合伙人机制的三大模式和三个关键

合伙人机制其实是一种强调共创、共享、共担的管理机制，是平台化战略在组织层面的体现。

合伙人与公司在合伙人机制下成为事业共同体和利益共同体，双方共同经营、共享收益，合伙人机制有效破除了大企业的两大通病：层级臃肿、部门间壁垒森严

抛开华丽的概念，合伙人机制无非有三大模式：

第一，公司制的合伙人（股权控制型）。

在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移；

第二，联合创业模式（平台型）。

这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务；

第三，泛合伙人模式。

当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，我们看到，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。

公司进行合伙人机制设计需注意三个关键方面：

第一，明确公司实施合伙人机制的目的。

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

不同于阿米巴改造聚焦于公司内部的经营思维，合伙人机制是着眼于产业的创业者思维。合伙人机制旨在为公司导入优秀的人才和产业资源，使得公司在横向扩张和纵向延展成为可能，通过“运营分利”实现“战略获利”，通过短期内利益的让渡实现业务规模和公司体量的大幅提升。

第二，明确合伙人与公司的责权边界。

京瓷的阿米巴经营借助管理会计工具，在内部实现模拟结算，并没有从本质上改变员工与组织的关系。但合伙人与公司则是互利共赢的合作关系，双方风险共担、利益共享。机制的设计过程中，需明确合伙人单位的能力要求、经营权限、标准（分级）。一般来说，合伙人独立承担业务相关的各模块，背负业绩指标与市场压力，平台主要提供辅助支撑功能，给予合伙人规范化的各种支持和服务。

第三，设计与责权匹配的分利机制。

根据责权利对等的原则，明确责权的基础上，需要建立有效的合伙人分利机制，明确合伙人利益分配，充分调动各级合伙人的积极性，进而带动公司业务体量的提升。

首先，进行业务链条的梳理：沿着业务链梳理公司各业务流程，挖掘业务开展的具体资料和信息。包括市场信息的引入、市场开拓、业务开展等等。

然后进行公司财务状况进行详细核算，对最终的财务报表进行分析，明确现有业务的收入、成本、费用项。明确各业务回款周期，计算各业务利润率，用于后期分利测算。

合伙人作为独立的业务单元，实行独立核算。总部平台向合伙人提供品牌、管理、资金、财务、人力等方面的支持，并收取平台管理费用。合伙人根据贡献和承担的职责，分享市场开发收益，合伙人与公司进行利润分配的比例，一般在保证公司合理盈利水平基础上进行一定程度的让利，两者共同分享项目利润。同时内部可设置跟投制度、股权激励制度进行合伙人利益捆绑与激励。

大部分公司的合伙人制是出于激励的目的，在这种激励模式下，对所谓的合伙人，除了给予一些经济利益，可能还会进行文化层面的捆绑，包括人才的任用标准等等，并赋予他们一定的权力。

但是不可否认，也有很多公司的合伙人机制是出于其它的目的，比如对公司的控制权。在这种情况下，首先要明确合伙人的机制是什么；然后要确定，有哪些人能够成为合伙人，这是所谓标准的问题；第三是合伙人能够拥有哪些权利；第四，合伙人应该履行哪些义务；第五，如何对合伙人进

内部沟通机制完整

构建有效的内部沟通机制，创造和谐的工作环境医管三期马晓衡医院管理中的医疗服务质量的管理是重点。医疗服务是一种特殊的服务，其结果直接关系到人的生命。医疗工作是一个高智力的工作，保持员工的工作积极性是保证服务质量的关键。建立有效的内部沟通机制，创造和谐的工作环境可以使员工保持快乐的心情、提高工作效率，建立良好的工作关系，进而提高服务质量。 1．沟通的概念沟通是指人们把信息、观念和想法，通过一定的符号形式，传递给别人的活动过程。它是管理活动和管理行为中重要的组成部分。沟通可分为外部沟通和内部沟通两种形式。内部沟通可以使组织内部人员交流与传递组织信息，为组织决策提供依据，使内部相互协调，增强团队精神。内部沟通有多种形式，按照沟通工具可分为电话沟通、会议沟通、书信沟通和新型电子技术沟通；按照沟通程序是否经过组织事先安排可分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通根据沟通的方向又可分为纵向（自上而下或自下而上）、横向和斜向的沟通。按照沟通方向的可逆性分类，沟通还可分为单向沟通和双向沟通 2．内部沟通的意义判定一个医院是否充满活力具有发展潜力，并非仅仅看其投资收益回报的高低，更重要的是看其内部是否建立起一套成熟、完善的沟通体系，进而营造出互相信任、令人满意的员工关系，使医院有着更强的凝聚力和向心力，以此高效地实现管理目标，保持长期持续发展的动力。内部沟通渠道顺畅，可以使得各种管理信息得以及时地传达和反馈，促进员工之间加强合作，培养团队精神，提高医院内部的运行效率。并可以加强员工之间的团结，以便彼此了解，为实现目标共同努力。特别是可以在最大程度上减少人力、财物、时间等资源的浪费，使各部门间更好地合作，避免不必要的损失，

