29以香格里拉酒店为例的管理要素分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店在管理方面注重人力资源的培养和管理。
酒店注重员工的培训和发展，定期进行各种专业技能培训和礼仪培训，提高员工的专业素质和服务水平。
酒店还推行绩效考核制度，根据员工的表现和工作成果进行评估和奖励，激发员工的积极性和工作热情。
大连香格里拉大酒店在市场营销方面表现出色。
酒店定期举办各种宴会和活动，吸引不同层次的消费者。
酒店还与其他企业建立了合作关系，开展联合营销活动，为顾客提供更多的选择和优惠。
酒店还注重网络营销，通过社交媒体、官方网站和在线旅游平台等各种渠道进行宣传和推广，扩大知名度和市场份额。
大连香格里拉大酒店在服务质量方面表现出色。
酒店秉承着“顾客至上”的服务理念，为顾客提供高品质的服务。
酒店注重细节，从客房设施到餐饮服务，从入住到离店，全方位关注顾客的需求和体验。
酒店还设立了客户服务中心，随时为客户解答疑问和提供帮助，提高客户满意度和忠诚度。
大连香格里拉大酒店的管理也存在一些问题。
酒店的价格偏高，相比其他同级别的酒店，价格较为昂贵，限制了部分消费者的选择。
酒店的品牌知名度相对于国际上知名的香格里拉酒店还有一定的差距，在国内市场的竞争中，香格里拉大酒店还需要进一步加大品牌宣传和推广力度。
在一些具体细节方面，如服务响应速度和员工礼仪等方面，还有一定的改进空间。
大连香格里拉大酒店在管理方面总体表现良好，注重员工培训和服务质量，同时还注重市场营销，在市场上拥有一定的竞争优势。
酒店还需要解决价格和品牌知名度等问题，进一步提高细节管理，并持续改进和创新，以满足不断变化的市场需求。
香格里拉大酒店战略分析
中山香格里拉大酒店一、用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店的竞争状况1. 供应商议价能力：在不同的季节时，根据客源市场的人流量的多少决定当时的产品的价格，如果能够提出适合当前发展趋势的新产品，价格因时而异，当然要是能够长期提供产品，成为他们长期的供应商可以给他们一些价格上的优惠。
2. 购买者议价能力：作为酒店向供应商或厂家直接购买酒店所需的商品时，我们的购买量是很大的，如果他们的产品符合我们的需求，可以和他们签订长期的合同，价格的变动我们作为购买商要将价格压到最低，我们是季节性的购买大量的酒店用品，虽然市场上商品会有波浪的价格变动，但是我们不能因为市场的变化而改变我们的价格，我们对产品的购买价格不能有太大的变化，要达到供求平衡。
3. 潜在进入者分析：（1）一个企业要想在酒店行业进入不是件容易的事，对于酒店行业更是如此，他们进入酒店市场的首要条件是资金，而且香格里拉酒店是一个星级酒店，一般想进入的酒店必须慢慢的才能和他形成竞争，政府对香格里拉酒店这样的大酒店提供优惠政策，这也是优势，不是一般酒店都能具有的。
（2）而对于退出壁垒，酒店是一个专用性很强的企业公司，一旦转产很难有其他的用途，酒店需要大量的员工，这样就缓解了就业压力，如果酒店退出，给政府会造成很大的压力；如果酒店一旦退出，就会和有关签订合约的供应商以及一些固定的客源，造成企业失去信誉，而没办法进行下一步的融资。
所以，一般不会轻易进入酒店行业，这就对香格里拉不会造成太大的压力。
4. 潜在替代品分析：建一个能跟香格里拉酒店相提并论的酒店，或者用快捷旅店来替代香格里拉酒店的功效。
5. 行业竞争者分析：归跟到底就是企业文化，企业核心技术的竞争，在同行业中，管理理念，员工团结都决定企业能否顺利运行。
其次，供应商与购买者的关系也决定着企业的正常运行。
在竞争中，科学是第一竞争要素，要不断提高科学技术，才能立于长久的发展之中。
作为酒店我们的最大竞争是服务，我们要把香格里拉的服务做到最好，让每一个客人都有在家的感觉，这样才能在酒店行业中立于不败之地。
香格里拉酒店管理经验
