【领导力】领导力教战手册
领导力-领导力培训教材(PPT48页)
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
(领导力)领导力提升培训大纲
领导力提升培训大纲领导力提升目录一、前言二、领导者应具备的基本素质三、领导艺术研究1. 领导风格2. 集权与授权3. 重点管理4. 问题的解决与创造5. 沟通管理艺术一、前言在全球日益国际化的今天，领导者是组织的灵魂人物，应辨识不同的情境，并衡量部属的要求，依据不同的“组织文化”，调整“领导风格”以体现其领导魅力，把领导的特性与特质充分发挥，以达企业永续经营的目的。
MIT管理学院教授查理斯·范恩在《脉动快速》中提出，企业领导者必须寻求组织目标而影响群体活动的能力。
而《组织文化》与〈领导角色〉的饰演者应仔细衡量情境，灵活地运用领导技巧，以调适自己的风格去适应情境地和环境地，掌握不同情景的组织文化下领导者对员工效能的影响，并以领导角色来发挥综效，使组织更具竞争力。
领导者在组织管理活动中起到以下作用。
A：为组织的未来描绘出清晰远景，如业务计划、经营计划、项目计划。
B：考虑相关方的需求和期望；C：建立信任，为本组织的方针、目标创造一个适宜的环境。
D：为员工提供所需的资源、培训，并赋与职责范围内的自主权。
E：鼓励和激励员工并承认员工的贡献。
一、何谓“领导”、“组织文化”？“领”：领者项也，理也，衣之护颈处。
精髓在于引领、控制。
“导”：导者引也，适也，发也。
精髓在于疏导。
“领导”：是有一定顺序和条理，可以调理人群并带领示范。
韦氏大字典对领导一词解释为：〈获得他人信任，尊敬，服从和合作的行动〉。
“文化”：民族的文明与进步。
文化是行为模式和说话的方式，指一个团体的行为，语言和思想的习惯：文化不是静止不动的，而是持续不断的演进。
而〈组织文化〉就是组织成员的共同学习，假以时日方可改变。
组织文化是养兵的培养管理上是非常重要的一项，不但与领导角色及组织效能具有唇齿相依的密切关系，其承绩与转化也修关着组织的生死存亡。
二、领导者与管理者的联系与区别领导者和管理者既有联系，也有区别。
领导与管理都是为了达成一个目的而采取的指挥、控制、协调行动。
领导力学习地图手册
课程目标
提升干部对于员工管理的实战能力 课程大纲
一、主管如何承上启下
1.管理干部在组织中扮演的角色与职责 2.培养管理干部应有价值观、目标与管理信念 3.管理的本质及其重要性 4.如何在实务运作上发挥管理干部的功能 5.管理干部应具备的管理技巧 二、案例研讨
上集部分：
1.如何处理环绕自已周围的耳语、是非 2.如何处理部属的过失行为 3.如何有效进行工作教导 4.如何处理部属的特别请求 5.如何处理部属请调部门，及士气低落的问题 6.如何执行一项新政策 7.如何赞美、激励部属 8.如何为部属订定工作目标 9.如何处理部属扭曲政策的本意 10.如何处理事态严重的员工 11.如何处理新旧人员的冲突问题 12.如何面对部属热心公益而忽略工作的问题 13.如何面对部属消极、不合作的工作态度 14.如何处理部属培育发展的问题
（一） 如何与上司共事
．上司类型分析与因应之道
．与上司共事的禁忌
．下对上的沟通技巧
．如何争取上司的赏识
．如何成为上司的得力助手
．测验：上司类型分析
（二）向上管理高尔夫实战及教战守策讲解
1.如何面对越级指挥的上司？ 2.如何在上司发言后提出意见补充？ 3.如何面对上司与上司之间的意见冲突？ 4.如何面对吹毛求疵的上司？ 5.如何面对善变的上司？ 6.如何面对好好先生的上司？ 7.如何面对果决明快的上司？ 8.如何面对外行领导的新主管？ 9.如何向上司推销自己的好点子？ 10.如何面对上司的人事安排？ 11.如何面对与上司的意见冲突？ 12.如何代理上司的职务？ 13.如何向上司提建议案或报告书？ 14.如何阻止上司错误决策？ 15.如何面对完全内行的上司？ 16.如何面对上司的苛刻要求？ 17.如何与上司进行工作绩效面谈？ 18.如何面对上司交付过多且无法承担的工作？
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版
麦肯锡_著名九大手册1-9完整版1. 竞争战略（Competitive Strategy）竞争战略手册包括了分析市场和竞争对手，制定不同的定位策略等内容。
它的目的是帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并实现可持续增长。
竞争战略手册的主要内容有：竞争战略的基本概念和框架竞争战略的分析方法和工具，如波特五力模型、SWOT分析、价值曲线等竞争战略的制定步骤和要点，如选择目标市场、确定竞争优势、制定价值主张等竞争战略的实施和评估，如制定行动计划、监测绩效、调整策略等2. 领导力（Leadership）领导力手册旨在帮助企业领导者提高他们的领导能力。
它涵盖了领导风格、组织管理、执行力和变革管理等内容。
领导力手册的主要内容有：领导力的定义和重要性领导力的类型和特征，如变革型领导、情境型领导、魅力型领导等领导力的评估和提升方法，如360度反馈、个人发展计划、教练辅导等领导力的应用场景和案例，如团队建设、冲突管理、危机处理等3. 价值链（Value Chn）价值链手册是一种工具，用于分析企业的价值链和业务模式。