家校联系沟通制度

家校联系沟通制度家校联系是班主任与家长互相交流沟通，了解、研究、促进学生健康成长的重要途径，也是增强教师与家长相互理解与信任、融合关系，改进和提高教育质量的重要措施。为了进一步密切家校联系，共同创建家校和谐氛围，共同促进教育健康发展，特制定以下制度： 1.牢固树立正确的学校与家庭的联系观念，努力扭转在家校联系中的“单纯电话联系”，以及专门向家长告状的不良倾向，确实努力提高学校与家庭联系质量。 2.积极主动取得与家长的联系，并利用正确渠道、采用正确的方式，实事求是向家长通报学生在校学习、生活情况，做到公正、公平，不虚报、不隐瞒。 3.落实执行学校家访工作制度，充分利用寒、暑假时间，及时完成对本班同学的家访任务。同时，在家访过程中及时做好有关记录与反馈工作。 4.认真组织家长参加家长会，组织家长参加家长学校活动，认真组织开展班级家庭教育指导活动，不断改善与促进家庭教育质量提

高。 5.组织外出活动，停课、放假及遇到其它重要情况，教师必须配合学校做好相应工作，以书面形式及时通知学生家长，并提醒注意保留好有关回执。 6.放学后或双休日需组织学生参加教育教学活动(比赛、排练等)，应提早一天发出书面通知或电话通知，不得漏报或不报，如产生事故则由教师本人负责。 7.学生在校突然不适或发病，应当及时与家长取得联系，并由家长领回进行治疗，如在校发生意外伤害事故，在先与家长取得联系的同时，及时送往医院进行教治。临港六中 2012.3

家长参与学校管理制度现代新型学校要想正确处理好与学生、家长和社会的关系，一定要高度重视学校公共关系的常规管理。在学校大力推行家长委员会制度，让家长真正成为学校管理的参与者，是处理好这种关系的有效途径。学校与学生、家长、社会的关系，即“学校公共关系"，是现代学校制度建设的一个重要方面。学校日常管理和重大事项不仅要充分听取家长委员会的意见和建议，而且要授予家长委员会参与决策的权利。一、每学年初，学校建立家长委员会。二、家长委员会定期召开会议，邀请家长参与对学校相关制度的制定，监督学校对相关制度的执行。三、学校定期开展教育教学开放日，增进家长和社会对学校的了解，感受学校教育教学的思想、方法，为学校发展和教师的课堂教学提合理化建议。四、学校、年级组、教学班随时将学校的教育教学情况采用多种

赛马考勤管理制度

文件修改明细此文件为南京赛马置业有限公司所拥有, 其中内容必须保密且南京赛马置业有限公司使用。未经公司许可，禁止把文件的部分或全部复印或用作其它用途。此文件只有方格内盖有红色受控章，方为有效文件。如在此文件任何地方盖有红色作废章，则此文件为无效文件。此文件有效日期至: 年月日。

考勤管理制度 1.总则 1.1为维护公司正常工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。 1.2本制度适用于南京赛马置业有限公司全体在职员工的考勤管理。 1.3公司对总监、副总裁以下全体在职员工的出勤实行填表考勤，不得委托他人填写或代填写。人事行政部负责对考勤记录进行检查、监督。每月2日前，各部门将上月考勤报表报人事行政部核查。人事行政部对上月考勤记录汇总核对并由各部门负责人及员工本人签字确认。 1.4本制度中定义的考勤内容包括：出勤、迟到、早退、旷工、工伤假、公假、事假、病假、婚丧假、产假、加班等。 2.出勤管理 2.1工作时间周一至周五：上午：8：30－12：00；下午13：00－17：30 2.2工作时间外出 2.2.1在工作时间因公外出的，必须填写《出门登记表》，经部门负责人签字同意后方可外出，考勤记录人员在考勤记录上注明去向。 2.2.2若早上上班时直接外出工作，需以电话方式向部门负责人说明情况，并告知考勤人员在考勤记录上注明去向和事由；若下班前因外出工作超出下班时间不再返回，需经部门负责人同意，并在离开时告知考勤人员在考勤记录上注明去向和事由。 2.3迟到、早退、旷工 2.3.1晚于规定工作时间上班者为迟到；早于规定工作时间下班者为早退。 2.3.2员工无故缺勤或无法提交相关证明的按旷工处理； 2.3.3员工因特殊情况（天气、交通等原因）无法按时上班的，须提前电话通知人事行政部及直管领导进行说明，并提供相应情况证明。 2.3.4员工迟到、早退在20分钟（含）以内的，每发生一次扣发当月绩效奖金20元；迟到、早退在20分钟-30分钟之间的，每发生一次扣发当月绩效奖金50元；迟到、早退在30分钟-1小时之间的，每发生一次扣发当月绩效奖金100元；

