部门经理六大领导力培训大纲
六维领导力大纲
六维领导力前言第一章管理中的领导力——引领组织达成目标的能力导读当你站在指挥席上领导力六维模型第二章持续成长的学习力——改变自己、适应变化的能力导读学习为何要用心良苦只学对的，不学废的高耗≠高效引爆知识不要轻信独门绝学何时闻道战争中学习战争是最好的方法吗从历练、训练到修炼修炼有方烦恼的领导领导人的心智模式谁来打造学习型组织走向第四代领导第三章多谋善断的决断力——决策和判断是非的能力导读拿什么看世界视野的半径决策误区决策制定原则重大决策的三步流程挂盏红绿灯，去留好决定勇者要保护好自己决策的第六感第四章整合资源的组织力——整合内外部资源的能力导读其位，其人领导善借专业团队的构成好马也要选伯乐选人用人六项策略如何治理人才流失活人Бઌ死标准顶级配置一定最优吗时间管理10项技巧有一种智慧叫放手领导，为什么要授权如何让风筝飞得更高员工也是生意人第五章带队育人的教导力——复制优秀团队的能力导读做企业如教子教导力和培训职业队是怎样炼成的七步教练法训练业务技能六环教练法处理具体事务标杆管理创奇迹第六章达成绩效的推行力——推动组织执行的能力导读用承诺法提升执行力用反馈法推动落实复合法激活内力五分钟激励你的部下用竞赛法刷新业绩走出来的推行管理中的沟通融入式管理百日成就计划法九级团队管理法感情投资的艺术第七章凝聚人心的感召力——吸引他人追随的能力导读感召的力量感召来自哪里自我反省的领导企业文化如何培育如何提升个人魅力领导行为中的七个度留个缺口给别人成就卓越领导的三度空间成功领导风格选型意志力四冲程。
部门经理六大领导力 张锡民共88页文档
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51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
部门经理六大领导力 张锡民 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
部门经理六大领导力 张锡民
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关系行为： 即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采
取的倾听、协助和给予社交支持的行为。 具体表现为： – 支援 – 沟通 – 鼓励互动 – 有效倾听 – 提供反馈
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高
（关
支 持 行 为
人的问题，正是冯先生最伤脑筋的事。
两年以前，受总部之委派，冯先生带三名助手来北京拓展市场，当时从北京 招聘了20名销售代表，那些销售代表技术水平、销售能力、性格、年龄、经验等 各不相同。直到今天，销售代表是30多名，最早招聘的有不少已经离开，还有8 个是当初招聘的。可是，这些老业务员总是“疲”得很，好象什么事都漫不经心 ，满不在乎，总提不起劲，按说公司待遇并不低……
蒋介石的教训总结：
案例：史玉柱的教训总结 案例：张瑞敏—海尔的国际化
2020/4/11
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2.竞争论方法：提高市场驾驭能力
案例：长虹彩电的危机 案例：波特评中国企业进军世界500强 对手意识和竞争意识 竞争对手分析与产业预测 案例：珠海格力空调不降价 竞争分析中的博弈论 案例1：顶牛博弈 案例2：智猪博弈 案例3：囚徒博弈
第一节 远见卓识能力 第二节 识人用人能力 第三章.部门经理的六大领导力（二） 第三节 变革创新能力 第四节 善于用权能力 第四章.部门经理的六大领导力（三） 第五节 沟通包容能力 第六节 培育辅导能力
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第一章 领导力的一般原理
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一.领导权力与领导能力
1. 领导权力是领导者凭借职务所获得的实施领导活动的 支配力。