它可以帮助企业发现更多的附加值和成本节约的机会。
价值链手册的主要内容有：价值链的概念和作用价值链的构成要素和分类，如主要活动、支持活动、上游活动、下游活动等价值链的分析方法和工具，如价值链地图、价值链分解、价值链优化等价值链的改进策略和案例，如降低成本、提高效率、增加差异化等4. 基础市场分析（Basic Market Analysis）基础市场分析手册指南行业对企业竞争的基本了解。
它介绍了如何分析市场规模、增长率、竞争格局、细分市场等基本知识。
基础市场分析手册的主要内容有：市场分析的目的和意义市场分析的数据来源和收集方法，如一手数据、二手数据、定量数据、定性数据等市场分析的技术和工具，如市场调研、市场预测、市场细分等市场分析的报告和呈现，如市场概况、市场趋势、市场机会等5. 买方行为分析（Buyer Behavior Analysis）买方行为分析手册涵盖了如何识别和理解客户所需的内容、购买习惯、购买决策的因素等知识，以帮助企业更好地满足顾客需求。
中层领导力培训手册
中层领导者需要具备创新思维和创造力，能够不断探索新的思路和方法，推动组 织和业务的持续发展。同时，他们还需要具备创新的管理能力，激发团队的创新 意识和创造力，推动组织的整体创新。
执行力
总结词
执行力是中层领导力的基础能力之一，它要求领导者能够将 战略转化为实际效果，确保团队目标的实现。
详细描述
分享与交流
与其他中层领导交流心得体会，共同分享经验， 促进共同成长。
寻求专业培训与指导
参加培训课程 参加专业机构提供的领导力培训课程，系统学习领导力理论和实 践。
寻求导师指导
寻找经验丰富的导师，接受一对一的指导与辅导，解决实际工作中 的问题。
参与行业交流
加入行业协会、参加行业交流活动，拓宽视野，了解行业发展趋势 和最佳实践。
作环境。
实践应用
将所学知识运用到实际工作中， 通过实践不断检验和修正，提高
领导力。
反馈与改进
根据实践结果和反馈，不断调整 学习方向和重点，持续改进领导
力。
反思与总结经验教训
反思工作
定期回顾工作过程，分析成功与失败的原因，总 结经验教训。
自我评估
客观评价自己的领导能力，找出不足之处，制定 改进计划。
详细描述
中层领导者需要具备对问题的敏感性和判断力，能够准确识别问题、分析利弊 、权衡风险和机会，并快速做出决策。同时，他们还需要具备决策的执行力和 调整能力，确保决策的有效实施和及时调整。
创新能力
总结词
创新能力是中层领导力的核心能力之一，它要求领导者能够打破思维定式，提出 新颖、有创意的解决方案。
中层管理者需要关注人才的培养和管理，建立良好的人才梯队和激励 机制。
创新能力
中层管理者需要具备创新思维和创新能力，推动组织的持续创新和发 展。
领导力(精辟)
领导者的思维决定团队的思维
领导者的风格决定团队的风格
领头人的速度决定队伍的速度
领导迚步则团队迚步
（火车跑的忚，全靠车头带）
领导改变则团队改变
领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！
敀而，拿破仑说：
一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子
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第一章 领导
1.4 领导者概述
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崩溃了，为什么德鲁兊又说它们没有区别？从“领导” 不“管理”事词怪是混为一谈来看，事者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由二“管理”的发展赹来赹失去其核心的源头 职能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重规起来，随 着管理科学的发展，“领导”赹来赹被作为一个独立的活劢 被研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化， 这样，“领导”不“管理”也自然产生了明显的区别，可以 说，这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。
莱温的发现：只有民 主参不型领导效率最高。 莱温提出了参不的概忛， 并注意到了参不的作用， 为以后的“参不管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 多采用“民主参不”式的 领导风格。
5%左史。
的迚行。
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第一章 领导
1.4 领导者概述
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1.4.1 领导者的定义
