联合利华的中国发展战略
联合利华的中国战略
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001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启发。
“中国是联合利华以后进展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”
“在持续高速进展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国那个竞争激烈的宽敞市场中永久立于不败之地。”
“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”
上述这些言论，出自全球闻名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建筑了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。尽管联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况
1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大要紧业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和进展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，幸免了无序竞争，提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略
1．人力资源本土化
职员本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活适应提供了有益的关心，为公司拓展中国地区的业务积存了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍职员的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，擢升了专门多本土经理人员，力争使中国经理级职员占总治理人数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素养。
2．采购本土化
目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价讲，通过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已特不熟稔。作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的５％。而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。
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而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。
3．资本运作本土化
自“中国将试行同意外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的方法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在同意记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的进展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土职员，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的讲法，目标是两三年后，让联合利华的所有职员有能力——假如他们情愿的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。
4．形象本土化
往常，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要进展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆进行了盛大的新闻公布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后进展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——关心他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
5．研发本土化
联合利华每年用于研究进展的费用约为10亿美元。今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
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6．品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有阻碍、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
三、品牌治理
联合利华有着丰富、成熟的多品牌治理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在进展全球品牌的同时，爱护和进展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地讲明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1．集中品牌战略
如何迅速提高、保持企业高速进展，一直是许多国际型企业特不关注和急需解决的问题。同样，关于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业进展速度也并非易事，因此公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。增长之路要紧包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，
联合利华的中国发展战略
联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------------------- 001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启发。 “中国是联合利华以后进展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速进展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国那个竞争激烈的宽敞市场中永久立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。” 上述这些言论，出自全球闻名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建筑了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。尽管联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。 一、联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大要紧业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和进展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，幸免了无序竞争，提高了竞争效率。
花王、宝洁、联合利华的使命与战略
花王、宝洁、联合利华的使命与战略 花王集团的使命是立足于消费者和顾客，竭诚提供优质产品，力求充分满足和丰富世界各国人民的生活。 为完成这一使命，花王集团的所有员工充满激情地共同努力，开发既有助于清洁、美丽、健康的生活，又贡献于产业界发展的优质产品和品牌。通过这些努力，花王愿意“与消费者和顾客共享快乐”。 花王集团的战略： 以消费者为本 我们始终把消费者作为我们的第一重点，站在消费者的角度来对待每天的工作。 我们力争做到最大限度地理解消费者，以便了解他们的实际需求，从而开发出更有价值的产品。 我们积极参与和消费者的交流，并把反馈意见灵活运用在我们的日常工作中。 现场主义（Genba-ism） “Genba”的意思是“现场”。在花王，“现场主义”定义为在“现场”，即在实际的场所和环境中，无论是内部和外部的，观察事物的重要性，以便最大限度地增强我们对业务的了解并尽力完善我们的业绩。 公司力争做到不断地访问现场，感觉、体验和理解消费者在购买和使用产品时的行为。 公司和现场共享经验和理解，以便增强组织能力和提高集团内部的统一。 公司不断地从现场吸取新鲜的意见和灵感，并把它们作为创新我们的产品、品牌和业务过程的催化剂。 尊重个体和团队协作 公司尊重基于文化、民族、信仰、种族、性别和个性方面的多元化。 发挥个人能力，追求最高的目标，充满热情地迎接每天的工作。 公司作为一个团队，自由交换意见和看法，共享信息，齐心协作。 在相互理解和彼此尊重的基础上，我们和业务伙伴之间建立起牢固的合作关系。 全球意识 公司努力深入理解每个市场的不同文化和习惯，提供适合当地消费者需求的产品和品牌，结合当地的市场情况来开展我们的市场和销售活动。 公司永远欢迎创新思想和技术，无论它是来自内部还是外部，我们还要经常从全球的角度来看待一切领先的事物。在尊重当地的自主性的同时，追求花王集团的全球性效率和利益。 联合利华的使命：让您的生活更具活力活力。 公司发展战略： 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合
联合利华的企业文化
联合利华之所以变得越来越大是因为不断地企业兼并及多元化经营。当然,联合利华的企业文化也是企业发展壮大主要原因之一。联合利华和宝洁是世界级有影响的食品、消费品、个人护理品企业集团,在全球有广泛的市场及品牌影响力,两大企业巨头的竞争也是无处不在。 联合利华作为一个成功的多元化跨国企业，它的品牌涵盖了食品、个人护理、家庭护理以及饮食策划等方面，其产品已经深入到了千家万户，正如我们所说“有家就有联合利华”。 我认为联合利华的企业文化重视的是多样性（diversity）和团队精神，不太喜欢太aggressive 的人，所以大家一定要强调自己的团队合作精神。我们重视员工，诸如他们的专业技能，他们是否劳休平衡，他们能否平等付出等等。 我们的公司通过员工而发展。因此我们尽全力使我们全世界的员工与公司结合在一起，他们的愿望就是公司发展的方向。 我们希望为有工作激情，并且为人正直的人才提供最好的工作机会。 联合利华的企业文化： 每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 当您打开冰箱，或进入卫生间，您至少会看到一到两件我们的知名产品。我们开发，上市的产品为您的每一餐增添美味、使您的房间干净透亮，一尘不染。 人们的生活快速变化。当我们的生活、工作方式发生变化，我们的需求与品位也随之改变。联合利华的目标是改善人们的日常生活，所以我们不断开发新产品，改进原有的产品，并创造更好，更高效的工作方式。 我们有许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。这种品牌的多样性源于我们的2个优势： ?深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料。 ?将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各地的消费者服务。 我们以业绩与生产力作为企业的重心，鼓励员工在实践中创新，并要求他们对所服务的社区负有强烈的责任感。经济效益并不是衡量成功的唯一标准，对我们来说，奋斗的过程也是同等重要。我们工作努力，注重诚信，尊重员工，尊敬顾客，同时关心周围的环境。 联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，
