2021年民企老板如何选用职业经理人
老板如何选聘职业经理人
老板如何选聘职业经理人老板如何选聘职业经理人企业发展到青春期,围绕引进职业经理人会上演一幕幕悲剧甚至闹剧，结果三方都是受害者：受伤的经理人发誓再不进青春期民企;元老们时时提醒老板，小心骗子;而老板一朝被蛇咬，十年怕井绳，“还是自己培养吧”。
很多老板搞事、搞钱都是高手，但时刻面临着搞人的困惑。
尤其企业到了青春期，对人才的渴望可谓望眼欲穿。
但众多老板在引进职业经理人时，又普遍存在以下纠结：求名、求洋、求大、求全、求美，结果看得眼花乱，不知所措。
那么如何选职业经理人呢?我给出的答案是：保底线，看主线。
可用经理人的底线这四条底线分别是:一是不与人为恶;二是不占便宜;三是不拉山头;四是不吃“窝边草”。
不与人为恶职业经理人进入后，是企业的核心骨干。
因此一定要找与人为善的人。
有些人在其人生成长道路上受环境或一些特殊事件的影响，变得凶暴残忍，正如我们常说的“这人不是善茬儿”。
这种人一旦进入企业，会搞得鸡犬不宁，破坏力非常强大。
老板千万要小心，绝对不能引进与人为恶的人。
即使招聘普通员工也要注意这一点。
不占便宜对待便宜的态度有四种人：一是不占便宜者;二是有机会就占便宜者;三是寻找机会占便宜者;四是创造机会占便宜者。
合格的职业经理人一定是第一类，因为职业经理人领导着很多员工，如果有机会就占便宜，怎能服众?合格的高层领导一定是送给便宜都不占的。
有机会就占便宜者，可做基层管理者和普通员工。
而那些寻找机会占便宜和创造机会占便宜者，原则上就不能用，他会破坏企业健康的文化氛围，带来很多麻烦。
如果一定要用，对寻找机会占便宜者，可安排在需要创新的岗位;创造机会占便宜者，可在组织变革时临时用一下，用完赶紧轰走。
不拉山头有些职场人长期养成了职业毛病，爱拉山头，到哪里把山头建在哪里，建立自己的小圈子，别人不能碰。
表现形式就是只对老板负责，且只对老板要的结果负责，其他事情老板都不能过问，各职能管理部门更不能管理自己的地盘，这就是常说的针插不进、水泼不进。
家庭企业引入职业经理人的途径
家庭企业引入职业经理人的途径作者：张丽芳来源：《现代企业》2012年第03期企业应该是企业的所有者与经营者分离，企业的所有者负责企业的投资方向和制定企业的长期发展战略，企业的管理者负责企业的实际经营和实现企业的战略目标，企业所有者对企业的管理者有监督的责任。
而在家族企业的创始人意识到聘请职业经理人已经成为企业生存发展的必须时，他们并没有意识到自己究竟需要职业经理人做什么，或者说，只是因为企业的发展遇到了瓶颈，没有上升空间，而通过各种渠道引入职业经理人。
一、家族企业引入职业经理人的障碍1.职业经理人的素质不易衡量。
职业经理人，是以经营管理企业为职业，将所经营企业的成功视为自己人生的成功，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。
中国没有成型的职业经理人市场，职业经理人很难在竞争中成长起来。
真正的职业经理人应该具备以下六个要件：具有良好的职业素养、是一个出色的整合家策划家、有较强的沟通技能、有很强的管理能力和团队合作精神、有奉献精神、有非凡的个人魅力和宽广的胸襟。
对于职业经理人的职业能力如何评价依然是一个急需解决的问题。
现在中介性的人力资源评估机构或者咨询机构对于职业经理人的职业能力很难做出一个客观公正的评价，家族企业在寻找选择职业经理人时，由于信息的不对称，无法全面客观的去评价职业经理人的能力和水平，不知道聘请的职业经理人能否满足企业经营管理的需要。
有一些职业经理人缺乏职业道德，使得家族企业的创始人不再相信职业经理人，使企业重回家族管理的老路。
兰州黄河集团公司就是在引入职业经理人时没有相应的制度来规范经理人的行为，在企业被职业经理人控制后，通过法律手段重新获得企业的控制权，最终走回家族管理。
黄光裕和陈晓国美争夺战中，也出现了由只拥有很小份额股权的经理阶层控制企业，陈晓事实上掌握了企业控制权的局面。
作为代理方的陈晓损害了委托方黄光裕的利益。
2.企业主对于职业经理人的不信任。
根据《职业经理人现状及发展2006年度调查报告》，职业经理人进入企业的途径主要还是亲朋介绍，而亲朋认识职业经理人的途径也是比较有限的。