香格里拉酒店管理经验香格里拉借鉴与启示纵观香格里拉酒店集团的发展历程，从一家酒店在短短35年时间里发展成为世界酒店集团300强第38位，经营或管理酒店47家，拥有客房22,468间的亚洲最大的豪华酒店集团，香格里拉酒店集团的成功得益于诸多因素，例如独特的品牌命名和品牌标识、科学的经营管理模式、全方位的品牌扩张战略、“以人为本”的企业文化、立体式的营销体系等等。
（一）品牌全方位扩张战略香格里拉酒店集团在短短的35年时间里发展成为亚洲最大的豪华酒店集团，成功的秘诀之一就是其成功地实施了品牌多元化扩张战略，主要表现在以下几个方面：（1）多品牌扩张。
在香格里拉品牌取得市场成功以后，利用其良好的市场声誉和广泛的市场网络推出了四星级商务酒店品牌——商贸酒店，不仅推出新品牌抢占了商务旅游市场，而且形成了高、中档酒店品牌互补的品牌群，增强了集团的市场竞争力。
（2）香格里拉酒店集团以购并、控股、重组等方式实现其品牌的横向一体化扩张，实现了集团在短时间内的迅速发展壮大。
2000年后香格里拉在国内开始了新一轮的酒店拓展计划，实施输出管理和带资管理齐头并进的策略。
香格里拉公布了8家正在新建中的酒店，其中有一半是输出管理。
从其未来发展计划来看，通过管理合同建造的酒店数量达计划开业酒店数量的50%。
（3）坚持多元化发展的经营战略。
集团以酒店业为主，同时向其它关联行业扩张，例如餐饮、度假区、物业等，扩大了集团的业务范围，降低经营投资风险，增强了集团的盈利能力。
香格里拉酒店集团注册了“香宫”、“夏宫”等餐饮品牌，实施餐饮品牌化发展道路，以拓展餐饮市场；1995年，郭氏旗下的嘉里集团和北京北奥公司合作兴建了高级写字楼嘉里中心，其中包括嘉里酒店，香格里拉拥有绝对的控制权。
（4）在地理区域扩张方面，香格里拉酒店集团一直致力于拓展亚太地区市场，主要选择亚太地区主要城市及受欢迎的度假胜地作为主要目标，目前集团经营或管理酒店47家分布于亚太地区的重要城市。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店是一家位于大连市中心的五星级豪华酒店，素有“东北明珠”的美誉。
作为香格里拉集团旗下的重要品牌酒店，大连香格里拉大酒店一直以其优质的服务和舒适的环境吸引着众多客人。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，大连香格里拉大酒店的管理现状也面临着一些挑战。
本文将对大连香格里拉大酒店的管理现状进行深入分析，探讨其存在的问题和发展的方向。
一、管理层面的现状分析大连香格里拉大酒店的管理层面存在一些问题。
酒店的管理层人员面临着来自市场竞争的巨大压力，需要不断提升管理水平和服务质量，以应对激烈的市场竞争。
由于市场需求的变化，酒店管理层需要更加灵活地调整经营策略，及时捕捉市场机会，提供更具竞争力的产品和服务。
酒店的管理层还需要加强对员工的激励和培训，提升员工的服务意识和专业素养，以实现酒店的可持续发展。
二、市场营销方面的现状分析在市场营销方面，大连香格里拉大酒店需要加强品牌推广和宣传力度，提升酒店的知名度和美誉度。
酒店还需要不断挖掘客户资源，加强与客户的沟通和互动，提高客户满意度和忠诚度。
酒店还需要加强与旅行社和在线旅游平台的合作，拓展销售渠道，吸引更多客户。
酒店还需要加强市场调研，了解客户需求和市场动态，制定相应的市场营销策略，提高市场竞争力。
三、服务质量方面的现状分析大连香格里拉大酒店一直以其高品质的服务而著称，但是在服务质量方面仍存在一些问题。
酒店需要进一步提升服务意识，加强员工培训，提高员工的专业素养和服务态度。
酒店还需加强对客户需求的了解和反馈，不断改进和创新服务内容和形式，以满足客户不断变化的需求。
酒店还需要加强对服务流程的管理和优化，提高服务效率和质量，为客户创造更好的入住体验。
大连香格里拉大酒店的管理现状虽然存在一些问题，但是也存在着发展的机会。