联合利华的战略方案
联合利华的战略方案 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------------------- 001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。 “中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。” 上述这些言论，出自全球着名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。 早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。 一、联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰
联合利华.
联合利华：瘦身之术整合之道 日期：2007-6-15 16:59:53 来源：中国驰名商标网作者：提及“联合利华”，大部分消费者便想记起“有家,就有联合利华”, 旗下为消费者所熟悉的知名日用消费品品牌有力士、夏士莲、凡士林、中华、奥妙、和路雪、洁诺、旁氏、老蔡、力顿、阳光、家乐、四季宝、好乐门、CK香水等，从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，雇员约4000多名中国员工，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。目前，联合利华在华的业务主要分为三块： 家庭及个人护理用品；联合利华股份有限公司，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。生产个人护理产品，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。 冰淇淋；和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。 食品；联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。 2000年，联合利华全球成功购并了美国著名的国际食品集团公司百仕福，“家乐”、“好乐门”、“四季宝”等著名品牌也加入到了联合利华中国食品的大家庭中。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。 2004年5月至7月，“力士，华人巨星打造计划”正式启动，力士产品全新上市，联合利华又一次加强及巩固了旗下“力士”系列产品明星气质诉求，并将产品结构调整为香皂、沐浴露等洗浴类产品，和夏士莲形成品类上的差异化，这是联合利华在品牌管理方面迈出的重要一步，很好的梳理了品牌交叉带来的品牌秩序不畅，在管理夏士莲和力士品牌乃至多品牌的管理方面，一直被认为是联合利华弱于宝洁之处，但笔者认为，抛开战略谈战术是不适合的，皮之不存，毛将焉附？联合利华没有像宝洁一样，采取以功能为消费驱动力的多品牌模式，而是采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略，其背后的指导和支撑的是从9 9年开始的一系列品牌整合瘦身战略。 从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，具体
联合利华中国区分布
华南地区：广州：联合利华食品(中国)有限公司 佛山：联合利华钢管有限公司 湖南：上海联合利华牙膏有限公司长沙小商品公司 湖北：联合利华专卖店 东阳贸易有限公司联合利华分销商 香港：联合利华 香港联合利华有限公司 北京：联合利华食品公司北京分公司 联合利华服务上海有限公司北京分公司 北京市联合利华食品有限公司京华茶叶分公司 北京联合利华牙膏经营部 安徽：联合利华合肥工业园 联合利华日化有限公司合肥分公司 联合利华合肥一共工厂 联合利华股份有限公司 张家口：亚峰公司联合利华经营部 联合利华洗涤剂公司 亚峰公司联合利华经营部 沈阳：联合利华辽宁三江百货有限公司 联合利华(合肥)有限公司沈阳办事处 郎师傅手擀面 辽宁朝阳：联合利华陶瓷有限公司 辽宁大连：大连联合利华木业公司 青海：联合利华小学 陕西西安：联合利华食品(中国)有限公司北京分公司 联合利华服务(上海)有限公司西安分公司四川成都：联合利华成都分公司 四川德阳：上海联合利华有限公司德阳经营部 广西柳州：上海联合利华牙膏有限公司柳州经营部 天津：联合利华食品(中国)有限公司北京分公司 上海：联合利华 联合利华(中国)有限公司 联合利华公司上海办事处 上海联合利华牙膏有限公司 联合利华有限公司静安分公司 上海联合利华有限公司漕河泾分公司 联合利华服务(合肥)有限公司上海分公司 联合利华研究中心上海有限公司 联合利华中国股份有限公司 联合利华中国有限公司上海分公司 上海联合利华有限公司 联合利华食品公司 联合利华服务(合肥)有限公司上海分公司 联合利华食品(中国)有限公司金山工厂
联合利华研究发展中心-上海 联合利华股份有限公司闵行分厂联合利华中国研究所