职业经理人标准
职业经理人标准
职业经理人是一个负责管理企业或组织日常运营的专业人员。
以下是职业经理人的一些标准：
1. 具备专业知识：职业经理人需要具备丰富的专业知识，包括市场营销、财务管理、人力资源管理等方面的知识。
2. 具备管理能力：职业经理人需要具备出色的管理能力，包括团队管理、项目管理、时间管理等方面的能力。
3. 具备领导能力：职业经理人需要具备卓越的领导能力，包括决策能力、沟通能力、协调能力等方面的能力。
4. 具备创新能力：职业经理人需要具备创新能力，包括创新思维、创新方法、创新工具等方面的能力。
5. 具备学习能力：职业经理人需要具备学习能力，包括学习新知识、新技能、新业务等方面的能力。
6. 具备道德素质：职业经理人需要具备高尚的道德素质，包括诚实守信、责任心、忠诚度等方面的素质。
7. 具备抗压能力：职业经理人需要具备抗压能力，能够在高压力的工作环境下保持冷静、稳定的心态。
8. 具备创业精神：职业经理人需要具备创业精神，能够勇于创新、积极开拓新业务。
总之，职业经理人需要具备多方面的能力和素质，以应对企业日常运营中的各种挑战和压力。
中小企业主想找一位优秀的职业经理人必看
中小企业主想找一位优秀的职业经理人必看说一下中小企业的职业经理人话题，这里谈职业经理人也只是结合自己企业与平时的一些见闻来说的。
经常跟一些做企业的朋友聊天的时候，都有说太累了，想找一个职业经理人去打理工厂，让自己脱身出来。
特别是一些年纪大了的老板，儿女不得力，所以自己一直撑着，很是辛苦。
中国的民营企业发展到今天，一些制度文化建设得比较好的企业，职业经理人都使用得不错。
不管你愿意或者不愿意，随着企业的发展，最终都是要走职业经理人之路，要么就只有关门或者越做越小。
家族作坊式的传承另当别论。
在中小企业里，请的职业经理人，主要还是独挡某一方面的人才，全盘掌控的少之又少。
即便请全盘掌控之人，成功的也是不多。
特别是空降的高层，大多是以失败告终。
原因很多。
主要还是中小企业老板对企业的掌控欲望较强，很难一时信任别人，特别是新人。
而且中小企业的老板有一个特性，都是短期内要看到立竿见影的效果，请你过来，是需要有能力解决日常实际问题的。
但是很多空降职业经理人，多年做惯了高管，喜欢谈流程，谈制度，动手能力已经相对退化。
要知道，中小企业不像大企业，一个萝卜一个坑，人员配置不那么完备，人员素质能力也与大企业有很大差距。
所以，如果新来的职业经理人还是按照大企业那一套，以为动动口，指派一下人就可以，就大错特错了。
这样下去的结果就是，蜜月期一过，就你看我不顺眼，我看你也不顺眼了！卷铺盖走人就是必然结局。
有个朋友是供应商，年纪很大了，去年高价找了一个大企业过来的空降兵做总经理。
本以为就此可以脱离工厂管理的苦海，结果半年不到，就分道扬镳了。
其实我一开始就不看好，本来他自己的工厂底子就较弱，从外企请一个人过来，看这也不对，那也不对，刚开始还觉得很有道理。
可是过几个月发现，总经理满怀希望设计的流程居然把一个工厂搞得乱七八糟。
员工怨声载道，生产几乎处于停顿。
老板自己赶紧回来主持大局。
总经理走得也很郁闷，在原来企业被奉为教科书般的流程制度，为什么在这里就这么难执行落实！所以，如果你是职业经理人，如果你不具备超强的承压能力以及深入一线解决问题的能力，最好不要去中小制造业做统筹全盘的总经理。
企业如何聘用专业经理人
企业如何聘用专业经理人企业如何聘用专业经理人导语：经理人的职业化，必须将经理人的利益与企业的经营绩效结合起来，将他们的命运与企业的生死存亡联结起来，从而形成同舟共济、荣辱与共的关系格局。
企业经营的成功与巨大的挑战，使职业经理人成为既具有风险性，又令人非常向往的特殊职业。
中国的民营家族企业经过了十几年的发展，已进入再发展的困难期，企业的规模扩大和市场竞争的成熟度，对企业的管理的专业化，规范化，职业化都提到了新的高度，同时，经过了近二十年的市场的锤炼，中国的企业的市场化道路，也培养了一批比较成熟的专业经理人队伍，因此，民营企业引进人才就到了水到渠成的阶段.但实际上，民营家族企业引进职业经理人队伍成功概率很低，笔者在辅导很多民营企业之中都遇到了这个困难的老问题.这个老问题实际上已越来越成为中国民营企业走向更高平台的瓶颈.引进经理人的目的及准备这是个必须要思考的问题，一般来讲，民营企业的开创都是，老板自己一手打拼起来的企业,因此，这就一开始民营企业就有了相当的集权.引进经理人就会产生授权的问题.就会对公司的管理带来的冲击。