通过不断提升管理水平和服务质量，深入挖掘客户资源，加强市场营销和服务创新，大连香格里拉大酒店将能够应对市场竞争的挑战，实现酒店的可持续发展。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店是一家国际知名的五星级豪华酒店，位于大连市中心，地理位置优越。
作为大连酒店行业的佼佼者，香格里拉大酒店在管理方面也有着一定的优势和亮点。
在人力资源管理方面，香格里拉大酒店非常重视员工的培训与发展。
酒店拥有一支经验丰富的员工团队，他们不仅拥有专业的业务水平，还具备良好的服务意识和团队合作精神。
香格里拉大酒店还经常举办各类培训和活动，提升员工的专业素养和服务质量，使得员工能够适应并满足不同客户的需求。
在客户关系管理方面，香格里拉大酒店注重客户体验和满意度。
酒店秉承着“以客为尊”的理念，提供高品质的服务和个性化的定制。
酒店通过建立完善的客户关系管理系统，不仅能够实时了解客户的需求和反馈，还能通过个性化服务来满足客户的期望。
酒店还经常通过各类活动和礼品赠送，加强与客户的沟通和互动，增加客户黏性。
在食品安全管理方面，香格里拉大酒店采取了严格的控制措施。
酒店建立了完备的食品安全管理制度，从食材的采购到餐饮过程的监控都进行严格把关。
酒店餐饮部门的厨师们拥有丰富的经验和专业知识，能够确保出品的菜品在质量和安全方面都达到标准。
香格里拉大酒店在技术设施方面也有着先进的管理措施。
酒店采用了现代化的管理系统，通过智能化和自动化的手段来提高效率和服务质量。
酒店的客房设施和设备也都经过严格的检测和维护，保证了客户的居住体验。
香格里拉大酒店在管理方面也存在一些问题和挑战。
酒店的价格相对较高，不太适合普通消费者。
酒店的品牌知名度在本地市场上相对较低，需要加大品牌推广和宣传力度。
由于酒店规模较大，管理层面有时会出现一些扁平化管理的问题，导致协调不够顺畅。
酒店的员工流失率相对较高，需要加强人才的留用和培养。
大连香格里拉大酒店在管理方面取得了较好的成绩，但也面临一些挑战和问题需要解决。
通过不断加强培训与发展、提升客户体验、加强食品安全管理、完善技术设施以及加大品牌推广力度，香格里拉大酒店有望进一步提高自身的竞争力并保持行业领先地位。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析1. 引言1.1 背景介绍大连香格里拉大酒店是一家位于大连市中心的高档豪华酒店，拥有豪华客房、多功能会议厅、高端餐饮以及健身娱乐设施。
作为大连市的知名五星级酒店，香格里拉酒店一直以其优质的服务和舒适的环境吸引着各地游客和商务客人。
自成立以来，大连香格里拉大酒店一直致力于提升管理水平，不断完善服务质量，为客人营造出舒适愉快的入住体验。
在激烈的市场竞争中，香格里拉大酒店不断引进新的管理理念和先进技术，不断提升自身的竞争力和知名度。
在本次分析中，我们将对大连香格里拉大酒店的管理现状进行全面的剖析，从人员管理、财务管理、市场营销和服务质量等方面进行细致的分析和评估，旨在发现其优势和不足，并提出相应的改进建议，为酒店的持续发展和提升管理水平提供参考意见。
2. 正文2.1 酒店管理现状分析在人员管理方面，大连香格里拉大酒店注重人才的培养和激励，建立了完善的员工培训体系，通过不断提升员工的技能和素质，提高了员工的综合素质和服务水平。
酒店管理层也注重员工的激励机制，通过奖励和激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
在财务管理方面，大连香格里拉大酒店积极控制成本，提高经营效益。
该酒店建立了科学的财务管理体系，做到了开源节流，确保了财务的稳定和健康发展。
酒店还不断开拓新的收入渠道，通过丰富的产品和服务组合，提升了酒店的盈利能力。
大连香格里拉大酒店在酒店管理方面表现出色，但仍然存在一些问题，如员工流失率较高、市场竞争压力大等。
酒店管理层需要不断改进和优化管理策略，加强内部管理和人才培养，提高服务质量，以提升酒店的竞争力和市场地位。
2.2 人员管理人员管理对于酒店运营来说至关重要，直接影响着服务质量和客户满意度。