供应链案例-联合利华的供应链内幕
【供应链案例】联合利华的供应链内幕事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。 一、深度数据挖掘与需求分析和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，
同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里，都可以了解到在中国超过 1万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预测的波动—所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被 控制在合理的水平。但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类
联合利华的品牌阳谋(1)
联合利华的品牌阳谋 在联合利华一大堆耳熟能详的品牌背后，埋藏着更多“灰色的”商业 故事。 叶丽雅张鹏／文 今年７月,联合利华宣布将向中国市场投放标准化工艺生产的袋装“立顿”绿茶和“立顿茉莉花茶”，这是继5年前联合利华在中国推出“立顿红茶”并且迅速成为红茶霸主之后，向中国传统茶叶市场的一次进军。这也无疑是对中国传统散装茶正式宣战的开始。 作为世界茶叶种植面积第一大国,整个茶叶市场的规模约为120亿元，并以每年3%的速度增长。但是，中国的龙井、毛峰等传统绿茶以及众多茉莉花茶依然是以散装茶为主。 其实,联合利华进入中国茉莉花茶市场并不是今天才开始。早在1９99年8月，联合利华就并购了北京茶叶总公司及北京茶叶加工厂，正式开始经营“京华茶叶”。值得注意的是,入主京华茶叶之初,联合利华制订的最重要的产品策略就是强化品牌运作，集中发展袋装茶。时隔４年,联合利华又拿起了自己的“立顿绿茶”和“立顿茉莉花茶”，这岂不是砸京华茶叶的脚? 原来联合利华对京华茶叶的策略有了变化。早在２０02年4月,业界就有“京华茶叶业绩急速下滑，联合利华有意退出合资，把京华茶叶‘吐出来’”的传闻。虽然当时联合利华对此传闻予以了否认,但是今天联合利华的官方消息已经默认:从20０2年4月1日起，联合
利华就停止在北京的茶叶工厂生产袋装茶。 来自茶叶行业的一种激进的观点认为,这是联合利华“品牌净化阴谋”的集中体现。拥有73年历史的联合利华曾经一度同时拥有20０0多个品牌，是个玩转品牌的高手，京华茶叶品牌被“废”,实质是为联合利华的嫡系品牌“立顿”扫清道路。 那么，事实真相究竟是什么?联合利华在中国的品牌策略到底是“阴谋”还是“阳谋”？ 联合利华交学费 很多人不知道，联合利华是世界最大的茶叶生产及销售商，在世界多个国家都有茶叶生产研发基地。如今,“联合利华”的“立顿”茶全球年销售额达数十亿美元,一个品牌全年的利润额就超过我国茶叶的出口总值。反观中国，虽然名茶众多：西湖龙井、黄山毛峰、洞庭碧螺春……但是，真正叫得响的中国茶商标却没有多少。中国的茶园面积居世界第一位，产量居世界第二,茶叶产品占据世界市场份额却只有6%。中国有名茶无名牌,是最主要的原因。 而玩品牌,恰恰是联合利华最拿手的好戏。在中国的大小超市商店里，到处都可以看到带着精巧黄色包装的“立顿”红茶。现在，当联合利华要进入中国绿茶和茉莉花茶市场的时候，又用起了其一贯的手法——收购本地品牌。 1９99年被收购的京华茶叶是中国北方第一大茶叶品牌,是原国有老企业北京茶叶加工厂20世纪80年代创建的茶叶品牌,当时在国内
联合利华发展战略及在中国的发展
联合利华发展战略及在中国的发展 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 中国发展 发展简介 联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。 中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区，这反映联合利华将中国视为其未来发展和成长的重点潜力。 从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。 主要业务 家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺； 食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等； 冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。 经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。 投资项目 为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。 2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。 2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心。 2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。 成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。 2011年，联合利华宣布在天津空港经济区投资开办在北方地区的日化生产厂和食品业
联合利华与本土品牌的游戏