内部沟通机制

一、部门之间沟通障碍存在的原因 1. 企业专业化的分工导致的各部门工作目标的差异。分工的专业化是提高效率的有效途径，也是各部门进行划分的标准。企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，但划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性，如公司的销售部门侧重于市场需求，愿意卖有大量需求的产品；但对于公司的生产部门来说，侧重于产量，需求大产品的可能在生产上有一定的困难，不利于产量的提高。由此可见，部门之间由于绩效考核的不同产生目标的不同，会存在一定的矛盾性，成为部门之间沟通有效性的障碍。 2. 公司内部没有形成有效沟通的机制。公司内部的沟通缺乏一个平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，由于受到部门内部各项繁琐事物的牵绊，部门之间的沟通往往就不受到重视，产生一系列的问题，可以说，建立一个有效的沟通机制是克服沟通障碍的根本的方法。 3. 沟通意识和沟通氛围的缺乏。企业中的部门之间、甚至是在部门的内部，由于成员缺乏沟通的意识，从来不主动寻求沟通，比起与其他部门合作解决问题，更倾向于孤军奋战，而这种有个人沟通意识上的缺乏往往造成企业整体上沟通氛围的缺失，从而不利于跨部门的有效沟通的开展。 4. 沟通能力欠缺。在很多时候，遇到问题时，缺乏通过沟通来解决的观念，往往会搬出上司，甚至是上司的上司来进行协调，绕了很大的圈子，也耽误了自己和上司的时间，导致沟通成本的高昂。这就是由于员工沟通技巧上、能力上的不足，并且不能换位思考造成的。当员工不了解其他部门运作时，只从自身部门的角度考虑问题，一旦其他部门不配合就产生抱怨的情绪，由此更引发了沟通的障碍。二、部门之间如何提高沟通协作的效率 1. 明确各部门的职责范围。分工在企业中是需要的，各部门职能的划分也是必须进行的。明确部门所属的职能范围，并同时分清楚哪些属于部门之间协作的范畴，从而更有针对性地解决问题，同时会在部门之间形成合作的观念，而不只是单单强调自己部门的重要性。 2. 有效整合各部门目标。由于各部门职能的划分致使其目标在整体上的不一致性，甚至会出现矛盾。是由于部门利益、小团体利益的存在而产生的。由此，应该整合各部门各自为政的目标，在整体利益最大化的前提下，合理去调整各个部门的目标，保证符合企业的大方向，达到各部门相协调的效果。同时改变相应的绩效考核的标准，与整体的目标相一致，不是在一个割裂的环境下进行绩效标准的制定，从而达到部门之间有效的协调和协作，有利于沟通的顺利进行。 3. 改变绩效管理模式。将在部门之间经常出现的一些协作性的问题，纳入到考核中来，完善绩效考核的体系，从而有利于各个部门之间沟通的加强，协作问题的改善。 4. 提倡沟通文化，建立沟通机制。员工沟通意识的缺乏很重要的原因来自于企业对于沟通文化的重视性不高。没有在企业内部形成有效沟通的机制和倡导沟通的文化。从公司的主管开始以身作则，可以有效引导员工对于沟通的重视，形成沟通的氛围；在员工培训中，强调有效的沟通，不论是在部门内部还是部门之间；还可以通过建立“客户”意识，来提高沟通的效率。每一个需要进行协作的部门都当成是“客户”，把客户的满意，当成工作的职责，可以形成制度上的约束，并在未来成为员工的习惯，真正融入到企业文化中来。并通过有效沟通机制和平台的建立，使员工在进行部门之间沟通时有有效的途径。 5. 提高沟通技能。沟通被成为是一项艺术。部门之间的沟通，作为组织内部最难的沟通方式，更要重视沟通的艺术。沟通技能的提高，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。在公司内部各部门之间的沟通中，往往急于表达而疏于倾听，更重视自己部门的要求而不考虑协作部门的诉求。如果双方或至少一方多一些专注倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，沟通的准确、省时、较少冲突性，也就是沟通的有效性会大大提高，沟通的效率也会有所改善。 6. 提高沟通意识。企业中的员工往往在遇到问题时更愿意自己解决，而不是靠部门之间的协作，主要是沟通意识上的缺乏，其中最重要的原因是嫌麻烦。部门之间除了在开会中进行沟通之外，还要时刻保

企业赛马机制研究

企业“赛马”机制研究赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，六合和对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。六合和人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。下面对海尔的用人机制进行研究。海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC 管理”。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。 “变相马为赛马”，实际上是斜坡体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每一个人的最为优秀的品质和潜能充分发挥出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。在竞争中选人才，用人才，就是要将人才推倒属于他的岗位上去赛，去

沟通协调机制

沟通协调机制医院职能部门是指医院专管各项医疗、行政、政工事务的工作部门。它是在院党委、院长领导下，行使行政管理职能，直接参与医院各项工作的组织和管理的专门机构。为了各项计划目标的实现，各职能科室之间必须密切配合，相互协调，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，促进医院正常运转和工作全面发展。一、协调工作的重要性协调职能是现代管理的重要职能。在医院管理过程中，由于管理体制不顺，权责划分不清，政出多门，互相扯皮；职能部门不团结，等，导致相互之间发生矛盾和冲突。如果不及时排除这些矛盾和冲突，理顺各方面的关系，组织机构的协调运转和计划目标的实现就不可能，医院的发展将会受到严重影响。因此，建立职能部门长效的协调机制十分重要。同时，一项工作按职责应由两个或以上部门来共同完成的；在工作运转过程中出现的新任务、新项目，而现有职能涵盖不了的等现象经常发生，这时就需要领导和相关部门做好协调工作，才能顺利完成任务。医院领导和各职能科室必须充分认识到做好协调工作的重要性和必要性，在认真履行好职能的同时，要做到相互协调，密切配合，构建一种和谐的工作环境。二、协调工作的组织领导为了加强对协调机制工作的组织领导，平房区人民医院建立协调机制领导小组。由院长任领导小组组长；副院长任副组长；各职能科室的主要负

