项目绩效评价常用方法ppt课件
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项目绩效目标PPT幻灯片课件
8
二、预算绩效目标编制
（二）绩效目标管理的分类
1、项目绩效目标 2、部门整体绩效目标
9
二、预算绩效目标编制
（三）项目绩效目标
1、项目绩效目标概念 项目绩效目标是预算部门（单位）使用财政资
金计划在一定期限内达到的产出和效果。预算部 门（单位）在申请项目立项时应设置项目绩效目 标；在申请项目预算时应按规定同时申报绩效目 标。
财政预算绩效目标编制 业务培训
宜春市财政局绩效评价科 2016年9月20日
1
财政预算绩效目标编制业务培训 一、预算绩效目标管理概念 二、预算绩效目标编制
2
一、预算绩效目标管理
（一）预算绩效目标管理概念： 预算绩效目标：是财政预算资金计划在一定 期限内达到的产出和效果。 预算绩效目标管理范围：市直各部门及其所 属单位市级财政部门预算安排的项目资金及专 项资金。 部门整体支出目标管理范围：所有市级主管 部门
Impacts 影响
Benefits 效益 项目产出所引 起的行为变化
Changes 改变 成效的累积导致 的长远变化
14
二、预算绩效目标编制
（2）项目绩效目标逻辑结构
阶段目标1 总目标 阶段目标2
阶段目标3
产出目标 效果目标 影响力目标
预算执行、财务管理 投入结构、配套资金 工程、任务、计划
经济、社会、环境 可持续性等
7
二、预算绩效目标编制
（一）总体要求：
总目标—具体目标—项目评审—确定预算 绩效目标管理是全过程预算绩效管理的基础。 预算部门（单位）要根据国民经济和社会发展规划
及相关专项规划、部门（单位）职责，编制本部门、 本单位年度事业发展计划和总体目标。 根据部门（单位）事业发展计划和总体目标编制年 度预算，并按要求编制科学、合理、清晰、量化的 项目绩效目标，部门整体支出绩效目标和基本支出 绩效目标。
二、预算绩效目标编制
（二）绩效目标管理的分类
1、项目绩效目标 2、部门整体绩效目标
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二、预算绩效目标编制
（三）项目绩效目标
1、项目绩效目标概念 项目绩效目标是预算部门（单位）使用财政资
金计划在一定期限内达到的产出和效果。预算部 门（单位）在申请项目立项时应设置项目绩效目 标；在申请项目预算时应按规定同时申报绩效目 标。
财政预算绩效目标编制 业务培训
宜春市财政局绩效评价科 2016年9月20日
1
财政预算绩效目标编制业务培训 一、预算绩效目标管理概念 二、预算绩效目标编制
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一、预算绩效目标管理
（一）预算绩效目标管理概念： 预算绩效目标：是财政预算资金计划在一定 期限内达到的产出和效果。 预算绩效目标管理范围：市直各部门及其所 属单位市级财政部门预算安排的项目资金及专 项资金。 部门整体支出目标管理范围：所有市级主管 部门
Impacts 影响
Benefits 效益 项目产出所引 起的行为变化
Changes 改变 成效的累积导致 的长远变化
14
二、预算绩效目标编制
（2）项目绩效目标逻辑结构
阶段目标1 总目标 阶段目标2
阶段目标3
产出目标 效果目标 影响力目标
预算执行、财务管理 投入结构、配套资金 工程、任务、计划
经济、社会、环境 可持续性等
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二、预算绩效目标编制
（一）总体要求：
总目标—具体目标—项目评审—确定预算 绩效目标管理是全过程预算绩效管理的基础。 预算部门（单位）要根据国民经济和社会发展规划
及相关专项规划、部门（单位）职责，编制本部门、 本单位年度事业发展计划和总体目标。 根据部门（单位）事业发展计划和总体目标编制年 度预算，并按要求编制科学、合理、清晰、量化的 项目绩效目标，部门整体支出绩效目标和基本支出 绩效目标。
绩效评价 ppt课件
有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
绩效考核与评估管理课件PPT课件
评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制， 对优秀表现给予奖励，
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划，制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作，促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力，提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现，合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责，制定具 体、客观、可量化的考核标准 ，确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ，合理分配权重，以突出重点 ，引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通，共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训，提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制，为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整，以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈，持续改进绩 效考核体系和管理流程。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效评价ppt课件
