比亚迪：中国式低成本创新范本
比亚迪比较优势案例
比亚迪：将机器变成人起步晚，资金少，并未成为比亚迪的劣势。
通过独创性的流程改造，比亚迪把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。
同时，半自动、半人工的生产流程在柔性化生产方面具有巨大的优势，企业由此进入螺旋上升的良性循环一条生产线就要几千万元。
一家现金只有350万、既缺资金亦无技术的企业，如何起步，如何活下来，如何中国电池制造商比亚迪的答案是：自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。
逼出来的创新1995年2月，29岁的王传福靠借来的一笔钱和几个朋友共同创立比亚迪实业，注册资本450万元，除了技术投入，现金约350万元。
当时他们所拥有的资源是：3年前王传福被破格委任为中国北京有色金属研究院总院301室副主任，同期被评为国家级高级工程师、副教授，成为总院最年轻的高级知识分子，并由此获得一些生产经营方面的经验——1993年，中国北京有色金属研究院和内蒙古有关方面合资成立了深圳比格电池有限公司，欲利用包头丰富的稀土资源搞新产品开发。
1994年前后，王传福从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。
他立即意识到这是一个黄金机会，决定马上生产这种电池。
比亚迪所涉足的二次充电电池（蓄电池）是便携式电子能源的一种，它又分为锂离子、镍镉、镍氢和锂聚合物电池。
从1990年起，充电电池的市场迅速扩大。
但三洋、东芝等一些日本电池制造商占据着世界90%以上的市场份额，中国企业很难进入这种技术含量较高的行业。
为了保持技术上的垄断，日本人禁止出口充电电池技术及设备，甚至禁止在中国投资建厂。
上个世纪90年代中期，中国国内也有不少厂家生产充电电池，不过他们都是买来电芯，做组装。
由于利润少，几乎没有竞争力。
比亚迪成立后，选择的业务方向是二次充电电池的OEM（委托加工）市场，并且专攻镍镉电池生产，把产品定为那些用于无线电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。
[管理]比亚迪模式分析
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《创业家》杂志：成本囚徒是比亚迪杀了丰田比亚迪的低成本创新展现出独特的竞争力，丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解文｜《创业家》特约顾问过去几年，比亚迪公司是全球热议最多的中国企业。
它以低成本创新策略在多个领域实现了突破，尽管其自身实力仍微小，但其汽车充电电池业务备受美国汽车界关注，它的成本足够商业化了。
丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解。
如果通用汽车、福特汽车或任何欧洲汽车制造商与比亚迪合作，这会成为拯救美国汽车业的希望吗？在中国，越来越多的传统制造型企业正意欲借助国内庞大的市场实现公司价值的飞跃。
它们会效仿比亚迪模式，在低成本创新方面展现独特的竞争力。
而越来越多的商业案例也表明，欧美厂商表现出强烈的愿望，与中国低成本创新型公司展开合作，从而在商业模式创新方面找到新思路，就像苹果公司所做的那 样。
我由此断定：因为越来越多的“比亚迪”出现，对于像丰田汽车一样的日本制造商而言，未来难料。
成本囚徒50多年来，汽车制造业有一条通向成功道路的必然法则——精益生产(Lean Production)。
它强调生产效率与成本，彻底杜绝浪费的思想。
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)将汽车业形容为“工业中的工业”。
这样，精益生产方式在各类制造业中传播开来，而它的发明者——日本丰田汽车公司——则被奉为制造业的楷模。
尽管自20世纪90年代以来日本经济持续低迷，但“丰田生产方式”却不容置疑。
然而世事难料，在宣布了全球汽车业最大规模的产品召回之后，丰田汽车与“日本制造”一道，开始受到质疑。
短期看，危机还没有蔓延到精益生产方式，人们还只是认为“丰田危机”是供应商和丰田公司之间的问题，这是个别现象。
毋庸置疑，关于汽车工业的新商业模式，丰田“精益生产方式”给不出任何答案。
甚至，它对于生产效率与成本的过度关注，几乎成为汽车制造商价值创新的绊脚石。
比亚迪的成功案例
2008年， “股神”沃伦· 巴菲特入股比亚迪。
• 2008年9月27日，美国著名投资者 “股神”巴菲特的投资旗舰伯克希尔哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控 股公司宣布以每股8港元的价格认购 比亚迪2.25亿股股份,约占比亚迪本 次配售后10%的股份,交易总金额约 为18亿港元或相当于2.3亿美元.巴菲 特投资代表了对比亚迪品牌价值的认 可,对于加速比亚迪新能源汽车及其它 环保产品在北美和欧洲市场，乃至全球的推广都极具战略意义。 • 2009年10月止，内地汽车销量连月上升,新晋汽车股代表比亚迪续 受追捧。公司列入富时指数前夕屡创新高,股价连升9天。公司市值期 内增400亿元,至1,800亿元,超越欧洲车厂保时捷;并成为全国市值 最大车股。 比亚迪公司总裁王传福也因此以350亿身价荣登2009中国首富的宝 座 。