责人任成员。办事机构：院办公室。领导小组的职能职责是：负责对职能科室之间内部工作的协调和医院与外部之间关系的协调，加强组织工作和思想政治工作，统一认识、统一口径、统一目标、统一行动，同时加强监督检查，严格落实奖惩制度，尽最大努力地去实现和全面完成计划目标。三、协调的范围和内容在医院工作运行的过程出现的各种矛盾和冲突，都在协调范围之内。这些矛盾和冲突按与医院组织的关系，分为内部与外部两大类：对医院内部特别是各职能科室的各种矛盾和冲突的协调，属于内部协调；医院与其它组织、个人的矛盾与冲突，属于外部协调。在内部与外部的协调工作中，主要协调好三个方面的关系：第一，上下级之间的工作关系，包括职能科室与院级领导，临床各科室班组、上级政府有关部门之间的工作关系；第二、同级之间的关系，包括职能科室与各职能科室之间、外部业务往来的单位和个人之间的工作关系；第三、区域公众之间的工作关系，包括医院相邻的单位、部门、个人之间的工作关系。在医院管理过程中，协调工作的内容十分复杂，主要有以下几个方面：协调思想认识，协调奋斗目标，协调工作计划，协调职权关系，协调政策措施，协调责任奖惩等等。只有把医院内部和外部的这些方面的关系都协调好了，才能创造良好工作环境，保证计划、决策的顺利推行和组织目标的最终实现。四、协调的方式方法医院要进一步明确各职能部门的工作制度和职责范围，各职能部门要明确内部人员的岗位职责，做到有岗有职、权责分明。在内部的协调工作中，各职能科室负责搞好科室工作人员的协调，按照职能职责办事，不得互相推诿或者拖而不办；也不得大包大揽，越职挣办。当职能出现交叉与重叠时，或某项事情需要多个职能部门负责时，或出现的新任务新项目现有职

赛马机制研究.doc

赛马机制研究海尔集团董事长张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地，一个胜利的机会，通过自己的努力，去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。海尔的赛马机制是全方位的，具体原则包含以卜三个方而:一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在这种机制卜，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。在赛马机制下，海尔对每个员工提出:能者上，庸者下，平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工。通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能量，展现自己的才华，使企业充满着朝气与活力。围绕赛马机制的一些具体制度： (一)“三公”原则。“三公”原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。公开体现了海尔对于员工考核的透明化。在海尔的OEC管理中，管理人员每大的日清考核结果都会在木部门公布，生产一线人员根据3E卡(即Everyday, Everyone, Everything)可以计算出当时所得薪酬，所有这些都是透明的。公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。公正是指海尔制度严明，海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争，这也增强了员工对企业的信任感。海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平理论:人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。而海尔的“三公”原则做到了程序上的公平和分配公平，对全体员工起到了激励的效果，使员工心悦诚服而又干劲十足的完成企业设定的目标。 (二)三工并存，动态转换。海尔实行“三工并存，动态转换”的用工原则，全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享有不同的待遇，并根据绩效高低进行动态转换。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行《三工并存动态转换管理办法》，使得业绩突出者可以实现三工“上”转，只要符合制度要求，便可以从试用员工转为合格员工，从合格员工转为优秀员工。反之，绩效低下者实行三工“下”转。从中可以看出，海尔的“三工并存，动态转换”的用工原则体现了物质激励与精神激励，正激励与负激励的结合。不同等级的员工不光在物质上享受到了补贴、津贴、体假等待遇，而且优秀员工的称号也使员工精神愉悦，自我实现的需求得以满足。业绩好的员工得到

报告沟通机制.doc

建立有效的沟通机制是任何管理艺术的精髓，企业的成败在于沟通管理中。有效的沟通可以和睦共事，同心同德，形成强大的合力，推动企业的发展。反之，则会造成人际关系紧张，甚至产生对立情绪，导致人才的潜力受限，人心涣散，一盘散沙。良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。沟通的实现有赖于良好的机制，如何建立有效的沟通机制？本人在这里与大家略语探讨。一、搭建沟通“桥梁”，无阻力沟通企业发展强调的是团队的精诚团结，沟通的行为和过程在团队管理中起重要作用。有些管理者唯恐别人比自己强，不让员工知道，决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实，沟通是双向的。员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。所以说，有效的激励机制的构建是在沟通机制的基础作用下来体现的，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。有效沟通的方式贵在建立广泛的沟通渠道，既要有正式的沟通渠道，又要有非正式的沟通渠道，既要加强纵向沟通，又要重视横向沟通；既要了解各种沟通方式的优点和缺点，又要有针对不同对象采取不同方式的灵活手段，才能使沟通机制的运行真正有效。1、正式的沟通方式，如月度会议、周会、早会、总经理办公会、各种根据工作需要的协调会、分析会、座谈会等，这是适合决策层商议确定企业方针目标，工作布置、总结、任务要求的沟通方式。其中，采用座谈是一种广泛交流的形式，要求高层与一部分员工就企业的某些问题进行非正式的多向交流，以寻求一些解决途径。这一沟通形式的优点在于参与座谈的员工因为人数占据优势，从而从心理上克服弱势群体的思维，交流时也可畅所欲言。在实施的过程中的小问题，可当场处理；大问题，须搜集适量信息，将重要问题具体分析，以选择行动方案。应当把这一形式定期化。2、不定期召开员工大会或面谈的方式。高层主动与基层员工进行面对面、一对一的交流，从而了解员工需求的一种机制。但这一形式得到的信息真伪取决于面谈员工的心理状态。公司的重要信息直接由高层传达，有问必答，使员工各司其职，都清晰的知道自己该向谁负责、向什么负责，使员工了解、掌握本单位的最新动向、目标等信息，从而缩短员工与上层管理者之间的距离，使员工产生对组织的信任感与忠诚度。3、非正式的沟通方式，如电话沟通、信函、电子邮件等。这是适合决策层与管理层、操作层，管理层与操作层加强交流，增进了解的沟通方式。无阻力的沟通，才有企业无阻力的未来。传统的沟通方式有时一两句话很难沟通清楚，特别是远距离管理时，沟通成了一件不那么容易的事情——在网络时代，通过互联网这个沟通方式，来解决这个难题，是一种高效的交流方法，是一种必须，也是一种艺术。从信息沟通的流转过程入手，健全网络沟通渠道；重视员工的意见，领会员工的所思所想，分析存在问题的原因，主张求同存异。因为如果

