗行动，这不仅能为企业节约成本，产生 效益，更是承担社会责任的一种体现。
二、门店营运管理标准
▪ （1）总部制定连锁企业门店营运与管理标准 ▪ （2）制定连锁企业门店管理标准的具体步骤 ▪ （3）制定控制连锁企业门店的制度与标准
第一节 门店营运管理目标
▪ 1.1 门店营运管理目标 ▪ 1.2 门店营运管理标准的制定 ▪ 1.3 门店营运管理标准的展开与实施
一、门店营运管理目标
门店营运与管理的具体目标
销
损
售
耗
的
的
最
最
大
小
化
化
保证损耗的最小化
▪ 节能降耗成业界共同目标：
▪ 沃尔玛中国未来5年将在目前基础上节能20%； ▪ 家乐福宣布新建门店确保节能20%，现有门店改造后节
标准制定主体
▪ 由连锁企业总部统一制定门店营运与管理标
准，连锁企业总部是决策中心，连锁企业门 店则是作业现场。
▪ 连锁企业门店根据总部制定的营运与管理标
准，实施具体的作业化程序，最终实现连锁 的协调运作。
实例介绍：
▪ 某连锁超市营运规范 DM工作手册
▪ 第一单元 前言 ▪ 第二单元 DM活动的目的和散发形式 ▪ 第三单元 DM活动转档流程及步骤说明 ▪ 第四单元 DM商品陈列 ▪ 第五单元 DM商品POP卡说明 ▪ 第六单元 DM快讯制作流程
式连锁快餐的发展瓶颈--标准化问题。
▪ 面点王是如何解决标准化的问题呢?
成功案例剖析：深圳面点王
▪ 一是面形象管理：
▪ 面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风 格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主 ，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。
▪ 二是商品供应链管理：
▪ 食品的原材料都有专门的厂家，所有原料，都 有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货， 并保持一致的验货标准及流程。
▪ 1.商品布局与陈列的控制 ▪ 2.商品缺货率控制 ▪ 3.单据控制 ▪ 4.盘点控制 ▪ 5.缺损率控制 ▪ 6.服务质量控制 ▪ 7.经营业绩控制
三门店营运标准的实施
▪ 1编写营业手册 ▪ .2建立完整的培训系统 ▪ .3不断改善营运标准
思考：
▪ 如何制定连锁企业门店营运管理标准
？
成功案例剖析：深圳面点王
▪ 7月17日，进行拍照要求：
• 采购部应按目录备全样品； • 采购部接到通知后，由专人持样品依次到企划部拍照（拍完后将
样品清点带）； • 采购部人员在拍照记录上签字以确认样品无误。
某连锁超市DM制做流程（2/4）
▪ （2）7月18日——7月20日
▪ 7月18日，抠正面片； ▪ 7月19日，校对正面片，同时抠反面片； ▪ 7月20日上午，校对反面片； ▪ 7月20日下午，对反面片进行修改，重新打样。
某连锁超市DM制做流程（3/4）
▪ （3）7月21日——7月23日
▪ 7月21日上午，交采购部进行第一次核对 ；
▪ 7月21日下午，继续修改； ▪ 7月22日，出样片并打样； ▪ 7月23日，印刷。
制定门店管理标准的具体步骤
确定作业的对象分工 确立标准化作业的程序
记录作业情况 作业标准的制定
控制门店的制度与标准
某连锁超市DM制做流程（1/4）
▪ 时间：7月29日——8月11日 ▪ （1）7月15日——7月17日
▪ 7月15日，采购部提交DM商品目录，目录要求：
• 商品品名、价格准确无误（由主管签字）； • 上报目录应使用打印稿，手写无效。
▪ 7月16日，将DM快讯目录呈交总经理审核。采购部准备快 讯商品样品。
▪ 深圳面点王公司成立于1996年11月，
以经营中国传统的面食为主，以白领 阶层和家庭消费群体为市场定位目标 ，现年销售额超亿元、拥有50多家直 营连锁分店的现代大型中式快餐连锁 企业，并荣获“中华餐饮名店”、“ 最具影响力深圳知名品牌”等多项荣 誉称号。
成功案例剖析：深圳面点王
▪ 面点王的成功主要取决于其突破了中
连锁企业门店
营运与管理
门店营运管理的目标和标准
第一节 门店营运管理目标
企业存在的前提就是利润，连锁企业经营主要目标就是实现长期利润 并使之最大化。所以连锁企业必须按营运的标准化、规范化、系统化来体 现每一个门店的工作质量、操作质量、商品质量和服务质量。从而达到最 佳的经营效率。也就是说门店营运管理的目标就是完整的把连锁企业总部 的目标、计划和具体要求体现到日常的作业管理中。实现连锁经营的统一 化。从而实现企业经营目标
的连锁王国，就必须制定相应的标准 ，只有标准化才有可能得到快速的复 制和推广，像沃尔玛、麦当劳等跨国 连锁巨头的成功在一定程度上都得益 于此，高度统一的标准化管理再加上 先进的信息技术的应用，才能加快扩 张速度，降低运营成本。
分析案例题
▪ 海马连锁门店营运的十三条“法则”
▪ （1）金海马为什么要制定这些标准？ ▪ （2）制定这些标准的依据和方法是什
么？
二、店长作业化管理
商品流动管理
现金流动管理
1
2
店长作业化管理
4
3
人员流动管理
信息流动管理
（一）商品流动管理
1.商品的订货管理。 2.商品的陈列管理。
(1)商品是否做到了满陈列，只有满陈列才能最有效地利用卖 场空间，要把陈列货架理解为卖场的实际面积，予以高度重视 和充分利用。 (2)商品陈列是否做到了关联性、活性化。关联性能使顾客增 大购买量，活性化则能给顾客一种强刺激，促成购买。 (3)商品陈列是否做到了与促销活动相配合。由于季节性和节 庆假日往往会成为连锁企业门店销售的高潮，因此，配合这些 促销活动搞好商品的特殊陈列，是大幅度增加门店销售额的重 要环节。 (4)商品补充陈列是否做到了先进先出。商品在货架上陈列的 先进先出，是保持商品品质和提高商品周转率的重要控制手段， 店长对此应给予充分重视。 (5)商品分类是否易于选购，种类是否齐备，数量是否充足。