比亚迪落户美国洛杉矶
• 2010年4月30日比亚迪 股份有限公司在洛杉矶正 式宣布，该公司北美总部 将落户洛杉矶，这将是第 一个落户洛杉矶的中国国 产汽车品牌。 • 大洛杉矶地区是美国最大 的汽车市场，仅洛杉矶县 就有22家主要汽车设计中 心，也是大多数亚洲汽车 制造商的美国总部所在地 。在这里落户的世界汽车品牌包括丰田、本田、马自达、现代、 起亚、菲斯科等。
不同打法——商业模式的创新
• 商业模式的创新是一种后发优势。比亚迪之所以能够在短 短几年内迅速发展，就是吸取了前期企业很多不同的方式 方法。而2003年的中国，汽车市场正经历着前所未有的 “井喷”行情，这就使得比亚迪必须寻找与其他汽车企业 的差异化，以规避从电池业跨入汽车行业带来的诸多风险。 这种差异化是必须选择新的打法，而比亚迪唯一的取胜点 也就是创新，只有选择不同的模式、打法才能适应这个市 场。 • 这就是独特的“袋鼠模式”，集中内部资源，在已有的商 业领域成功后，迅速进行战略转移是这种模式的核心，而 汽车业务就是比亚迪培育出的一只新“袋鼠”。到今天比 亚迪汽车能够在中国汽车界站稳脚跟，也是其选择不同的 打法和创新所成就。 • 数据显示，今年1-11月比亚迪销量已达388247辆，同比增 长120%，比亚迪F3位居单品牌销量第一，而40万辆的年 度销售目标也在12月上旬提前完成。
比亚迪创新案例
关键词：渠道创新
2007年6月，比亚迪汽车全面启动A1、A2双网运行的模式 扩展渠道，其中，A1网销售F3、F6等车型，而A2网销售F3R、 F0以及还未推出的一款SUV车型，两个网络可以同时共享F8。 比亚迪的A2网与传统意义上的分网不同，而是新增加一批经 销商，是扩网、增网销售。像这种两个网络并行的销售方式， 在汽车行业又是个里程碑式的创新。
关键词：三大绿色梦想
在新能源领域，比亚迪有“三大绿色梦想”：电动车、储能 电站以及太阳能电站。 在电动车方面，2008年12月，全球第一款不依赖充电站的 双模电动车比亚迪F3DM上市。随后问世的e6纯电动车采用比 亚迪研发的“绿色之芯”铁电池，实现了真正的“零排放”。 目前已有45辆e6纯电动出租车在深投入运营，成为全球首例。
创新方法和创新成果
关键词：F3的成功
逆向开发-----站在巨人的肩膀上 •F3：“山寨”版的丰田花冠？
PK
“比亚迪的高速发展，得益于技术、市场以及生产流 程等全方位的创新”。比亚迪汽车新闻发言人王建钧
F0 VS 丰田Aygo; F3R VS 别克凯越HRV；I3 VS 日产新轩逸； F6 VS 丰田凯美瑞；T6 VS 保时捷卡宴；S8 VS 奔驰CLK……
关键词：垂直整合 （2）
比亚迪打破了汽车业这种规则，至少70%的零部件由公司 内部事业部生产，以比亚迪F3为例，其零部件除轮胎、挡风玻 璃和少数通用件外，包括转向、减震、座椅、车门甚至CD和 DVD等全部自己生产。 比亚迪汽车的垂直整合战略最大限度利用资源，节省成本， 造就了产品性价比优势，在频频掀起价格战不断改写业界价格 底线的背景下，比亚迪汽车把对手远远甩在了身后。
关键词：袋鼠理论（2）
•育袋---成功进行产业转移
比亚迪股份有限公司汽车技术创新战略
比亚迪股份有限公司汽车技术创新战略3比亚迪公司汽车技术创新战略回顾及国内知名企业技术创新模式分析3(1比亚迪公司汽车业务介绍1995年王传福在深圳创立比亚迪股份有限公司进行二次充电电池的生产。
2003年，比亚迪的镍镉、锂离子、镍氢电池在全球的市场份额已分别处于第一、第二和第三位成为中国第一、全球第二大充电电池制造商。
目前公司拥有电池、IT零部件制造和汽车制造两大产业，主要产品包括锂离子、镍镉、镍氢电池，液晶显示屏，塑胶壳，摄像头，汽车等。
比亚迪公司于2003年开始涉足汽车制造业，目前已取得了良好的业绩。
2003年1月，比亚迪股份有限公司以2(96亿元收购西安秦川汽车公司 77,的股份和陕西省人民政府共同组建比亚迪汽车有限公司，开始进军汽车行业，同年5月，秦川汽车正式更名为比亚迪汽车。
2004年6月，比亚迪7款“自主研发、自主生产、自主品牌’’新车型亮相北京车展，其中F6、F4、F2、ET、Hybrid—S、EF3等6款车均为首次亮相。
2005年4月，比亚迪第一款新车F3在西安下线，并于同年9月正式上市。
2006年8月，经国家发改委和商务部批准，比亚迪汽车成为首批获准汽车及零部件出口的企业。
2006年11月，比亚迪推出了中国第一款硬顶敞篷结构的轿跑车F8，此车搭载比亚迪自主研发的采用BIVT技术的发动机。
2007年8月，比亚迪中高级轿车F6正式在深圳基地下线，标志着比亚迪即将告别靠F3一款车打天下的时代。