在大连香格里拉大酒店，人员管理是一项重要的工作，包括招聘、培训、绩效评估和员工关系等方面。
招聘是人员管理的基础，酒店需要确保招聘流程公平透明，吸引优秀的人才加入团队。
香格里拉大酒店注重员工的素质和专业能力，通过多渠道招聘，确保招聘到适合岗位的员工。
大连香格里拉大酒店管理现状分析
大连香格里拉大酒店管理现状分析大连香格里拉大酒店是一家位于中国大连市的豪华五星级酒店，拥有豪华客房、精致餐厅、宽敞会议厅和完善的设施和服务。
作为香格里拉集团旗下的酒店，大连香格里拉大酒店一直以其高品质的服务和设施享誉业界。
随着行业的快速发展和竞争的日益激烈，酒店管理现状也面临挑战和机遇。
本文将对大连香格里拉大酒店的管理现状进行全面分析，从酒店的管理体系、服务质量、市场竞争等方面进行剖析，以期为酒店未来的发展提供参考和建议。
一、酒店管理体系大连香格里拉大酒店的管理体系是其运营和发展的基础，也是保障高品质服务的重要保障。
酒店管理体系包括酒店管理层、员工队伍、岗位分工等方面。
目前，大连香格里拉大酒店的管理层稳定，拥有一支经验丰富、专业素质高的管理团队，能够确保酒店的日常运营和管理工作有序进行。
酒店员工队伍也比较稳定，员工素质高，工作积极主动，为客人提供优质的服务。
在酒店管理体系方面，还存在一些问题。
酒店管理层需要不断提升管理水平和能力，适应行业的发展变化，引领酒店迈向更高水平的管理和服务。
需要加强员工的培训和管理，提高员工的服务意识和技能，让他们更好地为客人提供服务。
酒店的岗位分工也需要优化和调整，使得酒店的各项工作更加协调和高效。
酒店服务质量方面也存在一些问题。
客人对于服务的需求日益多样化和个性化，酒店需要不断提升服务质量，创新服务方式，满足客人的需求。
酒店需要加强服务流程和管理，提高服务效率，让客人能够感受到更加便捷和舒适的服务体验。
酒店还需要加强客户反馈的管理和落实，及时改进服务不足之处，确保服务质量的持续提升。
三、市场竞争大连香格里拉大酒店作为豪华五星级酒店，面临的市场竞争也日益激烈。
除了其他同级别酒店的竞争之外，还面对来自共享住宿、民宿等新型住宿方式的竞争。
酒店需要及时调整市场策略，保持竞争优势，稳定并扩大市场份额。
在市场竞争方面，大连香格里拉大酒店仍然具有一定的优势。
酒店的品牌影响力比较大，拥有一定的客户基础和忠诚度。
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚中意，因此叫来服务生。
服务生在礼貌地听完他的埋怨后，平和而迅速地拿走牛排，叮嘱厨房另烤一块更好的送来。
这看起来是一件专门平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。
这次变革的目标是将那个差不多是亚洲治理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。
这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，同时更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的治理方式，使职员干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人中意的，那个亚洲连锁酒店赢得了来自旅行杂志和旅行机构的更多奖项。
它因其治理能力受到赞扬，它的职员学到了更广泛的技巧。
当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。
它的走势超过市场大盘走势。
Far EasternEconomic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来讲是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。