适 参与性
合 评 估
时间观念 人际交往技巧
指 对小组的贡献
标 计划和协调能力
9
3、自我评估
轻松，不具威胁性
优 点
能够增加员工的参与意识
效果较具建设性，工作绩效较可能改善
倾向于把自己的绩效高估
弊 端
自我考核会受到系统化的误差
只适用于协助员工自我改善绩效
10
一、评价主体的选择
4、下属评估
• 评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解 中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在 的管理问题；
有已9有0%9的0%企的业企在业使在用使不用同不形同式形的式3的603度60绩度效绩考效评考，评如，I如BMI、BM摩、托摩罗 托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360 拉度、考摩评根相斯对坦来利说、开诺发基成亚本、较福高特，、但迪是斯其尼绩、效西反屋馈等的。效3果60较度好考，评 相促对进来被说考开评发者成改本进较自高身，的但工是作其。绩效反馈的效果较好，促进被
（%） 上级考 同事考 下级考 自我考 客户考 评（70%）评（10%）评（10%）评（5%）评（5%）
本栏得分
10 4
4
4
5
5
10 3
4
4
5
4
10 4
4
4
5
5
20 4
4
4
5
4
20 3
4
4
5
4
30 4
5
5
5
4
总分＝
17
一、评价主体的选择
360度反馈方法的应用
• 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评 价行为；
6
上级评估
绩效评价ppt课件
明德 砺志 博学 笃行
• (5)360度评价
• 这是指企业让一个员工的上级、下属、同事和内 外顾客对其进行评价，也叫多源评价。这种方法 包含了上面提到的一些做法，一般用于人力资源 开发方面，而不是以加薪为目的。由于员工的绩 效可能在不同的环境下会有不同，针对不同的对 象也可能会表现出不同的行为，因此人们相信使 用多渠道来源更可能得到准确的绩效评价结果。
明德 砺志 博学 笃行
• 第八、绩效评价的方法
• 可供企业选择的个人绩效评价方法有很多， 以相对性和绝对性的倾向来看，则评价方 法可分为相对评价法和绝对评价法；以评 价指标的类型来看，则评价方法可分为结 果导向型评价方法、行为导向型评价方法 和特征导向型评价方排序法、交替排序 法、配对比较法和强制分布法等。
明德 砺志 博学 笃行
(3)特征
相对与结果和行为而言，个人特征是最弱的 一项绩效评价标准，诸如“自信”、“态度好”、 “执行力强”，或者“具有丰富的经验”这样的特 征，与取得良好的工作结果可能很强的关 联，也可能没有什么关联。不过，在实际中 这些特征常常被企业拿来作为评价员工绩效 水平的标准。
明德 砺志 博学 笃行
明德 砺志 博学 笃行
(1)结果
如果对企业来说具有重要意义的是员工的工 作结果或产出，而不是在实现这些结果时员 工所釆取的具体手段，则管理层就应该主要 评价员工的工作结果。
明德 砺志 博学 笃行
(2)行为
在许多情况下，把一些具体的工作结果直接归结为 员工的工作行为显得很难，对于属于某些管理性、 支持性或服务性的岗位，以及一些项目团队的成员 来说，这种情形尤其突出。此时，评价员工的行为 更为方便，则管理层通常会对员工的行为进行评价。
明德 砺志 博学 笃行
绩效评价培训ppt精品模板分享(带动画)
培训与发展计划
根据绩效评价结果，制定针对性的培训计划 针对员工的不同需求，提供个性化的培训和发展方案 结合公司的战略目标，为员工制定长期的发展规划 通过培训和发展计划，提高员工的绩效水平和综合素质
薪酬调整与福利政策
绩效评价结果与薪酬调整 的关联
薪酬调整的种类与幅度
福利政策对绩效评价结果 的体现
福利政策对员工激励的影 响
调整与优化： 根据实际情况， 对绩效计划进 行调整和优化， 确保其与组织 战略和业务需 求保持一致。
设定绩效目标
明确组织目标
制定个人目标
设定具体可衡量的指标
确定目标实现的时间表
绩效辅导与沟通
辅导目标：提高员工绩效，促进个人和组织发展 辅导内容：技能、知识、态度等方面的辅导 辅导方式：一对一辅导、团队辅导、培训课程等 沟通方式：面谈、电话、邮件等，及时反馈员工绩效情况
根据企业实际情况灵活调整评价方法和流程
针对不同岗位和部门制定合 适的评价标准
定期评估和调整评价方法和 流程，确保其适应企业发展
需要
了解企业特点和业务需求
与员工保持良好沟通，及时 了解员工反馈和需求
THEME TEMPLATE
感谢观看
稻壳学院
改进运营管理与流程优化
制定针对性的改进措施，提 高运营效率和效益
优化运营流程，降低成本， 提高客户满意度
针对绩效评价结果，识别运 营管理中的瓶颈和问题
持续跟踪和评估改进效果， 确保持续改进