2007年11月，比亚迪微型车F1在广州车展上正式亮相。
目前，比亚迪公司已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车生产基地，在整车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了较高的水平，产业格局日渐完善。
比亚迪在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。
目前在建的深圳坪山基地预计总投资43亿多元，最终将建成年产二十万辆轿车整车的“四大工艺’’(冲压、焊装、涂装、总装)生产区。
比亚迪汽车案例分析【范本模板】
比亚迪汽车案例分析市场营销（网络商务与物流外包）2班乔磊一．比亚迪汽车发展介绍随着机动车的增加，导致对石油消费的增加和温室气体的排放上升，为了减轻环境压力,我国大力推动新能源汽车的研发、生产和购买.国际大企业也加大对于中国汽车市场投资，使得中国汽车市场竞争更加激烈。
同时，这给国内的汽车自主品牌带来了机遇和挑战。
比亚迪看准市场趋势,率先研发混合动力电动车、纯电动车，近几年表现还是不错的，并取得了一定的成绩。
发展至今,比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。
汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车、纯电动汽车等.代表车型包括F0、F3、F3—R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM双模电动汽车等.作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司"），进入汽车制造与销售领域,开始民族自主品牌汽车的发展征程。
发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。
汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车、纯电动汽车等.代表车型包括F0、F3、F3-R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM双模电动汽车等。
作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势,不断制造清洁能源的汽车产品。
比亚迪设立中央研究院、通讯电子研究院以及汽车工程研究院，专门负责生产设备及生产工艺的研发，拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。
比亚迪低成本榨出利润链
比亚迪:低成本榨出利润链作者：陈力来源：《商界·中国商业评论》2010年第05期所属行业特色:汽车制造业是一个已经发展了100多年的传统产业,在大多数生产环节都拥有着相当成熟的技术,因此品牌车企为了降低成本,一般都是将零配件分工外包给专业的配件供应商,而自身集中于总装、品牌和销售。
链式竞争逻辑:凭借对生产工艺的改进,比亚迪用大量的劳动力和必要的机器替代全自动生产线,自创了降低生产成本的独门秘笈,再加上大量已过专利保护期的成熟技术,使它能在产业链内低成本地垂直整合,总揽几乎汽车行业的所有生产环节,榨出每一个环节的利润,从而颠覆传统汽车企业大力外包的模式,成为行业新秀。
风险警示:比亚迪独创的低成本模式是建立在低廉的劳动力和成熟的技术基础上的,而随着中国经济的发展,劳动力价格逐渐提高,它又跨入了新兴的电动车行业,面临新技术的研发时,比亚迪的生产方式是否还足以支撑它低成本的垂直整合呢?而如果低成本优势不再为继,它是否也不得不走上专业外包的道路,那比亚迪的核心竞争力又将堪忧!2010年4月6日,比亚迪宣布已全资收购日本荻原公司旗下四大汽车模具工厂之一的“馆林工厂”,位于东京近郊群马县的“馆林工厂”,主要生产发动机罩等主要车体构成钢板的模具。
比亚迪此时将一条模具生产线纳入自身系统,被业界认为是一件聪明之举:通过收购不仅可以将荻原车体成型方面的先进技术揽入旗下,完善产业链条,而且非常适合比亚迪目前的中期发展模式。
因为在汽车制造四大工艺中,冲压成本最高,模具技术水平的提高更能显而易见地降低生产成本,有利于比亚迪向成熟车企整车技术靠拢。
“人海战术”做透产业链收购“馆林工厂”只是比亚迪垂直整合产业链条中的一环而已。
在比亚迪进入汽车制造业之前,在手机电池业内就将垂直整合产业链玩得纯熟。
手机电池主要由电池芯、电源管理芯片和电容组成,对手机电池的组装一般是在自动化生产线上完成,所需零部件通过供应商进行采购。
而比亚迪反其道而行,绝大多数零部件实现自产,并用“人海战术”代替自动化生产线。
比亚迪股份有限公司宣传片解说词【范本模板】
比亚迪股份有限公司宣传片解说词本篇宣传片解说词写的非常大气，特意拿出来作为一部企业宣传片解说词的范本，希望你能喜欢。