首先,引进经理人目的要明确:是为了装饰门面，还是要给企业带来变革，还是给企业某一些混乱的部分加以改善.再者,是如何衡量引进的外部经理人的工作，这是个非常重要的问题，现实的状况是:很多民营企业基础管理不够，判断的依据没有.绩效的衡量就成了感性判断或者滞后，因此，判断经理人绩效工作就造成了很大的随意性。
第三，事前沟通的程度要彻底沟通，语言的是感性和丰富的，沟通的习惯和方式，是会造成很大的差距.第四，给新引进的经理人有个适应的.时间，任何经理人的工作都需要团队的支持.经理人的工作成效是需要通过他人的工作来体现的,这就需要有个给自己和他人的一个熟悉,磨合,忍耐，包容的时间和程度.根据自己的情况选择人任何一家民营企业都会深深地铬上老板的影子及习惯，而企业的老板要选择新的经理人的加盟，是要先考虑他是否可以和你配合，及既使企业状况的需要，但与你不能配合，也归于不成功，因为在民营企业里，老板的就是企业，企业就是老板，因此，在选择引入时要考虑是要弥补自己什么缺失，并非是取代自己从而使自己能够做成大企业一般的董事长，和自己能否配合，涉及个性、习惯，工作上专业的互补性。
民企如何选用职业经理人
民企如何选用职业经理人standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive民企如何选用职业经理人当前民营企业的老板，普遍有一种想把事业做大，打造着名品牌企业的野心，所以他们通过各种途径，寻找能为自己的事业带来跳跃性帮助的高级管理人才，但同时他们也存在一个迷惑：该如何选择和引进职业经理人？在对民营企业的管理咨询过程中，我发现，在任用职业经理人这个问题上存在着几大偏差，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。
职务位置安排不当，高级人才成为庸才新疆乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。
在经营过程中，认识了时任北京某着名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。
2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。
张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大笔钱。
市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。
如何选拔和培养职业经理人
如何选拔和培养职业经理人为了提高企业的竞争力和市场占有率，选拔和培养职业经理人是至关重要的。
职业经理人应具备优秀的领导能力、沟通能力、组织能力和创新能力等多方面的素质。
本文将阐述如何选拔和培养职业经理人。
一、选拔职业经理人1. 定义岗位要求选拔职业经理人前需要清楚地知道该岗位所需的技能、经验和特点等方面的要求。
通过确定岗位要求，可以更容易地挑选到最适合企业的人才。
2. 招募广泛人才在各个领域和来源中都可能存在。
扩大招募范围可以增加机会选择最佳人选。
3. 进行面试和测试面试是选拔职业经理人的主要方式。
在面试中，需要考察应聘者是否具备工作所需的能力和素质等方面的表现能力。
测试可以更直观地了解应聘者在具体工作场景中的表现。
4. 参考背景调查和个人品德除了面试和测试，背景调查和个人品德也是选拔职业经理人的重要环节，可以了解应聘者的背景和信誉等方面信息。
二、培养职业经理人1. 制定培训计划制定详细的职业经理人培训计划。
培训计划应包括需要培养的工作技能、方法和流程等方面的内容。
2. 保证教育培训的质量培训必须不断进化和更新，以确保其质量。
培训应运用新技术和新趋势，采取新的教育模式，使培训更具有吸引力，更有针对性。
3. 提供福利和奖励企业应该为有志于成为职业经理人的员工提供奖励，例如加薪、晋升和特殊待遇等。