绩效评价注意事项
章节副标题
确保评价标准明确、客观、可衡量
添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题
明确评价标准：制定明确的绩效评价标准，确保所有员工都清楚了解评价标准，避 免主观性和模糊性。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
原理
1.要使比较有意义，比较的对象必须有某种共同性； 2、运用时应分清横向和纵向比较的关系。
第三部分
因素分析法
因素分析法的定义与原理
定义
因素分析法。又称经验分析法，是一种定性分析方法。 该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素， 凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。
原理
1、确定需要分析的指标;2、确定影响该指标的各因素 及与该指标的关系;3、计算确定各个因素影响的程度数额。
原理
在项目评价过程中，综合分析影响绩效目标实现、产出 与效果的内外因素，进行项目的绩效评价，具体需根据项 目情况确定分析因素。
第十一部分
调查问卷法
调查问卷法的定义与原理
定义
问卷法是国内外社会调查中较为广泛使用的一种方法。 问卷是指为统计和调查所用的、以设问的方式表述问题的 表格。问卷法就是研究者用这种控制式的测量对所研究的 问题进行度量，从而搜集到可靠的资料的一种方法。
原理
针对某项支出目标，提出若干实现该目标的方案，运用 一定的技术方法，计算出每种方案的成本和收益，通过比 较方法，并依据一定的原则，选择出最优的决策方案。
第二部分
比较法
比较法的定义与原理
定义
比较法是一种自然科学或社会科学的研究方法，通过 观察，分析，找出研究对象的相同点和不同点，是认识事 物的一种基本方法。
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为 实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执 行结果所进行的综合性评价。绩效评价的过程就是将员工的收集工作绩效同要 求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。
ONTENTS
第一部分 |成本效益分析法 第二部分 |比较法 第三部分 |因素分析法 第四部分 |最低成本法
原理
选择评估分析的专家应具有普遍权威，问卷设置应科学 合理，抽样调查时应根据实际项目具体分析。
第六部分
标杆管理法
标杆管理法的定义与原理
定义
标杆管理法是指以国内外同行业中较高的绩效水平为 标杆进行评判的方法。
原理
标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断 地将项目实施流程与行业内领导地位实施方相比较，以获 得协助改善项目绩效的资讯。
第七部分
目标管理法
目标管理法的定义与原理
定义
目标管理是指由下级与上级共同决定具体的绩效目标， 并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而 产生的奖励或处罚则根据目标的完成情来确定。
原理
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产 出为基础，考评的重点是项目成效和结果。
第八部分
项目实地考察法
第九部分
查问询证法
查问询证法的定义与原理
定义
查问询证法是用询问的方法收集市场信息资料的一种 方法。它是调查和分析受益者的行为和意向的最常用的方 法，优点是能够在较短的时间内获得比较及时、可靠的调 查资料。
原理
查问询证法中询问的主要内容，一般是要求被询问者回 答有关的具体事实、什么原因、有何意见等方面的问题。 询问法可分为集体问卷法、访问面谈法、信询法和电话询 问法。
第十部分
因素分析法
因素分析法的定义与原理
定义
因素分析法，又称经验分析法，是一种定性分析方法。 该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素， 凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。该方 法简单易行，要求价值工程人员对产品熟悉，经验丰富， 在研究对象彼此相差较大或时间紧迫的情况下比较适用。
原理
通过应用逻辑框架法来确立项目目标层次间的逻辑关系，用以分析项目的效率、效 果、影响和持续性。1）项目的效率评价主要反映项目投入与产出的关系，即反映项目把 投入转换为产出的程度，也反映项目管理的水平。2）项目的效果评价主要反映项目的产 出对项目目的和目标的贡献程度。3）项目的影响分析主要反映项目目的与最终目标间的 关系，评价项目对当地社区的影响和非项目因素对当地社区的影响。4）项目可持续性分 析主要通过项目产出、效果、影响的关联性，找出影响项目持续发展的主要因素，并区 别内在因素和外部条件提出相应的措施和建议。
项目绩效评价 常用方法探讨
项目绩效评价与绩效评价的概念
项目绩效评价
项目绩效评价是指对项目决策、准备、实施、竣工和运营过程中某一阶段 或全过程进行评价的活动。项目绩效评价应符合国家法律、法规及有关部门制 定的强制性标准；遵循独立、客观、科学、公正的原则；建立畅通、快捷的信 息管理和反馈机制。
绩效评价
项目实地考察法的定义与原理
定义