18种拉动管理方法

营销交流拉动管理的十八种基本方法 1、远景、愿景拉动管理法。组织团队远景、愿景的设计，对激发团队成员的积极性有着极其重要的作用。韦尔奇说：最好的领导人是梦想家。 ■共产主义； ■实现四个现代化； ■建设有中国特色的社会主义 ■构建社会主义和谐社会 ■这些都是愿景、远景； ■我们要学习设计远景和愿景。人和动物的区别是人有思维，有价值观，有追求，有信仰，有事业心，有个人美好的愿景。将员工的愿景激发出来，使其与组织、团队的远景吻合起来，人的潜力会被无限地激发出来！要设计具体形象化的、数据化的愿景！信仰的力量是难以想象的！善于打造梦之队！远景：把九医堂理念推向全国永立潮头，争做第一打造优秀的营销团队打造一支社会认可、会员依赖的健康服务组织愿景：（1）发展承诺：我们发展成为本地区最持久最受尊敬的健康产业机构，并以崇尚学习，鼓舞自信的战斗执行团队而闻名！（2）速度承诺：团队增长速度每年不低于20％（3）成长承诺：一年教你做人两年教你做事

三年教你做事业让平凡的人做不平凡的事业（4）培训承诺：每年培训不低于110个小时（5）收入承诺：五年的员工薪资在同行业处于领先并帮助事业业提升（6）生活承诺：3-5年买车，5-8年买房四化：老板职业化员工收入老板化会员管理员工化商业政府化讨论演练问题1：你为市场设置的远景、和愿景是什么？交流！ 2、目标拉动管理法。设置通过努力可以实现的阶段性的目标，实现组织的是跃迁、聚变。彼得.F.德鲁克是目标管理的代表人物。1954年，德鲁克在《管理与实践》一书中，首次提出了“目标管理的主张”。他认为，目标管理是自我激励、自我控制的最好方法。 A到B点游戏：讨论演练课题2：目标与方法，那个更重要？凡事预则立，不预则废！坚持制定年度目标、季度目标、月度目标、每一场活动的目标，形成习惯！ 3、口号拉动管理法。提出一个正确而激动人心的口号，犹如树起一面旗帜！口号，是领导在某一阶段内，对所要完成的总任务和具体指标所作的最精确而具有鼓动性的表述。在战争年代，口号就象坦克一样有用。毛主席在抗战时期的口号：“自己动手，丰衣足食”。解放战争时期，“打过长江去，解放全中国”。讨论演练课题3：秋冬营销阶段你市场的口号是什么？交流交流！ 4、路线领导拉动管理法。领导在于领和导。管理在于管和理。市场经理既是领导者，又是管理者。路线领导是总揽全局的领导，是把握事态发展根本方向的领导，是抓大事，抓根本，抓方向的领导。毛主席“抗日战争是持久战。”是路线领导。抗日战争既不是速胜论，也不是亡国论，而是持久战，是中国的必然胜利！路线领导，是黑夜里的指路明灯！

政府企业沟通联系机制

政企沟通机制在市民论坛创办二周年座谈会上，于勇市长向全体市民（网友们）发出号召，要做到“五个关注”，关注发展、关注民生、关注周边、关注未来、关注政府，把市民论坛打造成为一个优良品牌，让这个平台更好地服务全市人民。为落实“五个关注”，今天就谈谈这方面的一点想法，建议铜陵市政府建立、完善政府与企业对话沟通的制度。铜陵市工业经济保持良好发展势头，这是全市上下以及各企业辛勤努力的结果，也与市政府各职能部门为企业积极提供服务分不开的；市政府与企业对话沟通已有丰富的经验，仍需建立、完善政府与企业对话沟通的一项规范制度。而今天，已是市场经济时代，仍需进一步创新政府服务品牌，密切政府与企业的联系，及时了解企业需求，提高和改善政府服务水平，支持促进企业在铜陵发展壮大，需进一步建立、完善市政府与企业对话沟通的制度。当前，全市上下开展的效能建设活动，对提高政府效能建设，进一步完善政府与企业对话沟通的制度尤为必要。特提十一条建议（供参考）：一、建立、完善政府与企业对话沟通制度市政府各部门要把与企业进行对话沟通、为企业提供服务作为本部门重要的工作制度加以落实。政府各部门要及时收集和处理企

业的意见和建议，接受企业业务咨询，向企业宣传解释有关政策法规，提供业务程序、办事指引等服务，与企业保持及时畅通的联系渠道。二、铜陵县、各区人民政府要结合本辖区实际，需制定相应的与企业对话沟通的制度。三、政府与企业对话沟通的内容 1、向企业介绍和通报全市经济社会发展战略、目标、产业发展规划及相关政策； 2、向企业介绍和通报国家有关重大政策及调整情况； 3、听取企业对全市经济社会发展、政府工作及其他方面的意见和建议； 4、协调解决企业生产经营的重大问题。四、政府与企业对话沟通的主要形式 1、到企业调研。 2、专题座谈。 3、网上对话。五、建立政府与企业定期对话沟通机制 1、市政府各有关部门至少每月与相关企业座谈一次，并按企业要求或预约，随时赴企业调研或接待其来访； 2、市信息主管部门负责制定政府与企业网上对话实施办法，在网上收集企业的意见和要求，每2个月组织一次市政府有关部门负责人与企业人士的网上对话活动。六、建立实施重大政策事先征询企业意见制度市政府及有关部门在研究制定有可能对企业生产经营活动产生重