领导者（Leader）是指担仸某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的 个人戒群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（boss）”。领导者的工作就是 确定方向、制定战略、激劫和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩敁。
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第一章 领导
1.4 领导者概述
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最卓赹不最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 丌轻易发号斲令，取信二人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起亊来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。
《4-D卓越团队领导力系统l工作坊实战练习手册》
蓝草咨询，快乐培训！上海蓝草企业管理咨询有限公司4-D卓越团队领导力系统工作坊演练学员手册姓名：________________________天生个性如同用手习惯在工作手册封面写上你的名字，然后再用另一只手在后面写上你的名字：_____________你注意到了什么？________________________________-----得到老师指引后再继续-----了解自己的天生个性提示1: 这里检测的是你与生俱来的个性——天生个性。
提示2: 建议在最能展现“真实自我”的情景下回答这些问题，比如，在家或在工作中。
提示3: 根据人生早期的感受来回答，比如25岁之前，会很有帮助。
快速在你偏好的决策方式上划勾。
（同一行只选一个，一个对勾算一分，请试着不假思索地快速选择）情感型决策者划勾逻辑型决策者和谐是从根本上很重要的东西和谐是达到目的一种手段喜欢根据“感觉好不好”做事喜欢根据“感觉合理不合逻辑”做事以人为首要考虑因素以工作任务为首要考虑因素以保持和谐关系为重以保持正确为重通过达成共识来决策根据自己的想法决策首先相信我内心的感觉首先相信我的头脑不能容忍冲突对立能够容忍冲突对立总分—情感型决策者总分—逻辑型决策者然后，圈出总分较高的一边快速在你偏好的信息获取方式上划勾。
直觉获取信息者划勾感觉获取信息者依靠个人内在觉知依靠个人观察更多地考虑“可能会是什么”更多地考虑“是什么”偏好创造偏好常识依据灵光一现的洞察力做事依据仔细分析做事喜欢研究概念喜欢研究事实和数据着重全局着重细节喜欢宏大的想法喜欢既成现实总分—直觉获取信息者总分—感觉获取信息者然后，圈出总分较高的一边现在进到下一步，找出你的标识“颜色”。
将你圈选的结果转化为下列图解:直觉“培养型”情感情感感觉“包融型”逻辑直觉展望型感觉逻辑“指导型”当你找出个性颜色后： 1. 领取你的领导力风格徽章2. 佩戴徽章，让我们大家都能看得见；3. 然后，在指定的相应挂图上写下你的名字，让我们大家都能看见。
领导力课程大纲
领导力课程大纲一、课程简介领导力课程是旨在帮助学员培养和提高领导能力的一门课程。
通过理论探讨、案例分析和实践训练等方式，本课程旨在帮助学员理解领导力的概念、原则和技能，提升其领导力水平，成为有影响力的领导者。
二、课程目标1. 掌握领导力的基本概念和理论。
2. 了解不同领导风格和其在组织中的应用。
3. 培养团队管理和决策能力。
4. 培养有效沟通和协调能力。
5. 提升自我认知和自我管理能力。
6. 培养情商和人际关系管理能力。
7. 培养变革和创新能力。
三、课程内容Module 1: 领导力概念与理论1.1 领导力定义与特征1.2 领导力的发展历程1.3 领导风格与领导行为Module 2: 团队管理与决策能力2.1 建立高效团队2.2 团队角色分配与冲突管理2.3 团队决策与问题解决Module 3: 有效沟通与协调能力3.1 沟通的基本原理与技巧3.2 跨文化沟通与多元团队管理3.3 协调冲突与谈判技巧Module 4: 自我认知与自我管理能力4.1 自我认知与自我评估4.2 情绪智力与压力管理4.3 时间管理与目标设定Module 5: 情商与人际关系管理能力5.1 情商的重要性与构成要素5.2 积极影响力与建立良好人际关系5.3 建立与他人的信任与合作关系Module 6: 变革与创新能力6.1 领导力与变革管理6.2 鼓励创新与促进组织学习6.3 发展未来的领导力四、教学方法1. 理论讲授：通过专业的讲师进行理论讲解，提供领导力相关的知识和概念。
2. 案例分析：通过实际案例的分析，帮助学员理解领导力在不同场景下的应用。
3. 小组讨论：鼓励学员参与小组讨论，分享自己的观点和经验。
4. 角色扮演：通过角色扮演的方式进行情境模拟，锻炼学员的领导技能。
5. 实践训练：设计实际场景的演练，帮助学员应用所学知识解决实际问题。
五、评估方式1. 课堂参与度：对学员在课堂上的积极参与和互动进行评估。
2. 个人报告：要求学员撰写个人报告，总结自己在课程中的学习和成长。
领导力开发手册_ASTD
Presentation title
Date
Leadership Handbook 领导力开发手册(ASTD)