18万人的信念，13亿人的梦想.中国想成为科技大国,如果没有自己的民族汽车工业，是名不副实的.作为中国民族汽车制造业的一员，如果不能在这个领域内改变目前落后的民族汽车工业现状，我们将羞愧难当.——比亚迪总裁王传福比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。
目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。
2003年,从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场.比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。
目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1，500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工。
拥有比亚迪股份和比亚迪电子两个上市公司。
比亚迪法整合产品、流程和供应链的成本创新比亚迪法:比亚迪将整体产品制造的每一个过程拆分为一个个非常细化的、普通的环节，将看似非常复杂的过程模块化，细分为简单的、可以模仿、可以充分掌控的内容，创造了让跨国公司感到恐惧的“比亚迪法”。
1.低成本的产品开发。
比亚迪在产品开发上运用模仿创新的策略-—通过研究成熟技术，将其分解,大量采用非专利技术，然后建立自己的核心技术。
比亚迪通过对成熟产品进行分解学习建立起自己的开发平台，在此基础上覆盖众多车型.2。
低成本的生产制造。
比亚迪在实践中创新性地采用“用人工替代机器”的办法，把自动化生产线分解为很多细节，每组工人只需要做很简单的活动，工人无须太多的培训就可以上岗。
王传福曾讲过:“我们的资源就是人力资源，作为中国的一个企业，一定要把人力资源用足、用尽。
我们要和竞争对手打人海战术。
”人海战术的使用,大大节约了成本.同时，相对于机器的固定性，比亚迪采用人工加机器的做法，充分发挥了人力的柔性优势。
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比亚迪：中国式低成本创新范本无论进入哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。
它漠视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新获得超常成功。
王传福发明的这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式，它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。
王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。
１发明“人+夹具＝机器手”模式深圳郊外，被核实了参观证、交出手机和照相机后，记者穿过一个有门卫看守的大门，便进入了比亚迪位于深圳的宝龙厂。
在十几座厂房中，诺基亚、摩托罗拉、三星等这些人们耳熟能详的手机，正被源源不断地生产出来。
纵横排列的十几条生产线令车间显得有些拥挤和杂乱。
在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人，手里拿着夹具，以准确完成点焊、检测、贴标签等工作。
工人们头也不抬，从上班到下班就一个动作。
这些年轻的工人并不太清楚这个枯燥、机械的动作是比亚迪当年战胜强大日本对手的秘密武器。
回到1995年，比亚迪创立的年份。
离开北京有色金属研究院的王传福向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金，准备进入被日系厂商垄断的镍镉电池领域。
但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福手中的250万元显得太微不足道了。
资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法：既然买不起自动化生产线，何不自己动手制造生产设备，把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。
最终，这条可以日产三四千个镍镉电池的生产线花费了100多万元，但需要四五十个工人。
在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人。
为了保证人工的操作可以像机器手一样精准，王传福专门设计了许多夹具，成本不过几元钱。
例如在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。
这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具＝机器手”模式。