即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多技能的职员。
而这次危机提供了更大的动力。
”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在同意Asiaweek杂志采访时讲道。
变革转折点对整个酒店行业来讲，亚洲金融危机可能是一场灾难。
但关于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，尽管公司已取得成功，并受到赞扬，但从长远来看，它缺乏连续成功的关键要素。
转折点是在5年前，当时，David Hayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。
他认为，当职员从香格里拉的一个地点调到另一个地点时，应有一根共同的纽带，使所有职员都感到他们是在为一家大集团工作。
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以香格里拉酒店为例的管理要素分析马思博（200904051）一．引子话说中国每天丢不计其数的自行车，但是都没有引起关注，但是某天，一个日本人丢了一辆自行车，却引起全社会的关注。
一个企业做大做强，有很多元素，管理是很重要的一点，它会使企业和企业中的人处在一个科学领导下的良性的生态系统中，各安其职，各抒己见，各谋其政，和而不同。
但是这个企业需要有一个核心的灵魂，更像是一种标志，称之为“概念”。
诸如“这是这个日本人环游世界的自行车”这类。
而“香格里拉”这个标志，就是一个概念。
有一个好概念，就构成企业中的员工和消费者对企业的一种灵魂体会。
然后管理之。
香格里拉是这样的概念：香格里拉是一个人造词，由希尔顿在《消失的地平线》中创造出来的。
它的寓意是一个充满和平，自由，相爱，没有战乱和危机的宁静的世外桃园。
一个深藏在高山峡谷中的“乌托邦”式的世外桃源，一座神话般的田园村镇，“金字塔似的雪山俯拥着安乐祥和、美丽富饶的蓝月谷，山腰上镶嵌着犹如盛开的花瓣一般富丽高雅的香格里拉喇嘛寺，山谷间点缀着可爱的草地和美妙的花园，溪水边栖息着雅致的茶馆和玩具似的木屋，长命百岁却青春永驻的人们永享和平与宁静、自由、幸福的生活，各种文化在这里和谐共存，相互交融。
在我的感觉中，“香格里拉”这个本身就具有中国西南风的象征性的词汇，很巧妙的体现了香格里拉的各种特点，世外桃源不像陶渊明的那种封闭，不前进，而是一种与时俱进的文化观，而且包容各种文化，这不仅是一种国际化的酒店思想，而且各种文化交融并包也直接体现在后文写到的管理层的构成，而且酒店在发展的过程中提倡可持续发展，将酒店内外都保持最自然的风光，这也是香格里拉这种文化本身自带的符号含义。
香格里拉酒店，一个超脱自然，又包容万物的文化符号，一个现代化的人与自然、人与人相处和谐概念。
这是我写完之后的整体感受，写在这里，这里超越了管理的四要素，这是一个管理内外自然，管理不同的文化，将几者融为一体的文化标志。
香格里拉这个又神秘又耐人寻味的概念，本身就是一种概念二．背景：“香格里拉”是香港上市公司香格里拉（亚洲）有限公司的品牌，该酒店集团隶属于马来西亚著名华商——“糖王”郭鹤年的郭氏集团旗下从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉酒店便不断向国际迈进；以香港为大本营，今日香格里拉已是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳的酒店管理集团之一，在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。
无论在任何一个城市或度假胜地，全亚洲33间香格里拉酒店及5间商贸饭店都会提供无微不至的服务。
香格里拉一向注重硬件设施的豪华舒适，加上亚洲人的殷勤好客之道，成为适合亚洲人文化的知名酒店品牌。
香格里拉的名称来自詹姆士·希尔顿的小说《失落的地平线》里，在中国西藏群山中的世外桃源。