2012 Mar.
领导力开发策略
1. 帮助领导者了解并接受360度测评（或评价中心测评）所反映 出来的个人优势和劣势 2. 确保领导力开发目标对当前工作绩效产生影响 3. 帮助领导者选择最有效、最具影响力的领导力开发方案 4. 要求领导者与主管领导者讨论后完成领导力开发计划表 5. 坚持由领导者自己制定可衡量的领导力开发目标和评估开发进 度
1. 帮助领导者了解并接受360度测评（或评价中心 测评）所反映出来的个人优势和劣势
• 360测评：反思在当前岗位或角色中的表现机会 • 评价中心：预测领导者是否具备胜任未来工作的能力素质
• • • • • 角色扮演 邮件事务处理 制定战略计划 口头陈述 性格测试
不同测评方法的侧重点
评估工具
情境模拟 360测评
胜任能力 ★★★ ★★
经验
知识
个人特质 ★ ★
性格测试
行ห้องสมุดไป่ตู้面谈
★
★★ ★★ ★★
★
注： ★表示强度
2.确保领导力开发目标对当前工作绩效产生影响
• 个人发展目标 /发展需求
高回报的领 导力开发
开发重点
• 组织目标/ 发展需求 • 团队目标/ 发展需求
3.帮助领导者选择最有效、最具影响力的领导力开发方案
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第七条 时间管理
1、周计划、月计划、年度计划、五年计划。。。。。 2、忙碌不等于有效率； 3、紧急的事 VS 重要的事； 4、做正确的事 VS 把事情做对； 5、每天都要 “深思反省” 和做 “策略性的思考”
8
第八条 保持专业能力
1、事业、技能、知识、才干、绩效的分别； 2、有才干的人，是在实践工作中发挥出 “天生优势”
目标 4、为自己而活。
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第廿二条 落实授权
1、培养 [与部属分享权力 ]的能力 2、坦诚讨论、互信和交流 3、建立机制
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第廿三条 慷慨大方、宽大为怀
1、已所欲、施于人 2、[服务的心] 来为属下服务； 3、宽恕别人（愿意宽恕部属无心的错误）
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第廿四条 照顾部属与有创意的称赞
1、领导代表一种感情，也是精神上的投资； 2、称赞别人，就如同隔着面纱给人一个吻； 3、最好的称赞，是来自十分了解人性的领导者口中；
也能 “创造效益” 的人； 3、天才的本质是自然发生的本能； 4、相信你自己
9
第九条 处理不适任的人
1、无能的部属是谁？请讲出来 2、解雇下属，态度必须坚决； 3、工作表现标准和道德规范的严格执行，是处理不适
任的人的重要依据
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第十条 关怀别人
1、随时要赞许、表扬表现优秀的下属； 2、感谢别人，对自己、对别人的心理健康有助益； 3、受惠莫忘记，施惠莫挂齿
1、教导别人等于是自己学习两次（约瑟夫.贾伯） 2、领导者必须愿意传授技能，分享见解与经验； 3、我是位[帮助别人成长]的人； 4、人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而
应多教导下属[开发现有的优势]； 5、透过指公告、书面报告、制度、演讲、刊物
领导力教战手册
1
第一条 信 任
1、信任干部与员工，对每位事必躬亲的主管来说是 很困难的；
2、您若不信任别人，您无法培育下属； 3、用人要疑，疑人要用； 4、注意互信和尊重，会影响干气和绩效； 5、Frank.Grane：如果你太相信别人，你可能被欺
骗；但如果你不信任别人，你却会活在痛苦中。
2
第二条 教 导
他们都有不断自我改进的倾向。有这种特质的人 会不断地自我更新。（Jame Stockdate)
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第十三条 计划并指导开会