这样可以促进员工的职业发展，提高员工的归属感和忠诚度，进一步激发员工的积极性。
4. 激励学习方法激励学习方法应该具有多样性，包括个人学习、团队学习和现场实践等方式。
让学员应用他们的技能、知识和经验，实践和反思是最有效的学习方法。
总之，职业经理人的选拔和培训是企业的发展和成功必不可少的因素。
通过严格的选拔和有针对性的培训计划，可以提高企业绩效和员工的自我价值实现。
企业应该重视起每一个员工，并将其视为实现企业未来目标的重要一员。
选拔职业经理人其实选择的关键在于能力
如何选拔职业经理人关键看能力看一个职业经理人好不好，虽然我们有时候又是业绩考核，又是平衡计分卡，但很多时候并没有真正解决问题。
比如现在人们习惯看业绩。
问题是看业绩得出结果很慢，比如你请了一个职业经理人，用了他一年，等到他业绩不行了把他请走，这时候给企业造成的损失已经很大，有人估计是年薪的3倍或5倍，有的也可能是7倍或8倍，总之，你找错人了。
而且看业绩说容易很容易，说难又很难。
说容易，其实老板心里很清楚手下哪个人干得好哪个人干得不好。
就一个标准：看他是否有助于你实现你的战略目标。
不管是大目标还是小目标，他帮了你，他就是好样的，他帮了倒忙，那他就不合格。
说复杂，比如有时候一个人你认为他很有才能，可就是不出业绩，你怎么办？有的人才能不怎么样，但是他的业绩很好，这又是怎么回事儿？其实，业绩要受很多因素的影响。
不同地域的市场结构不一样，比如通用汽车，在中国卖的不错，但是在欧洲卖得不好，如果你用统一的标准来看，对经理人就不公平；不同产品市场结构也会有不同，比如一个药品和保健品，可能药品就卖得很好，保健品卖得不行，这时候你用同样的标准来衡量两个经理人，也会有问题；还有可能，一个经理人他的前任用了几年的时间做了很多的铺垫工作，但是效果还没来得及显现，他一上任，马上立竿见影，成为传奇人物……所以，我们看一个职业经理人还是看能力比较保险。
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民企老板如何选用职业经理人
职务位置安排不当，高级人才成为庸才
乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。
在经营过程中，认识了时任北京某著名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。
xx年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。
张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大
笔钱。
市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。
张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。
张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品，但由于后续支持系统滞后、销售人员个人素质的局限以及对经销商的管理缺乏等原因，导致经销商只愿意推刀刃产品，不愿意推刀背产品，结果一年运作下来，尽管在全国市场零零散散地销售了五、六百万的产品，但公司却处于亏损状态。
同时由于张某当时只具备了一个市场部经理的才能，严重缺乏系统的管理才能尤其是营销管理才能，对公司的内部管理粗放而随意，譬如，完全凭个人的喜好以及员工跟他的关系度来制定工资、奖金
和销售提成，销售人员的差旅费报销，也是看谁顺眼就批或者多报，不顺眼就不批，造成仅有20名员工的销售队伍四分五裂，相互拉帮结派，人心涣散。
员工流失率一度达到了50%以上。
在对待客户管理问题上，张某更是推行暗箱操作模式，当很多客户因为产品质量、销售政策多变以及售后服务不完善等问题要找公司领导讨个说法时，张某就宣扬说自己是法国品牌，老板不在中国，不是什么人都能见到老板的，而他自己也一般不见客户，客户直接追踪到公司里，也仅仅由客户服务部接待草草处理了事，造成经销商不愿意再合作，纷纷退出经销商队伍，市场出现巨大危机。