三．领导领导需要明确的问题，1.自己要清楚把公司带到哪里去？2.让所有人跟着你到那里去3.营造一种氛围让他们愿意跟你去创始人——魂之所在郭鹤年，祖籍福建省福州市盖山郭宅村，1923年出生于马来西亚柔佛州新山市。
郭鹤年是马来西亚最杰出的企业家。
他的名字不仅家喻户晓，而且已成为财富和成功的代名词。
1990年，印尼《经济汇讯》双周刊评出东南亚25名富豪，郭鹤年榜上有名，并以15亿美元资产居大马的首富。
特点：1. 服务社会(一位成功的企业家，如果不能良好地服务于社会，那么他充其量不过是一个会挣钱的商人。
郭鹤年不是那样的人，他的不计名利、无私奉献的精神是这个国家民众所公认的。
在郭氏家族集团内部，郭鹤年的地位举足轻重，公司每一次发展扩大，他都是核心策划者和决策者。
他曾经受过良好的教育，好学聪慧又使他具有领袖的素质。
他高瞻远瞩地关注事业，对人却礼貌谦和。
在关键时刻，他自有一种“绿杉野屋”般的沉静，更有洞察细微的练达。
加上他果敢精明，注重实效，郭氏家族成员无不敬重他。
)2.不要贪心，要走正路(做生意最重要的是不要贪心，要走正路。
孝敬慈母，热爱家乡，乐善好施。
他一直保持低调的作风，不张扬，不跋扈，平易近人，在家里，他最尊敬自己的慈母郑格如，从来不讲老母不高兴的话，不办老母不高兴的事。
他母亲已90多岁了，每天早上的例行工作是把一些不幸人士向社会求助的新闻剪下，然后交给郭鹤年手下的慈善基金会，一一拨出款项加以救助。
他对自己的子女则要求很严，从不娇惯他们。
他说：要记住，物质的东西，人死不能带去，多留给子孙是害他们，而不是对他们好。
太多的财富好像是砒霜，把砒霜点在子孙的头顶上，不是破坏他们的头脑吗？但因为爱子孙是人之常情，一定给他们一些资产，让他们有个机会站起来。
)3.热爱家乡(八十年代末期，郭鹤年决定大举投资中国，投下数以十亿计的钜资，使他成为马来西亚企业进军中国的开路先锋，今日终得以分享最丰厚的回酬。
1985年，亚洲管理学院及马来西亚银行公会主持的“十大企业家”评选活动机构，将代表企业界最高荣誉的“金字塔奖”颁与郭鹤年。
在马来西亚，这个奖意味着非凡与惊人，他在公众的心目中的确是一位取得了杰出成就的国际性企业家。
管理层——经验丰富，层级清晰透明香格里拉酒店集团深知对卓越不凡的热忱追求来自于每一位酒店高层管理人员，因此每位高层人员均经过精挑细选。
香格里拉领导层由酒店业界最出色的专业人才组成，他们大部分拥有超过20年的丰富业界经验，幷且效力香格里拉酒店长达10年，才晋升至现有的职位。
香格里拉酒店集团云集不同国籍的专业人士，在国际酒店业积累了丰富经验，每位高级人员均拥有高瞻远瞩的国际视野，对管理和营运事务了如指掌，而这些正是集团在环球迅速扩展的重要资产。
以下详列香格里拉的领导层人员队伍。
如欲查询简历，请按有关人员的姓名。
（略，直接点姓名就可以看到这个人的履历。
这句话不是失误的粘贴，而是想突出完全透明的理念）总结：我认为领导者和管理者的区别在于，前者做正确的事，后者正确地做事。
领导者是那种有战略眼光的人，而且上行下效，管理者也坚决履行自己的职责。
一个企业的性格，往往和创始人的精神有很大的关系。
创始人为这个企业注入了一种灵魂，而这样的灵魂，会一直烙印在这个企业的文化中，就算创始人百年以后，这种精神仍旧薪火相传。
这就是企业的魂。
企业有了魂，就不会被打垮。
（这个感悟来源《亮剑》）郭鹤年1949年创业，纵横商场半个世纪。
作为马来西亚的首富，郭鹤年可能是除了政治领袖外，最广为国际社会认识的马来西亚人。
从白糖、酒店、地产、船务、保险到媒体，郭鹤年创造了无数的奇迹。
近年来，他在中国的私人投资总额已达50亿美元，其项目遍布大际南北，最为人们熟知，贴近生活的还是他的香格里拉大酒店。
他是一个有企业责任的人，是一个孝顺的人，是一个为人低调，有社会责任感，有担当的商人，也是一个生死存亡之际，救人于危难之中的侠者。
因而家的概念，普世的精神，一种外在的成熟的企业文化精神深入其中——如同明亮而不刺眼的光芒，奢华却低调，谦卑而执着。