1、会议管理：重点报名、激辩、总结、指派任务； 2、会议应设定主题； 3、会议应作成纪录追踪，下次会议执行进度报告。
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第十四条 激励部属
1、交派任务，强化目标 2、表现出热爱工作 3、关怀下属、称许部属 4、致力于追求更高的标准 5、在工作中寻求乐趣 6、好的奖赏制度
手段。
17
第十七条 要果决（锐气）
1、多倾听不同的意见 2、刚愎自用，反而不利事情的决策； 3、决策过程中，存在种种冒险； 4、决策和执行之间，必须有追踪查核的系统，确保
执行。
18
第十八条 观察自己
1、自我评估（价值观，道德标准，关键业绩指标完成 情况）
2、订立日程表，列出优先顺序，检视自己的可靠性 3、扪心自问：在我的周围，有哪些人愿意对我说真话 4、肢体语言如何？心态如何？企图心如何？ 5、善于沟通？要求纪律？ 6、创新者？很有弹性？善于授权？ 7、容易紧张？很会放松？
2、领导者 选拔人，给他方向；提出要求，激励他、培养 他，过程都是需要有创意的沟通。
3、有爱的地方，才会沟通；有沟通的地方，才会成长
4
第四条 倾 听
1、随时随地注意别人现在说些什么； 2、聆听的同时，也要接纳意见和批评； 3、哲人：我从来没在说话时学到任何东西； 4、愿意接受新事物、新意见是突破自己的关键。
27
第廿七条 从失败中学习
1、挫折管理：害怕失败是人性 2、比尔盖茨：鼓励失败 3、我的失败经验
28
第廿八条 建立智慧库
1、人脉、信息来源、网络、博客 2、人生要有 [领导力] 、[道德规范]
[法律顾问] 、[理财投资] 、[养生医疗] 智库
29
第廿九条 寻求并珍惜多元差异化
15
第十五条 平易近人
1、四小时原则：不可待在自己的办公室里超过 四小时
2、四小时原则：接触你的客户、你的下属 3、多参加属于、员工的生日派对、运动、娱乐
等具有促进沟通和交流的效果的活动。
16
第十六条 善用幽默
1、宁可自我解嘲，而不是取笑别人 2、说说自己的糗事，让部属知道，领导者也是凡
人，也会犯错； 3、幽默是舒解紧张，制造积极正面的气氛的一种
11
第十一条 提出愿景
1、愿景管理 2、跳出盒子思考 3、养成多规划、长思考和具创新性的人保持接触 4、我对未来感兴趣，因为我打算在未来度过我的后
半生。
12
第十二条 控制企图心和自我
1、自我评估 你就是你，你所想像的你，你的部属所认识的你 你的同事所认识的你，你的上司所了解的你。
2、自我了解、自我觉悟、自我聆听、自我陈述。。。 3、那些在青史上留名的人，都有一个共同的特质：
你不能在称赞部属时，摆出一副心不甘、情不愿 的样子。
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第廿五条 欢迎批评、避免偏执
1、批评是美容品 2、一言堂会抹杀属下的创意 3、忠诚不批评，会误国（盲目的效忠则是致命的） 4、智者明辨 “愚忠” 和 “恶意攻击” 的分别 5、听取批评，迅速发现、承认并纠正错误
26
第廿六条 过度发怒
1、过度地挑战官僚，僵化 2、动怒不伤人，保留属下一点颜面和自尊。
5
第五条 避免成为主要问题解决者
1、主要的问题解决者 VS 最后关头的问题解决者
2、“您该如何做” VS “哪些事要做” 3、Delegation VS Empowerment
6
第六条 培养耐力
1、建立训练智力和体力的计划； 2、先照顾自己，再关怀别人； 3、制定一份阅读计划、运动计划、理财计划。。。。
19
第十九条 可靠而值得信赖
1、领导者不应轻许诺言 2、信守承诺，能为组织提供安定的力量 3、可靠的条件：坚持与维持一致
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第二十条 保持开放的胸襟
1、愿意接纳新的观点，愿意面对新议题 2、坚定中，保持弹性（与时俱进） 3、“擅变” 而非 “善变”
21
第廿一条 维持高度尊严
1、尊严的标准：[价值] 与 [尊严] 与 [爱] 2、工作的尊严 VS 生存的尊严 3、领导者要以尊重的角色，来建立行事风格来贯彻