这时王老板也由于没有与张某保持有效的沟通，而缺乏对张某在具体运作上的过程监控，等到员工纷纷向他告发公司运作的糟糕情况时，这个成立不到一年的新公司已经面临倒闭的危险，王老板满怀希望投入的500万资金也成为泡影，这才不得不聘请咨询公司介入，进行全面的.整顿，并果断地辞退了张某，承认自己的决策失误。
失败原因分析：
我们认为，王老板的初衷没有错，张某本身也没有太多的过失，造成这个结局的主要原因是以下三点：
1．王老板把张某的职务位置放错了，把一个只具备市场推广能力的人，放到了公司总经理的位置上，把过多的责任加到了张某的肩上，导致张某力不从心，从而出现管理漏洞。
2．王老板与张某之间严重缺乏必要的沟通，两人在几个月内都不做任何交流，张某既不提交任何计划，也不对自己的工作进行总结，造成张某一路偏差到底，也没能得到及时的纠正。
3．张某从严格意义上不具备一个职业经理人的基本素养，缺乏人格魅力，尤其缺乏团队管理的领导能力：销售人员跟他关系好的，收入自然也高；那些耿直的销售人员，哪怕市场做的再好，也得不到应有的报酬。
这样的队伍，能打胜仗才怪！
老板只信老臣怀疑外人，几度合作皆成短命鸳鸯
安徽某炒货企业的老板是经销商出身，几年前凭着对市场的敏感和五位销售虎将的鼎立相助，创出了年销售达4亿多元的知名休闲食品品牌，在行业内有了一定的地位。
随着企业的高速增长，公司内部的管理日益出现混乱现象，老板器重创业元老，所以五员大将都安排到了不同的管理岗位，但这些元老却居功自傲，占着公司管理岗位却不思进取，致使有能力的基层干部难以得到公司的重用，销
售人员和基层员工的思想十分消极情绪非常低落，市场销售也受到很大的影响，产品销量停滞不前，某些地区甚至出现严重的下滑。
为了改变公司困境，使企业有一个良性的健康发展，老板通过各种关系，从xx年下半年开始到xx年10月，先后更迭引进了五任职业经理人，来担任公司的营销总经理，并期望借助高手的介入，来改变公司在营销管理和品牌运作上的困局。
这五任职业经理人，有可口可乐和台湾统一食品的高级营销管理人才，也有在国内销售领域非常有名气的销售高手以及其他著名快速消费品企业的高层营销经理，尽管这些营销经理分别不同的品牌。
失败原因分析：
笔者联系到了其中的三位职业经理人，有一位破口大骂这家食品企业的老板是蠢猪，他说这个老板花了重金好不容易请来了职业经理人，但在进行某些改革的时候尤其是涉及到元老们自身利益的改革时，老板却只相信他自己身边那些元老们的一面之词，对新任经理的一些新的措施和改革方案持怀疑态度，新经理最终只得叹息离去。
另一位销售培训师出身的职业经理人，也算是吸取了前任们的失败教训，一来就扎扎实实地、有步骤地推出一系列营销管理措施，并
且尽量不得罪元老，同时他利用自身在销售和培训上的优势，对公司上下做了一段时间的培训，从理念到实战，忙碌了三个多月。
应该说，公司的全体员工都感受到他的能量，也感觉到他的到来给公司带来的变化和明显进步。
当他干到满打满四个月，人也累得够戗，但老板却不满意，因为市场销量依然在下滑，他的品牌依然没有得到很好的规划，员工依然对高高在上稳坐钓鱼船的元老们恨的咬牙切齿。
所以，尽管他在销售领域非常有名气，新官上任的时候也在全体员工大会上发出过类似“不成功誓成仁”的豪言壮语，但最终的结局依然只有一条：走路！
一位曾经担任该公司某区域分公司经理，并且在所管辖的区域做出非凡业绩的营销精英，却遭到老板元老们的排挤而调到总部一个无所事事的职位。
这位郁郁不得志的营销帅才说，这个老板没救了，他的成功是靠他的子弟兵们，但他的失败也会因为这些子弟兵的存在……
正确引进和运用职业经理人的六大法则
民营企业要想突破经营管理瓶颈，引进高素质的职业经理人是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人
的环境也还有待进一步的规范，但就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决，通过熟悉的朋友介绍、同类公司的挖墙角或者猎头公司的中介，就成为民营企业老板谋求职业经理人的几大手段，但究竟该如何正确引进和运用职业经理人呢？
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