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总经理领导力突破的六堂课
总经理领导力突破的六堂课作为一家企业的总经理，领导力的好坏直接影响到企业的发展和员工的工作效率。
为了提高领导力，总经理需要不断学习和锤炼自己的能力，实现突破。
本文将介绍六堂课程，帮助总经理实现领导力突破。
第一堂课：自我认知任何管理者都必须清楚自己的强项和弱点。
总经理更是如此，因为他们的能力直接决定了企业团队的表现。
在这一课程中，总经理将了解自己的优势和劣势，并制定提高自己的计划。
通过透彻地理解自己的特点，总经理可以更好地了解员工和客户，形成良好的决策和管理风格。
第二堂课：领导力与意愿领导力的关键在于拥有足够的意愿和热情。
在这一课程中，总经理将了解如何通过领导力的技能和战略来激励团队。
他们将开始了解如何熟练地运用技巧和经验，以制定愿景、计划和目标，从而引领企业进入新的阶段。
第三堂课：团队建设成功的领导力离不开优秀的团队。
在这一课程中，总经理将了解到如何建设高效的团队，挖掘成员的潜力，以最小的成本提高效率。
通过与团队成员合作，形成共同的目标和成就感，带领一个优秀的团队开始全新的发展。
第四堂课：沟通技巧沟通是领导力中极为重要的一环。
在这一课程中，总经理将了解到如何与员工、客户、股东、合作伙伴进行高效的沟通。
他们将学习如何以客户为中心和贴近市场做决策，坦率、直白和关怀的沟通方式。
同时，沟通技能也很重要。
总经理将学习如何有效地使用比喻、故事和其他语言技巧，以更好地表达自己的思想和观点。
第五堂课：变革管理我们生活在一个不断变化的世界里。
面对竞争的压力和不确定的未来，总经理必须具备高效的变革管理技能。
在这一课程中，总经理将学习如何在变革时不断改善并应对不确定性。
他们将学习如何制定介绍新方法和实践的计划，减少员工的抵抗，并将变化渐进式地引入进程中，从而实现公司的发展。
第六堂课：战略管理战略管理是总经理必须掌握的技能，它涉及企业未来的规划和发展。
在这一课程中，总经理将学习如何有效地制定战略，监测进展并持续改进。
总经理将学习如何识别发展机遇和风险，从而制定适应市场和竞争的长期计划。
部门经理的领导力培训
部门经理的教导力
教导力—点化、引导他人的能力
主管：张经理，小李因个人失误，给公司造成损失，已提出引咎 辞职。我也在考虑换人，而且有了合适的人选。 经理：你对小李的综合评价是--主管：整体表现还不错--经理：重新培养小李需要多长时间？ 主管：最少一年半的时间 经理：培养的新人会不会范小李同样的错误？ 主管：也有可能 经理：如果我们给他改正的时间和机会，会怎样？ 主管：（点头）好象明白了？---
案例演练
因客户投诉，研发与市场部 经理在办公会议上发生争吵， 且两人余怒未消，仍在争执 状态。作为上司的你听说他 们两人要找你打清官司，并 声称，如果你不能解决就去 找总经理。 问题：你如何协调
请你读一读
现代管理学认为，领导的主要职责就是协调。作为一个 单位的主管，掌握好协调艺术，善于协调。做到讲原则 不动摇，讲政策不偏离，讲大局不含糊，讲纪律不马虎。 在落实上，要善于把上级指示同本单位实际结合起来， 吃透上面的精神，摸清下面的情况，了解横向的信息， 形成自己的思路，把握好工作的轻重缓急，当好“调节 阀”，创造性地抓好落实。同时，要积极主动向上级反 馈工作情况，尽力争取上级支持，以防止工作走弯路， 提高工作标准和效率。在协调中增加感情；在明晰真相、 消除误会、避免摩擦。
协调什么
1. 协调立场 2. 协调关系 3. 协调情绪 4. 协调矛盾 5. 最佳的状态
协调5步法
1、了解情况 2、厘清异议 3、提出建议 4、亮出证据 5、解决问题
协调的具体办法
1、指定协调人 2、都是我的错 3、定期的协调会 4、改变领导的协调方式 5、建立一套有利于协调的激励机制 互动：数字游戏；
什么是部门经理的领导力
通俗的说：部门经理带领（让下属追随），引导下属的能力。
部门经理培训计划方案
一、背景及目的随着公司业务的不断发展，部门经理作为公司中坚力量，其管理水平、团队领导能力和业务能力对公司整体运营起着至关重要的作用。
为了提升部门经理的综合素质，提高部门管理效率，特制定本培训计划方案。