甚至与环境和谐相处的精神都在香格里拉酒店的经营灵魂中有所体现。
比如，一段来自官网的话引起了我的注意：香格里拉秉承独特的亚洲式热情好客之道。
努力为客人提供独具特色的热情好客服务乃是我们有别于其他酒店业同行的关键，同时也是香格里拉赢得世界级酒店集团荣誉的基础。
“自豪而不骄矜”极其重要，我们希望员工能够由衷地为我们所获得的成就而自豪，但在对待客人时仍表现出温良谦恭的品质。
总之，真正的成功是不需要大肆宣扬的。
（郭鹤年的低调性格体现）在力求每时每刻令客人喜出望外的过程中，我们始终希望能够超越客人的期望，始终如一地为客人提供物有所值的优质产品与服务。
这也正是我们要寻求那些勇于创新、追求成就、引领潮流的专业人士的原因。
（郭鹤年不断超越自我，大胆前进的精神体现）这样的领导精神必然造就这样的企业：香格里拉的经营思想：香格里拉热情好客，亲如一家。
（郭鹤年的孝顺精神扩散体现）香格里拉的前景目标：成为客人、同事、股东和经营伙伴的首选。
香格里拉的使命宣言：以发自内心的待客之道，创造难以忘怀的美好经历，时刻令客人喜出望外。
这就是他希望带出来的企业：我们要确保领导者具有追求经营业绩的魄力。
我们要把赢得客人忠实感作为事业发展的主要驱动力。
我们要使同事能够在为客人服务的现场及时做出果断决定。
我们要确保每家饭店乃至整个公司都取得最佳经营业绩。
我们要努力创造一个既有利于同事事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境。
我们要在与人相处时表现出诚挚、关爱和正直的品质。
我们要确保政策和程序简明易行，方便客人及同事。
我们要坚持履行企业社会责任，为社区、环境、同事、客人及经营伙伴做出积极贡献。
四．计划1.我是谁？2.我的处事原则是什么？3.我要到哪里去？4.我如何到那里去？这部分基本上已经和“领导”那部分结合起来阐述了，我是谁？我的处事原则是什么？——香格里拉的企业使命我们矢志成为富有教养和责任感的社会公民。
我们具备高度的环保意识，在日常生活中履行社会责任，并激励他人共同努力。
我们的经营方式精简节约，兼顾社会公益和环境保护，且有效平衡各相关方的利益。
我们致力于在企业公民和可持续发展方面居于领先地位，对同事与客人关怀备至，改善所在社区的生活品质，并以身作则，为社会与环境作出积极卓越的贡献。
我要到哪里去？我怎么样才能去？——香格里拉的可持续发展香格里拉酒店集团围绕企业社会责任（CSR）的五个关键方面积极推进可持续发展。
这五个方面是指环境、健康与安全、员工、供应链和利益相关方关系。
企业社会责任旨在引导利益相关各方、激励员工、调动业务合作伙伴、配合所在社区的相关活动，使之成为促进发展的重要工具。
1.香格里拉关爱自然项目，强调关爱自然。
该项目旨在通过各方共同努力，确保香格里拉酒店集团旗下所有度假酒店在生物多样性保护和动植物栖息地保护方面做到步调一致。
各个度假酒店设立自然保护区，实施和拓展各自的香格里拉关爱自然项目，对项目实施情况进行跟踪和监测，并为利益相关方提供机会参与其中。
（这里略掉各度假酒店参与的环保项目表格）香格里拉（亚洲）有限公司近期首次发布可持续发展报告，概述公司2010年在环境、健康和安全、员工、供应链、及利益相关方这些方面的作为和成效。
今后此报告将每两年发布一次，记录公司在企业社会责任领域的发展。
2.香格里拉关注人的发展，香格里拉2009年9月启动的“香格里拉人文关怀项目”承诺旗下每间酒店选取一家从事儿童健康或教育的机构，与其开展长达10－15年的合作。
无论是学校、保育中心还是孤儿院，我们的酒店都可以提供必要的帮助。
例如，基础设施建设方面的支持、筹资、生活技能培训和酒店实习机会等。
我们还为此制定了年度项目目标。
按照我们的设想，在10年至15年之后，受助的孩子们应该已经大学毕业，能够照顾自己并自食其力。
我们鼓励旗下各酒店举办酒店工作技能培训，帮助毕业生进入酒店行业工作，让他们获得一份具有可持续发展前景的事业。