能够发明这样的生产线，与王传福过往的经历有很大关系：1987年，王传福考取中国北京有色金属研究院，1992年被破格提任该院301室副主任，成为当时最年轻的处长之一。
他当年研究的方向正是比亚迪崛起的核心技术：电池冶金。
对于昂贵的设备，王传福都想尽办法改造，这后来成为比亚迪的一种习惯。
例如，日本的电池产品都是在纯干燥室里做出来的，比亚迪根本没钱建纯干燥室，就在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，这样造出来的产品直接就把水给吸收走，起到干燥的作用。
这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势成为比亚迪的法宝，使之从初期就以40％的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。
当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元。
更重要的是，这种半自动化、半人工化的生产线给比亚迪带来的是连锁性的成本优势：由于生产线的投入非常低，使得折旧成本相应也就非常低，它的折旧成本只有3％～4％，而三洋等全自动的生产线要达到30％～40％；比亚迪的自创生产线有很强的灵活性，当推出一个新的产品时，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工做相应的技术培训就可以。
而竞争对手的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则几千万元，多则几亿元。
2000年，比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商，除了强大的成本优势外，还有一个重要原因：比亚迪交货的速度非常快。
当时，随着手机款式的更新，对电池结构的要求也不同。
当客户提出更换电池结构时，日本企业从引进自动化设备到调试完毕，少说也要几周的时间。
而比亚迪这套人+夹具＝机器手的半自动设备，只要把人调一调，加一两个小流程，几天就可以上一个新品种。
经过这样的连锁反应，使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又能做到比对手低40％。
王传福深谙：对设备要求越高，投入越多的产品，比亚迪的这种方法就越有优势。
在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。
许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。
但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。
２降低成本不靠“拧水”，靠研发对于这种通过改造生产线来降低成本的做法，每一个比亚迪的早期员工都能举出很多例子，甚至他们就是其中的发明者。
例如，比亚迪生产锂电池后，对生产设备的要求更高，必须拥有无尘真空生产空间，当然，这也是一笔很大的费用。
一个具有中专学历的技术人员想了一个办法，把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线，工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。
员工的想法很朴素：这样做能省钱。
比亚迪按照自己创立的路线吞噬着竞争对手的市场份额，在此过程中，王传福极力保持低调。
但还是被两位学者敏锐地挖掘出来，他们认为，这种生产模式的意义远不止于此，他们开始深入比亚迪，并从理论的高度做出归纳。
一位学者是曾鸣（现为阿里巴巴总参谋长），从2001年开始研究比亚迪，他当时任教于欧洲工商管理学院（INSEAD），研究的课题是：比亚迪是如何在细分市场中成为全球最领先的企业。
那一年，在比亚迪的进攻下，除三洋之外的日系厂商全面亏损。
在对照两种完全不同的生产模式后，曾鸣发现：“日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路，这会受制于设备，无法采取有效的降低成本的措施。
国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域，但都是走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。
而引进技术的结果是任何一个零件的替换都需要求助于日本。
”曾鸣将比亚迪的这种做法称之为中国特有的“低成本创新”的典型代表：“它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。
”在曾鸣看来，看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。