二、培训对象公司全体部门经理及有潜力的后备管理人才。
三、培训目标1. 提升部门经理的管理理念，使其具备现代管理意识。
2. 提高部门经理的团队领导能力，增强团队凝聚力。
3. 强化部门经理的业务知识，提升部门工作效率。
4. 培养部门经理的创新思维，促进公司持续发展。
四、培训内容1. 管理理念培训- 现代管理理念及方法论- 企业文化与价值观- 领导力与执行力2. 团队领导能力培训- 团队建设与激励- 沟通技巧与协调能力- 冲突管理与解决3. 业务知识培训- 行业动态与市场分析- 公司业务流程与制度- 业务拓展与客户关系管理4. 创新思维培训- 创新思维与创造力培养- 知识管理与学习型组织- 创新项目策划与实施五、培训方式1. 内部培训：邀请公司内部优秀讲师进行授课，分享管理经验。
2. 外部培训：组织部门经理参加行业论坛、研讨会等活动，拓宽视野。
3. 在职培训：结合实际工作，进行案例分析、小组讨论等形式。
4. 网络培训：利用在线教育平台，提供丰富的学习资源。
六、培训时间及周期1. 培训时间：每月安排2-3次培训，每次培训时间为1-2天。
2. 培训周期：全年共计12次培训，共计24天。
七、培训考核与评估1. 考核方式：培训结束后，进行书面考试、现场答辩、工作实践等多种形式考核。
2. 评估方式：对部门经理的培训效果进行评估，包括培训满意度、知识掌握程度、工作绩效等方面。
八、实施与保障1. 制定详细的培训计划，明确培训时间、内容、方式等。
2. 建立培训档案，记录部门经理的培训情况。
3. 落实培训经费，确保培训顺利进行。
4. 加强培训宣传，提高部门经理的参训积极性。
通过本培训计划方案的实施，旨在提升部门经理的综合素质，为公司培养一支高素质、高效率的管理团队，为公司持续发展奠定坚实基础。
部门经理的培训计划
部门经理的培训计划一、培训目标1.1 帮助部门经理提高管理技能和领导能力，提高团队合作和绩效；1.2 帮助部门经理了解和掌握组织管理的最新理论和实践，提高管理水平；1.3 提高部门经理的沟通技巧和人际关系处理能力，增强团队凝聚力和协作能力；1.4 帮助部门经理建立正确的工作态度和企业文化，提高员工满意度和团队稳定性。
二、培训内容2.1 组织管理与领导力- 了解和学习现代管理理论，包括变革管理、领导力、团队建设、决策管理、绩效管理等；- 掌握团队管理技巧和激励手段，提升团队凝聚力和执行力；- 培养并提升部门经理的领导力和管理者能力，提高团队协作与执行能力。
2.2 沟通技巧和人际关系处理- 提高部门经理的沟通技巧，包括口头沟通和书面表达，了解非语言沟通和情绪管理；- 培养有效的人际关系处理能力，包括冲突管理、危机处理和管理团队关系；- 提高部门经理的协调能力，增强团队的合作精神和团队凝聚力。
2.3 效果管理与员工激励- 了解并掌握现代绩效管理理论与实践，建立能有效监督、激励并提升员工积极性的管理体系；- 学习激励员工的有效方式，提高员工绩效和工作幸福感，增强团队的创造力和执行能力。
2.4 企业文化与员工关怀- 了解企业文化的重要性，明确企业使命和价值观并帮助传达给团队成员；- 培养员工关怀意识，增强员工对企业的认同感和忠诚度；- 帮助部门经理建立正确的工作态度和企业文化，提高员工满意度和团队稳定性。
三、培训方法3.1 理论学习通过讲座、研讨会、案例分析和模拟演练等形式，进行现代管理理论与实践的学习和交流。
3.2 实践操作通过实际案例分析和解决方案探讨，提升部门经理的管理决策和问题解决能力。
3.3 角色扮演利用角色扮演的方式，训练部门经理的口头表达和人际交往能力。
3.4 讨论交流通过团队讨论、知识分享和经验交流等方式，促进部门经理之间的学习和互动。
3.5 实地考察组织参观和考察优秀企业，学习其管理经验和成功做法。
行政部 经理 培训计划
行政部经理培训计划一、培训目标本培训计划的目标是帮助行政部经理提高管理水平、提升团队合作能力，使其成为能够有效领导团队、协调各部门工作的优秀管理者。