联合利华与本土品牌的游戏 日前业界传闻联合利华的自有品牌洁诺牙膏将被其租赁的中国品牌中华牙膏挤出中国市场，记者向联合利华求证，联合利华公共事务部的吴亮表示，联合利华从未宣布洁诺退市，但她承认：“在牙膏产品领域，中华牙膏的市场推广费用占９５％以上。” 联合利华与中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一。至目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到六个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。而联合利华并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被称为中国“民族品牌杀手”。奇怪的是，自２００１年起，联合利华开始投巨资建设中华牙膏品牌，至２００３年，中华牙膏在国内市场占有率排名第二，达到１５％左右。而联合利华旗下的中国本土品牌也各有遭遇。联合利华的策略在摇摆，人们的视角也随之摇摆。 三个故事 联合利华在对待中华牙膏品牌上，显得前倨后恭。１９９４年初，联合利华与上海牙膏厂合资，并取得控股权，采用合资与品牌租赁的方式，联合利华取得了上海牙膏厂两个品牌的经营权：“中华”牙膏和“美加净”牙膏。在过去的４８年中，中华牙膏已成为中国最早、最具知名度的牙膏品牌之一，但中华牙膏在合资后到２００１年的待遇和人们普遍认为的外资收购中国本土品牌的目的是以资本换市场、本土品牌将会被雪藏的看法一致。 据说合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是４：６，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。出乎他们所料的是，最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下不断下滑，“而中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上甚至超过了洁诺”，联合利华的一位市场人士说。所以，２００１年５月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏的形象。 在中华牙膏取得成功之后，联合利华似乎可以摘掉“民族品牌杀手”的帽子，联合利华中国公司董事曾锡文说“联合利华着力于把本地品牌培养成国际品牌。”但是事实并非如此。 中华牙膏的“兄弟”美加净牙膏就完全是另外一种命运。美加净是创建于１９６２年、出口量曾占据全国牙膏出口总量７０％的老品牌。合资后的前３年，美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。但是不久，为了给联合利华的自有品牌洁诺让路，联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从４．５元压到了３元一支。这迫使合资公司改动美加净的配方，换成比较低档的原料，使得原来处于中高档的美加净品牌下跌，而大多数从美加净上游离出来的顾客也成了“洁诺”的用户。最终美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，１９９４年美加净年销量６０００万支，但在２０００时，年销量却只有２０００万支。结果，２０００年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，收回了美加净牙膏的商标使用权。 美加净牙膏的命运印证了人们所分析的跨国公司进军发展中国家企图的市场垄断而谋杀品牌的策略逻辑。 如果说联合利华对美加净品牌是无心为之，那么对京华茶叶则显示出：非不为也，是不能也。联合利华公司表示，自４月１日起，停止在北京生产包装茶，将京华茶叶的生产基地转移到更具成本竞争力的福建。而京华是联合利华曾经付出重大努力的品牌。 据悉京华茶叶品牌是联合利华于１９９９年８月并购北京茶叶总公司及北京茶叶加工厂的资产而来，之后，联合利华投资数百万元，引进了具有国际先进水平的生产设备，并拍摄新广告片，为京华品牌大造形象，每年花费逾２０００万元进
联合利华中国销售运作
联合利华中国股份有限公司 销售运作手册 二零零一年八月 简介 该手册为1999年12月的更新版。此版更新的主要内容在于区域管理结构的改变及地区销售队伍的重组，此外还有相关政策的更新，例如：信用条款，退货政策，破损处理等。因此，该手册旨在覆盖最全面最新的销售运作策略，诸如将不同类型的分销系统合并为一个联合利华分销系统。 该手册适用于分销渠道，并与今年7月出版的区域运作构架内容相一致。 该手册分为中文版和英语版，并可通过以下网址查阅。 所有提及到的运作方法与最新的政策是相一致的, 它包括: 1.信用条款 2.无退货政策 3.现金处理政策 4.收/送礼及交际政策 5.财务授权表 计划于2002年3月再次更新此销售运作手册。正在进行的新的程序和运作步骤将以单独的文件形式与所有公司职员沟通。 欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求。请将您的意见与要求直接告知客户发展董事或撰写至。 主办人: 胡辛顿 撰写人: 伍齐元 译本: V200108
第一部分：分销商合作伙伴关系 第1章：分销商业务关系阐述5 第2章：分销商的义务 6 第3章：联合利华的义务9 第4章：与分销商的交易条款10 第5章：分销商价目表11 第二部分：分销商的聘用和终止 第6章：新分销商聘用程序和步骤12 第7章：保证金流程18 第8章：信用额度调整程序20 第9章：建立新分销商 22 第10章：分销商协议终止25 第三部分：销售人员的职能与职责 第11章：HPC分销队伍28 第12章：区域管理队伍29 第13章：地区销售经理的职责32 第14章：联合利华销售主任的职责34 第四部分：销售信息的维护 第15章：分销业务信息维护36 第16章：周库存表39 第17章：二级库存控制表41 第五部分：分销商和运作管理 第18章：订单44 第19章：分销商业务员(DSR)日销售报表47 第20章：固定拜访计划和永久行程计划48 第21章：联合利华销售主任(USS)永久行程计划52 第22章：分销商利润管理54 第23章：分销商仓储标准56 第24章：分销商管理项目核查清单58 第25章：销售拜访报告及流程60 第26章：不退货政策66 第六部分：附录