许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品，他们一般不会去做另一个方向，即怎么用研发来降低成本。
但用研发的方式降低成本，杠杆效应非常大。
这同样是绝大多数中国企业没有想到的方向，许多企业家天天思考如何在“毛巾里拧水”，但后来的事实一再表明，“毛巾里拧水”的作用有限。
武常岐，另一位从早期就开始关注比亚迪的学者。
他是北京大学光华管理学院的副院长，2008年成为比亚迪独立董事，他将比亚迪的模式定义为现代工业革命：“早期的工业革命，是因为人力太贵才发展机器；但王传福做的是现代工业革命，用人力革机器的命。
”在总结比亚迪商业模式的过程中，曾鸣发现了一个有意思的现象：虽然比亚迪成功后，再看其模式就会觉得似乎很容易被同行模仿，就是把电池的制造流程分解为很多细节，每组工人只需做一步简单的工作便可。
但事实并非如此，后来深圳出现几百家做电池的，大部分是比亚迪的人出去做的，但却悄无声息。
“没有一家企业能够做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡。
这中间有很多管理上的投入，组织上的保证，也有很多经验的积累，显然不那么容易模仿。
”“公司最大的价值不是在财务报表上，真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式，特别是人类急需的新能源和保护地球的技术，这才是公司真正的价值。
你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。
”王传福说。
３打破技术恐惧症从比亚迪的宝龙厂回到坪山厂，这里是比亚迪的新总部，比亚迪汽车的研发和生产基地也设在此处。
比亚迪的工作人员往往是带着炫耀的口气告诉你，这里占地180多万平方米。
如果看听者没啥感觉，他们马上会补充：“这相当于260个足球场”。
之后，听者往往面露惊讶之情。
比亚迪总部最有特色的建筑是被称作“六角大楼”的研发中心，名字源于其六边形的设计。
王传福等核心领导层都在这里办公，同在这里办公的比亚迪公关经理杨昭说：“现在能够见到老板的机会寥寥无几，老板太忙了，天天飞来飞去，在各个工厂视察。
”每年的11月18日，员工们可以远远地望着坐在主席台上的王传福。
这一天，是比亚迪的厂庆，庆祝的方式是召开运动会，王传福唯一参与的项目是高层的400米竞赛，这是他要求每位高层必须参加的项目。
“不过，他从来跑不了第一名”，杨昭说。
六角大楼同样保持着对外界的警惕。
我们只能在杨昭的带领下，以每层的楼道为参观路线。
幸好这里是“开放式”办公，所有的玻璃都是透明的，所有的电脑都朝向楼道，任何人在外面都可以对里面员工的工作状态一目了然。
在六角大楼，接待外来人员最多的是“技术博物馆”，里面展示了比亚迪的产品及其短暂历史的每个重要阶段。
每介绍完一件产品的功能，杨昭都要加上一句：“这个容易做，没什么难的……”接触过一些工程师后，发现他们与杨昭的口气完全一致。
在他们眼中，对技术没有丝毫的恐惧感。
六角大楼中，有8个字随处可见：“技术为王，创新为本”。
“这不只是一句口号，而是我们严格遵循的行动法则”，比亚迪的工作人员说。
两个硬性指标可以证明这确实不仅是口号：2008年，比亚迪的研发投入为11.6亿元，比2007年增加了66％；比亚迪现有员工约14万人，其中有1.2万名工程师做基础项目的研发，约占员工总数的9％。
王传福把这1.2万名工程师视作竞争利器，“公司真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式。
你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。
”这是王传福的肺腑之言。
“在比亚迪，最‘牛’的员工一直都是研发人员，王老板跟他们待在一起的时间最长。
他以前每周必参加的一个会是品质汇报现场会，与工程师当面探讨问题。
比亚迪有一个金额为30万元的总裁奖，每年颁发一次，主要是奖励给研发人员。
自从进入汽车领域后，营销人员的地位也提高了不少。
老板只抓两块：研发和市场，管理岗位的人是他见得最少的。
”王建钧说。
王传福对这些研发人员的重视，是因为他看到了与跨国公司相比，中国企业的研发优势——具有大量低成本的研发人员。
据一位参加2009年比亚迪中期业绩发布会的相关人士表示，在发布会上，王传福再次重申了这些低成本研发人员的优势：“比亚迪有个‘301’的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。
我们把这些精英绑在一起，以300%的数量与竞争对手对抗，能不领先吗？”在比亚迪，对知识型员工和工人的管理方式完全不同。
工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。
知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。
这些人有时也会迟到或者犯类似的小错误，但是管理者不要过于计较。