二、培训内容1. 领导力培训（1）领导力概念及要素（2）团队建设与激励（3）沟通与协调能力（4）决策与执行能力2. 行政管理培训（1）行政管理基础知识（2）办公室流程优化（3）人力资源管理（4）预算与成本控制3. 技能培训（1）时间管理与工作效率提升（2）问题解决与冲突管理（3）团队建设与沟通技巧（4）谈判与协商技能三、培训形式1. 线下培训（1）专题讲座（2）案例分析（3）团队讨论（4）角色扮演2. 在线培训（1）网络课程学习（2）在线讨论与交流（3）网络辅导与指导（4）网络考核与评估四、培训计划1. 第一阶段（1）时间：3个月（2）内容：领导力概念及要素、团队建设与激励、行政管理基础知识、时间管理与工作效率提升（3）培训形式：线下培训为主，辅以在线学习（4）考核评估：定期考核及评估2. 第二阶段（1）时间：3个月（2）内容：沟通与协调能力、办公室流程优化、问题解决与冲突管理、团队建设与沟通技巧（3）培训形式：线下培训为主，辅以在线学习（4）考核评估：定期考核及评估3. 第三阶段（1）时间：3个月（2）内容：决策与执行能力、人力资源管理、预算与成本控制、谈判与协商技能（3）培训形式：线下培训为主，辅以在线学习（4）考核评估：定期考核及评估五、培训师资1. 外部专家（1）招聘行政管理领域的专业人士来进行专题讲座和案例分析，提供行业最新的管理理念和实践经验。
2. 公司内部讲师（1）公司内部具有管理实践经验的高级管理者，可以分享自身领导和管理经验，为行政部经理提供指导和帮助。
六、培训评估1. 反馈评估（1）定期向受训经理及其部门下属员工征求培训反馈，收集各方意见和建议。
（2）根据反馈意见对培训内容和形式进行调整和优化。
2. 考核评估（1）定期进行考核测试，对受训经理的知识和能力进行评估。
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部门经理六大领导力
引子案例：部门经理X力先生的当官情结困惑
1.X力面临这些问题的原因是什么？
2.X力该如何面对这些问题？
3.X力需要得到什么帮助？
第一章领导力的一般原理
一.领导权力与领导能力
1.领导权力
2.领导权力不等于领导能力
3.领导能力的内涵
案例讨论：冯经理做企业领导的故事
二.领导与管理的区别
1.管理与领导有哪些明显差异
案例：韦尔奇的名言
2.传统管理手段难以替代领导力
案例：红星美凯龙的掌门人
三.从管理走向领导
1.领导风格类型
集权型/参与型/宽容型/权变型
2.情景领导风格
引言：风靡世界的情境领导
关系行为与任务行为
四种领导模式S1—S4
第二章部门经理的六大领导力（一）
第一节远见卓识能力
一.前瞻力是中高层主管不可或缺的素养与要求
1.为什么需要前瞻力
案例：中国短命企业现象--达利克摩斯之剑
前瞻力的三大方向-我是谁？到哪去？如何去？
案例：三国中的X备和曹操
2.前瞻力就是审时度势
案例：戴高乐将军的预见
案例：孙XX先生的英明
二.卓越领导前瞻力的思维方式
1.系统论方法：注重结构，注重层次
案例：蒋介石的教训总结
案例：史玉柱的教训总结
案例：X瑞敏—海尔的国际化
2.竞争论方法：提高市场驾驭能力
案例：长虹彩电的危机
案例：波特评中国企业进军世界500强
对手意识和竞争意识
竞争对手分析与产业预测
案例：XX格力空调不降价
竞争分析中的博弈论
案例1：顶牛博弈
案例2：智猪博弈
案例3：囚徒博弈
3.蓝海论方法：提高市场判断能力
“红海战略”与“蓝海战略”的比较
案例：郭德刚的相声为什么红？
案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？
案例分析：“谭木匠”的传说
蓝海战略的两项工具
案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起
第二节识人用人能力
一.为何说：“识人第一，用人至上”？
组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合
案例：微软比尔盖茨的择人任事
二.如何做到“择贤而任，知人善用”
1.剑桥人力资源管理最高理念
比尔盖茨为何选对用对人
案例：诸葛亮挥泪斩马谡
2.选择团队成员的总体要求
对管理干部的贤才要求案例分析：X军的烦恼
3.如何做到知人善任
多在人才问题上花些时间
深入分析工作性质摆脱个人好恶
案例分析：X军的烦恼（续）
勇于处理绩效差的人
案例分析：X军的烦恼（续）