海尔赛马机制

海尔的赛马机制拥有人才、用好人才是企业腾飞的关键 “真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。十多年前，海尔还是一个亏损一百多万元、濒临倒闭的集体小厂。谁也不会想到，海尔人十多年的卧薪尝胆，奇迹出现了。昔日的“丑小鸭”，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的企业。神话的诞生，奇迹的出现，是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。以下是海尔集团在用人实践中的几个例子。一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切献给海尔事业。在海尔这个充满竞争的环境里，他刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来了。合理化建议一件接一件，小改小革一个接一个，自己也由一般员工提升为班长。最近，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。他满怀深情的说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间！” 冰箱三厂的合格员工鄢祥主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗达2.6万元，很快就被转为优秀员工。这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。“变相马为赛马”，实际上是斜坡体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键我们是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每一个人的最为优秀的品质和潜能充分发挥出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。在竞争中选人才，用人才，就是要将人才推倒属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度的选出优秀人才。这是一个有利于每个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适

(完整版)学校与家长沟通联系制度

学校与家长沟通联系制度为了更好地争取家长紧密配合，形成合力，发挥学校，家庭的整体教育功能，创家长满意学校，特制定学校与家长联系制度：一、新学期伊始，班主任必须登记学生家庭住址和电话号码。保持学校校信通的通畅，班主任利用校信通提供的交流平台,用发短信的方式与家长进行交流。二、班主任每学期对任教学生普访一次，任课教师每学期与任教班学生家长普遍交谈一次以上。做到家长与学校统一要求，协同教育，寻求有效的教育方法与措施。三、每学期，尽可能举行一次学生家长会。此外，各年级各班可根据教育学生的需要举行全年级、全班或部分学生家长会。四、坚持学校开放周活动。让家长走进校园，走进课堂，了解学校的管理与发展趋势，让家长了解课堂教学、课改动向、新课程实施情况；向全社会广泛宣传我校的办学理念、办学思路、办学特色、发展规划、管理模式和素质教育的新成果。五、对学习态度差、纪律性不强，问题较多的学生，教师除了利用校信通、联系卡或电话与家长互通情况外，应视学生的表现情况，采用多种方法及对与家长联系，共同采用有效的方法帮助学生解决和克服存在的问题。六、家长对教育学生有不同意见或提议，除找班主任外，还可以向该级组长和各级主管行政反映，也可直接向学校反映情况。七、重视加行学校和家长委员会的联系途径，共同为教育出谋划策，共同绘制教育宏伟蓝图，为进一步推进我校教育献计献策。征求家长对学校管理工作、教师教育教学工作的意见和建议。八、教师和学校听取学生家长合理的意见和积极的建议，改进工作，每学期开展一次家长对学校满意度的调查。九、加强与家长沟通联系，针对性地与家长对学生的思想纪律、法纪及安全教育，尤其是法纪教育、心理健康教育、交通安全、防溺水、防食物中毒、防自然灾害等的教育。十、加强与家长沟通联系，预防和制止学生之间欺凌事件的发生。十一、本制度最终解释权归根子中心学校，自制订之日起生效。高州市根子镇根子中心学校

简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应

简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应摘要：如何让员工按照自己所期望的方向努力,即如何激励员工这一问题一直困扰着企业管理者,也是行为科学研究者一直研究的课题,并产生了诸多的激励理论.在实际的管理过程中,绝大多数企业管理者也都有意识或无意识地在使用这些理论.在本稿中,笔者以海尔的"赛马式"人事管理为研究对象,发现海尔的"赛马式"人事管理除了具有公平竞争这一竞争原理的特点之外,还具有奖惩分明,让员工有成就感和自律感,外激励和内激励有效结合等这些独特的特点,并正因为这些独特的特点,海尔的"赛马式"人事管理才能有效激励现阶段的员工. 关键词：赛马式人事管理；激励；一、传统“伯乐相马式”用人制度与海尔“赛马式”人事管理制度伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。“伯乐相马”是指通过管理人员的主观判断确定人选，然后将其放在合适的位置上。这种方法选拔人才的问题主要有以下几个方面：第一，从千里马的角度来说，这种方法具有被动性，造成千里马的命运掌握在别人手中，需要等待伯乐来识别。最终若是未能如愿被识别重用，容易使人才丧失信心，失去工作积极性和进取心。第二，从管理人员和主考官的角度来说，具有封闭性和主观性。由于伯乐式选材具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感，偏好，知识经验等的局限。由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受地理环境，知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了

“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。所谓赛马机制，就是指把一些人员提到岗位上去试用，然后根据试用业绩确定其是否是人才。具体到海尔集团，其赛马机制表现为一些具体的管理制度，本人将其分为两类，第一是以竞争为直接目的的管理制度，如（1）三工轮换制度（2）SST市场链（3）定期定量淘汰制度。第二是产生竞争结果的管理制度，如（1）创造者命名制（2）6S运动（3）团队评价。其基本特点表现为：首先，海尔的“赛马式”人事管理制度是建立在竞争的基础之上的，具有公平性和竞争性这一基本特点。其次是公开性，表现为进行公开比赛，且具有高度的透明度。第三是公正性，赛马机制中各个具体的管理制度从评价标准的设置，评价等级的确立，评价过程的实施，评价结果的考核方面都有严格的程序规范和考核标准。第四是高度的紧迫感，自律感和成就感。员工不是被强迫，而是自主的决定自己的行动，在一定压力感的前提下，自律自强，充分发挥自己的聪明才智，证明自己的能力与实力，从而获得成就感。总之，建立在竞争原理上的赛马式人事管理制度，除了具有公平公正公开这些基本特点之外，还有赏罚分明，让员工感觉到成就感，自律感这些特点。海尔的赛马机制与传统的相马机制有本质的不同，千里马的命运掌握在自己的手中，管理人员作为伯乐，只要建立一个公开，公平，公正的竞争机制，就能在万马奔腾中，使得千里马脱颖而出。二、海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应以下从激励理论的角度入手，分析赛马式人事管理对员工的激励：从马斯洛需求层次理论来分析，通过赛马机制，员工得到尊重的需求得到了满足，自我价值得以实现。需求层次理论的要点之一是人的需要取决于他已得到什么，尚缺什么，只有尚未满足的需要能够影响他的行为，已得到满足的需要不能起到激励作用。在现阶段，员工