联合利华市场的营销策略分析
成都大学管理学院市场营销2班伍超200820815222 联合利华市场的营销策略分析 摘要：在日用消费品行业中，联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。它是品产品行销专家。在中国市场上，它们提供日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析成功的经验，并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。 关键词：联合利华；中国市场；营销策略 一联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。 联合利华进入中国市场的时间较早，进程曲折。早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。 二、全方位的本土化战略 1．人力资源本土化 员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。 2．采购本土化 目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。 3．资本运作本土化 自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。 在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。 4．形象本土化 以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华(中国)有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房 子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。 5．研发本土化
联合利华中国股份有限公司
联合利华中国股份有限公司销售运作手册
二零零一年八月 简介 该手册为1999年12月的更新版。此版更新的主要内容在于区域管理结构的改变及地区销售队伍的重组，此外还有相关政策的更新，例如：信用条款，退货政策，破损处理等。因此，该手册旨在覆盖最全面最新的销售运作策略，诸如将不同类型的分销系统合并为一个联合利华分销系统。 该手册适用于分销渠道，并与今年7月出版的区域运作构架内容相一致。 该手册分为中文版和英语版，并可通过以下网址查阅。 https://www.360docs.net/doc/2a3068664.html, 所有提及到的运作方法与最新的政策是相一致的, 它包括: 1.信用条款 2.无退货政策 3.现金处理政策 4.收/送礼及交际政策 5.财务授权表 计划于2002年3月再次更新此销售运作手册。正在进行的新的程序和运作步骤将以单独的文件形式与所有公司职员沟通。 欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求。请将您的意见与要求直接告知客户发展董事或撰写至 https://www.360docs.net/doc/2a3068664.html,。 主办人: 胡辛顿 撰写人: 伍齐元
译本: V200108
内容 第一部分：分销商合作伙伴关系 第1章：分销商业务关系阐述5 第2章：分销商的义务 6 第3章：联合利华的义务9 第4章：与分销商的交易条款10 第5章：分销商价目表11 第二部分：分销商的聘用和终止 第6章：新分销商聘用程序和步骤12 第7章：保证金流程18 第8章：信用额度调整程序20 第9章：建立新分销商 22 第10章：分销商协议终止25 第三部分：销售人员的职能与职责 第11章：HPC分销队伍28 第12章：区域管理队伍29 第13章：地区销售经理的职责32 第14章：联合利华销售主任的职责34 第四部分：销售信息的维护 第15章：分销业务信息维护36 第16章：周库存表39 第17章：二级库存控制表41 第五部分：分销商和运作管理 第18章：订单44 第19章：分销商业务员(DSR)日销售报表47 第20章：固定拜访计划和永久行程计划48 第21章：联合利华销售主任(USS)永久行程计划52 第22章：分销商利润管理54 第23章：分销商仓储标准56 第24章：分销商管理项目核查清单58 第25章：销售拜访报告及流程60 第26章：不退货政策66
2020年(日化行业)日化企业联合利华中国困局
（日化行业）日化企业联合利华中国困局
日化企业：联合利华中国困局 联合利华对于全球日化企业来说绝对是壹个如雷贯耳的名字！护肤品在2003年全球财富500强中，联合利华排名第66位，而另壹日化巨头宝洁排名第86位。可是，2004年度《商业周刊》全球排行榜上，宝洁市值达1393.35亿美元，位居全球排行榜第17位，联合利华在全球排行榜榜中位居54位，市值653.0亿美元。联合利华这艘商业巨舰在和宝洁的博弈中处于相对不利位置。在中国的家庭及个人护理用品市场，联合利华在和宝洁的较量中也明显处于下风。联合利华，这个号称本土化最强的跨国X公司巨头在中国显得有些水土不服。是什么原因使得拥有多个中国本土品牌的联合利华不敌完全用自有品牌在中国市场逐鹿的宝洁？我们的判断有战略层面原因，但更多的是联合利华在中国市场提供的市场组合拳效果反思。 1.俩位总裁出场判断 柏亚伦，2001年9月开始，担任联合利华中国区总经理 1980年，加入联合利华X公司 1990年，任联合利华X公司投资者关系部负责人 1991年，任联合利华英国冰淇淋X公司董事 1994年，任联合利华X公司最大的业务集团-欧洲食品和饮料集团高级财务副总裁