案例：韦尔奇的用人
第三章部门经理的六大领导力（二）
第三节变革创新能力
一.如何在变革创新中成就自我？
变革创新是时代的主旋律
案例：韦尔奇的变革
案例：艾柯卡的成长
二.提高创新思维的能力
1.系统思维
珍珠与项链
创意=A+B
案例：蒋介石的教训总结
2.逆向思维
案例：大禹治水的故事
案例：西方的妓女注册制
案例：潘石义卖现代城
3.九大简易创新思维路径
4.创新思维是对传统思维的突破
案例：爱因斯坦发明相对论
游戏：分图游戏
游戏：解绳游戏
三.企业变革与创新的实际运用
1.战略创新
案例：XX德龙集团的崛起
案例：海尔的战略扩X
案例：蓝海战略的创新原理
2.制度创新
案例：联想集团的会议制度
案例：许继集团的激励机制
3.组织创新
案例：艾柯卡拯救克莱斯勒
案例：中国石油和天然气企业的重组
案例：惠普与康柏的重组
4.观念创新
当前企业应当建立或更新的观念
案例：的观念创新—市场经济不是资本主义的专利案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利
案例：XX的改革
案例：XX石油
5.技术（产品）创新
案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明
6.营销创新
案例：邵亦波的“易趣网”
案例：美国戴尔计算机公司的成功
7.人力创新
现代企业面临的社会人文环境人力资源管理模式的目标人力资源管理模式的思路
案例：某知名民营食品企业的人力创新
8.激励创新
案例：韦尔奇的通用管理模式
案例：联想的天条
9.融资创新
案例：海航的创新，陈峰1000万元办起航空公司
10.文化创新
案例：郭士纳对IBM公司的文化改造
第四节善于用权能力
一.驾驭之道在于适度用权：怎样实现真正授权？
1.为什么要授权？
高效地完成企业的工作任务
案例：中国某企业总经理的一天
员工的能力培养和素质提升
案例：韦尔奇的提拔政策
授权也是激励手段
授小权是为了更好地掌大权
2.有效授权的原则和方法
1）信任2）评价风险3）权责对等4）授权与控制的平衡5）职能的重
新定义
二.如何运用权力之外的“权力”
1.传播企业愿景，导引员工职业生涯
彼得圣吉的名言
案例：石匠砌墙与教堂
2.以身作责，遵纪守法
要注意用“行动”去昭示部下
案例：卡耐基的教导
3.个人修养，魅力人格
案例：周恩来总理
第四章部门经理的六大领导力（三）
第五节沟通包容能力
一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通
沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例：善于和群众沟通
案例：某经理人内向，不善与部下沟通
二.遵从有效沟通的六特性
1.双向性
沟通游戏：闭眼撕纸
2.明确性
3.谈行为不谈个性
案例：某经理人教训员工
4.积极聆听
倾听也能提升领导力
现场测试：聆听的能力
聆听的技巧
5.善于提问，不要质问
6.善用非语言沟通
非语言沟通的方式
三.如何把沟通的原则性与包容性相结合
1.有效沟通与情商
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例：《财经时报》记者对X锡民的采访
2.应当克服的痼癖与习惯
几大痼癖与习惯综述
案例：一位著名散文家的精彩描述
案例：富兰克林的著名自述
3.如何解决内部破坏性冲突
一般解决方法案例：龟兔赛跑的最终结果
对待有问题部属的原则—情、理、法三结合
4.正确处理员工的抱怨和歧见
总原则：就事论事，尊重任何员工的抱怨和歧见四大处理步骤讲解
第六节培育辅导能力
一.要做教练型领导
1.经理人作为辅导员的作用
2.辅导就是授予能力
1）员工实际工作能力的产生
2）领导作为辅导员角色的工作内容
3.员工辅导的障碍分析
下属的几种错误态度简析
二.运用情景领导法对员工进行辅导
1.方法一：我示X，你观察
2.方法二：我指导，你试做
3.方法三：你试做，我指导
4.方法四：你汇报，我跟踪
案例：肖经理辅导小李
三.如何辅导知识型员工
1.共同找出弱点
2.鼓励创新，教和学共长
结束语：社会发展需要不断提高领导力。