属地沟通联络机制

属地沟通联络机制属地沟通联系机制为贯彻落实中央、省、市、区有关疫情防控的工作部署，切实加强新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控工作，根据细而又细、实而又实的要求，全面周到地做好中小学幼儿园开学前后的各项工作，坚决打赢疫情防控阻击战，根据《市中小学、幼儿园防控新冠肺炎疫情春学期开学工作实行方案》《区中小学幼儿园2020年春学期开学工作实行方案》等文件，结合我校实际，制定本实行机制。 1、清晰属地沟通联系工作目标以“信息精准，联系畅通，保障师生安全”为目标，建立学校、班级、师生、家长4级防控工作联系网络，随时关注并及时搜集学生健康状态信息，明确信息报告人，按要求向有关单位和部门报送信息。明确属地沟通机制。加强与镇政府、疾控机构、就近医疗机构的沟通调和，获得专业技术支持，配合有关部门积极展开联防联控。确保准备工作充分，开学秩序井然，开学后防控有力，切实保障师生员工身心健康和生命安全。 2、建立属地沟通联系领导小组（1）属地沟通联系领导小组组长：副组长：组员：下设3个小组：平常防控信息组；校外通联报导组；属地沟通联系组。并与防控方案中的应急处置组、宣扬教育组紧密联系，沟通配合。（2）明晰属地沟通联系职责 1.组长为属地沟通联系工作领导小组第1责任人。全面负责属地沟通联系工作。 2.副组长为属地沟通联系组第1责任人。具体负责本部校区沟通联系工作的组织领导、责任分解、任务落实和催促检查。及时向区教育局、镇政府、镇防疫部门上报各项数据信息。 3.组员为平常防控信息组第1责任人。全面排查所有师生员工、学生的健康状态，避免带病上岗上学。精准掌握疫情防控重点地

区教职员工、学生在校内各年级、班级的散布情况，精准掌握每一个教职员工、学生的身体健康状态。做好校内信息搜集、及时向属地沟通联系组第1责任人提供相干信息等事宜。 4.xxx为校外信息发布组第1责任人。及时发布、宣扬学校在防控工作中的亮点，总结经验，关注舆情，为防控提供必要帮助。 3、构成属地沟通联系工作流程图学生、家长催促指点教职员工信息登记催促指点到校前家长报告平常防控信息组宣扬教育组应急处置组学科主任陶向明班主任及时上报健康视察年级组长信息整理精准落实对外通联报导对内信息同享精准落实督查落实信息搜集 xxx 信息整理 xxx xxx xxx 上报信息上报信息信息反馈防控指点区教育局联系报告人镇社会事业科联系报告人镇医疗机构对接联系人 4、通联沟通主要工作（1）开学前 1.搜集汇总师生健康信息，跟踪重点人员； 2.沟通线上教育教学安排，强化心理辅导； 3.展开防控知识学习宣扬，提高防控素养；（2）开学中 1.组织监督学生健康状态，进行疫情信息上报； 2.强化健康知识宣扬教育，展开健康教育引导； 3.指点班级环境卫生消毒，落实防控方案预案； 4.关注学校平常教育教学，严格各项防控管理；

学会在赛马机制中成长

学会在赛马机制中成长作者：成都百裕集团副总裁高峰近期，集团部分分子公司已经对相关岗位实行竞聘，这是集团公司人事变革的重要举措，也是集团公司人力资源发展战略的重要步骤之一，这一举措必将对集团正规化管理体制的建设产生重要影响，其意义不言而喻。岗位竞聘这种选人、用人方式在我们的企业实行时间不长，有少部分人员对其重要性和所发挥的作用理解不到位，甚至产生疑义，针对此，笔者小议以释疑如下：一、变“相马”为“赛马”，还员工一个公正、公平的竞争机会。传统的用人习惯是“伯乐相马”，这一用人方式有其正面的积极意义，但其弊端也是显而易见的，即容易走极端，尤其是容易引起基层人员的怀疑，即为什么提拔张三而不提拔李四，我为什么总没有机会？长此以往就会形成这样的局面：一个干部提拔之日，就是一批干部牢骚满腹之时。激励了一个，打击了一片，也许用人时的确做到了任人唯贤，领导的眼光也很锐利，但给员工的心理体验正好相反，领导就爱用自己身边的人，谁会搞关系，谁就能得到重用……只有引入竞争机制，变相马为赛马，变“要我干”为“我要干”，从“干好干坏接着干”到“干不好别人干”，只有这样才能激活内部人力资源，发挥出人的最大潜能。那么，是不是“赛马”机制就是灵丹妙药，包医百病呢？也不尽然。我们经常听到有员工埋怨竞聘上岗是走过场、搞形式主义、“假民主”、“早就内定了”等等，不一而足。员工为什么有疑虑？主要因素是宣传力度不够，领导层和干部员工沟通不充分。笔者曾在一家上市公司参与组织竞聘上岗工作，宣传竞聘形式可谓多种多样，从总经理主持的说明会、全体员工大会、到文件、到内刊、网站、到早会等，让干部员工了解竞聘的意义，都能积极主动、踊跃地参与竞聘。做到“朝不遗贤”，反之，竞聘就不成功。竞聘上岗另一个关键问题是各岗位要有明确清晰的职位说明书（岗位描述）、公开职位（岗位）的相关要求，如所属部门、编制、上级、下级，主要工作职责权利，与本职位相匹配的诸多能力等等，让每一个干部员工都能对照岗位说明书衡量自身的条件、能力，以便决定竞聘具体的职位。二、为什么要选择赛马机制？