1997年12月，任联合利华台湾X公司主席 2001年3月，被派往上海担任联合利华股份有限X公司主席 罗宏斐，2001年7月开始，担任宝洁大中国区总裁。 1951年，出生于法国巴黎 1975年，毕业于巴黎大学获工程学和经济学学士学位 1976年，美国斯坦福大学硕士学位 1977年，加入宝洁X公司工作于布鲁塞尔欧洲工程部 1983年—1986年，先后担任宝洁德国市场部帮宝适品牌助理经理，海飞丝、Camay（佳美）品牌经理以及Lenor品牌经理 1987—1989年担任洗涤用品市场部经理，德国帮宝适、Lenor品牌市场部总监以及欧洲帮宝适品牌市场部总监 1991—1994，被任命为宝洁摩洛哥总经理。副总裁 1996年，任俄罗斯副总裁 2000年，出任宝洁东欧副总裁 2001年7月，出任宝洁大中国区总裁
联合利华案例分析
联合利华在华发展案例分析 作者：傅映华一、识别问题 联合利华是一家生产销售食品、日用品的国际跨国公司，12009年其全球营业额居世界122名，但是联合利华在中国销售额只占全球的极小部分，同为发展中国家，其在印度的销售额却占全球的10%以上。2009年，老对手宝洁在中国的销售额已约200亿元，而联合利华只有80亿。联合利华与宝洁进入中国市场的时间不相上下，然而今时今日在中国市场上的表现却大不如宝洁，究其原因，笔者认为，在复杂的中国市场上，联合利华需要进一步改善组织架构，对中国消费者进行进一步调研了解，引入更多品牌，通过多元化战略开发经营性范围经济，根据不同业务进行扩张战略，才能实现市场占有率和增长率的双增长。 二、外部内部环境分析 a)外部环境分析 行业吸引力分析 （分值1表示极低行业吸引力，5表示中等行业吸引力，10表示极高行 业吸引力，鉴于宝洁与联合利华产品种类分类不一致，这里笔者将美尚 产品归入个人护理产品，家居用品归入家庭护理产品，牙膏、卫生巾、 婴儿纸尿布、吉列剃须系列归入健康护理，品客薯片、立顿等归入食品） 对各业务进行产品生命理论周期分析： 1来自国家统计局《2009年世界500强企业统计》
根据宝洁与联合利华不同经营情况得： 联合利华及宝洁企业竞争力分析（分值1表示极差的行业竞争优势，5 表示一般行业竞争优势，10表示极强行业竞争优势） 个人 护理 家庭 护理 食品 健康 护理 联合利华 宝洁
使用GE 矩阵对两个企业进行比较 结论： 宝洁所经营业务基本步入产品成熟期，联合利华所经营业务有处于成熟期的也有出于增长期的；宝洁所在的行业吸引力比联合利华更高，而宝洁的竞争实力比联合利华更强。尤其表现在产品营销与销售和分销渠道这一块。 快速消费品行业是一个变化快、发展迅速而竞争猛烈的行业，随着中国经济的繁荣，中国消费者消费能力的提高，中国消费者正成为最复杂的消费者群体，他们重视品牌，但品牌必须在价格合适的时候才发挥作用，他们对价格敏感，但追求使用最适合自己的产品和购买彰显身份地位的物品。他们往往选择增加几类产品的消费同时减少其他几类产品的消费。这个巨大的市场充满无数机遇与挑战。 b)内部环境分析
联合利华 本土化进程及策略分析
联合利华中国本土化进程及策略分析 姓名：吴昊 41216238 每当谈及跨国企业在中国的本土化，便不由得想到一个牙膏品牌——“中华牙膏”。这个以中华为名，深入人心的产物，不仅彰显了其生产商“联合利华”公司走中国本土化的决心，同时也可以反映出其本土化进程中的一些策略部署。那么，联合利华的中国本土化进程究竟为何？其又具体采取哪些策略？下面，就做以讨论和探究。 Part 1. 背景及进程概述。 联合利华集团是一家总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦的，以生产经营日用化工产品、食品的大型跨国公司。目前，联合利华在全世界拥有500多家分公司，在世界跨国工业企业中列第20位左右。作为一家在国际日化品市场居于领导地位的巨头企业，如同大多数跨国公司一样，联合利华也非常看重中国这一跨国企业眼中的“黄金大陆”。联合利华在中国的历史可追溯至90年前，即20世纪20年代初，利华兄弟（联合利华的前身企业）就在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。。1986年，联合利华重返中国，自此以后，便始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资20亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过6,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，生产将近20个品牌的产品，覆盖了人们日常生活的各个方面。而联合利华在中国的业务也逐步成为了其主营业务，同时中国市场的巨大成功也成为联合利华进一步发展的强大助推器。其总裁就曾表示：“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。” 自1986年，重返中国市场以后，联合利华就以积极地姿态开拓其在中国的业务。结合中国的国情特点，联合利华选择了日用化工和食品为其主导业务。其旗下主要的日用消费品品牌主要有：旁氏、夏士莲、中华、多芬、金纺、清扬、奥妙。食品品牌则有路雪、立顿、京华、老蔡等。进入中国近30年以来，联合利华不仅在经营收入上取得巨大成就，其品牌也多次被评为“中国具有影响力品牌”、“最具影响力跨国企业”。尽管其历程中也有曲折，尽管在新时期也面临挑战，但无疑，联合利华的中国化之路是成功的。那么，有哪些因素是其成功的驱动因素，使联合利华能真正成为一家“近中国本土企业呢”？ Part 2.全方位的本土化战略 1、人力资源本土化 员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。 联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年