公司沟通机制浅谈：(三)提升内部沟通机制1.doc

企业沟通机制浅谈：(三)提升内部沟通机制 1 企业沟通机制浅谈：（三）提升内部沟通机制李旭只有持续不断提升沟通机制，让内部组织体系深刻认识到各自工作职责，业务状态，目标使命，现存问题，提升方向和规划实施等等，才能达到信息共享，让信息流动无障碍，从而使组织体系发挥效能。 ◆积极聆听聆听没有成本，也无需付出代价，聆听也是最精明的投资，一个善于聆听者，会得到宝贵的智力财富。聆听员工不同意见和建议，会产生新的想法和创意，聆听与市场一线接触人的看法，会更加贴近市场状况，认真去聆听，就有可能找到失败的原因和症结，可能豁然开朗，会发现以前一直深藏的问题盲点。管理者的积极聆听也会让员工感觉到自己受到尊重和得到认可，使沟通更加平等，会增强员工的主人公精神。 ◆非正式沟通更轻松正式与非正式沟通有各自的优点和缺点，而非正式沟通则增加有效沟通的开放性。

非正式沟通会少了很多约束和压力，人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发，从而大大提高活跃的沟通氛围，让员工的积极性也得以提高。 ◆让沟通深入而平等优秀的企业不仅沟通频率较高，而且沟通深入，彻底，不流于形式。管理者和员工沟通时给予员工平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能说出自己的真实感受和想法。排除地位差异，个人偏见和经验主义，例如，向下沟通比较容易，向上沟通比较有障碍，做为上级应该要知道这一点并进行克服，避免自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，这会使沟通效果适得其反。 ◆优化内部组织机构机构越复杂，沟通越困难，信息传达越容易扭曲，变形和失真，致使效率降低，因此，如果组织机构臃肿或设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，多头领导，人浮于事，就会严重影响内部沟通。一：组织架构设置应以实现企业目标为原则二：各分支机构要讲求协调性三：要对组织机构进行“体检” 根据实际运营后的绩效表现和运营效率来判断评估其组织

创新家校沟通机制的途径研究

创新家校沟通机制的途径研究本文以百色市凌云县民族初级中学为例，论述了在学生德育工作中，创新教育途径的四种方式：开通“亲情话吧”，密切亲子沟通；开展“两个一”活动，加强家校联系；健全成长档案卡，掌握学生状况；开设“爱心家园”专栏，正面引导学生。这些创新举措促进学生健康成长，创造教育教学工作新的成绩。标签：德育；家校沟通；创新随着社会主义精神文明建设不断深入推进，未成年人思想道德建设愈发重要，学校在建设工作中发挥着举足轻重的作用。加强对未成年人的思想道德教育，培养其良好的学习习惯和行为习惯，提高青少年的道德水准和文明水准，对净化社会风气、提高全民族素质、推进社会主义精神文明建设具有重要的现实意义。凌云县民族初级中学是一所以培养全县少数民族学生为主要对象的学校，学校70%以上的学生来自贫穷落后的偏远农村，上学期间寄宿在学校里。在当今复杂特殊的社会背景下，他们在家庭教育、心理健康、社会保护等方面产生了诸多问题，其成长状况令人担忧，其前途更使人忧虑。在学生的成长过程中，学校和家庭是不可分离的教育主体，学校教育需要家长给予支持，家庭教育需要学校科学的指导。只有家校合力，教育才能成功。在中国，传统的家校沟通方式主要有家长会、家长学校和家访三种。为促进学校的良性发展，自2010年以来，本校在继续使用这三种传统的家校沟通方式的同时，创新家校沟通机制，架起家校沟通的桥梁，做好学生的德育工作。一、开通“亲情话吧”，密切亲子沟通初中生正处于人生成长过程中的关键期，这个时期的他们内心敏感，常会有剧烈的心理变化，对长辈往往抱有逆反心理。本校学生多为留守学生，父母不在孩子身边，这样的情况本来就容易导致亲子间关系的生疏。再加上现在社会飞速发展，信息快速更新，父母与子女间更容易产生代沟。因此，两代人的沟通交流成了显著的问题。为了促进亲子交流，密切亲子沟通，加深亲子间的情感，减少学生心理问题的发生，本校通过多方筹集和准备，2010年秋季在学校男女生宿舍的通道各安装四部电话机，为学生开通免费亲情电话，给学生尤其是留守青少年与其父母说心里话，并且能及时将自己在学校的学习情况、生活情况向家长们汇报。为了促进亲子沟通，学校还要求有条件的家长每周给孩子打电话，每月给学生写一封信。这样家长可以询问孩子在学校的学习、生活情况以及思想动态，教导、关心孩子。每月一封信这种交流方式虽然看起来有些“过时”，但是当学生收到父母寄来的亲笔信时，他们倍感亲切。有些学生看信后很受感动，学习的劲头更足，思想要求上进，与同学相处更加融洽，甚至一些小毛病也不见了。如146班的学生姚才状同学，父母长期在广东中山打工，从小学升入初中后，父母一直没到学校看望过，使得他在校学习状态不佳，班主任很是头疼。自从开通亲情话