项目实地考察法是从人类学中借用过来的定性研究方 法。指为明白一个事物的真相，势态发展流程，而去实地 进行直观的，局部进行详细的调查。
原理
1、要先明确考察的对象和目的。2、要注意了解事物 的总体与局部。3、要注意边考察，边分析，边记录。4、 要注意使用多种观察方法来观察。
第十二部分
逻辑框架法
逻辑框架法的定义与原理
定义
逻辑框架法（LFA）是由美国国际开发署(USAID)在1970年开发并使用 的一种设计、计划和评价的方法。通过对项目进行系统的分析和研究，全面的 了解与掌握项目的相关信息，并以定性化的评价，摆脱了某些指标难以量化的 窘境，灵活准确的反映了项目取得的成效。
原则
(1)相关性原则，即设计的答案必须与询问问题具有相关关系。(2) 同层性原则，即设计的答案必须具有相同层次的关系。(3)完整性原则， 即设计的答案应该穷尽一切可能的、起码是一切主要的答案。(4)互斥 性原则，即设计的答案必须是互相排斥的。(5)可能性原则，即设计的 答案必须是被调查者能够回答、也愿意回答的。
第四部分
最低成本法
最低成本法的定义与原理
定义
最低成本法是指在绩效目标确定的前提下，成本最小 者为优的方法。
原理
通过制定各种可行的产出方案，并分析计算出各种方案 的总费用，然后对各方案总费用进行分析比较，选择其中 总费用最小的产出方案。
第五部分
公众评判法
公众评判法的定义与原理
定义
公众评判法是指通过专家评估、公众问卷及抽样调查 等方式进行评判的方法。
第五部分 |公众评判法 第六部分 |标杆管理法
第七部分 |目标管理法 第八部分 |成本效益分析法 第九部分 |成本效益分析法 第十一部分 |调查问卷法 第十二部分 |逻辑框架法 第十三部分 |层次分析法
第一部分
成本效益分析法
成本效益分析法的定义与原理
定义
成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评 估项目价值的一种方法，主要将投入与产出、效益进行关 联性进行比较分析。
1.要使比较有意义，比较的对象必须有某种共同性； 2、运用时应分清横向和纵向比较的关系。
第三部分
因素分析法
因素分析法的定义与原理
定义
因素分析法。又称经验分析法，是一种定性分析方法。 该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素， 凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。
原理
1、确定需要分析的指标;2、确定影响该指标的各因素 及与该指标的关系;3、计算确定各个因素影响的程度数额。
原理
在项目评价过程中，综合分析影响绩效目标实现、产出 与效果的内外因素，进行项目的绩效评价，具体需根据项 目情况确定分析因素。
第十一部分
调查问卷法
调查问卷法的定义与原理
定义
问卷法是国内外社会调查中较为广泛使用的一种方法。 问卷是指为统计和调查所用的、以设问的方式表述问题的 表格。问卷法就是研究者用这种控制式的测量对所研究的 问题进行度量，从而搜集到可靠的资料的一种方法。
原理
针对某项支出目标，提出若干实现该目标的方案，运用 一定的技术方法，计算出每种方案的成本和收益，通过比 较方法，并依据一定的原则，选择出最优的决策方案。
第二部分
比较法
比较法的定义与原理
定义
比较法是一种自然科学或社会科学的研究方法，通过 观察，分析，找出研究对象的相同点和不同点，是认识事 物的一种基本方法。
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为 实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执 行结果所进行的综合性评价。绩效评价的过程就是将员工的收集工作绩效同要 求其达到的工作绩效标准进行比对的过程。
ONTENTS
第一部分 |成本效益分析法 第二部分 |比较法 第三部分 |因素分析法 第四部分 |最低成本法
原理
选择评估分析的专家应具有普遍权威，问卷设置应科学 合理，抽样调查时应根据实际项目具体分析。
第六部分
标杆管理法
标杆管理法的定义与原理
定义
标杆管理法是指以国内外同行业中较高的绩效水平为 标杆进行评判的方法。
原理
标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断 地将项目实施流程与行业内领导地位实施方相比较，以获 得协助改善项目绩效的资讯。
第七部分
目标管理法
目标管理法的定义与原理
定义
目标管理是指由下级与上级共同决定具体的绩效目标， 并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而 产生的奖励或处罚则根据目标的完成情来确定。
原理
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产 出为基础，考评的重点是项目成效和结果。
第八部分
项目实地考察法
第九部分
查问询证法
查问询证法的定义与原理
定义
查问询证法是用询问的方法收集市场信息资料的一种 方法。它是调查和分析受益者的行为和意向的最常用的方 法，优点是能够在较短的时间内获得比较及时、可靠的调 查资料。
原理
查问询证法中询问的主要内容，一般是要求被询问者回 答有关的具体事实、什么原因、有何意见等方面的问题。 询问法可分为集体问卷法、访问面谈法、信询法和电话询 问法。
第十部分
因素分析法
因素分析法的定义与原理
定义
因素分析法，又称经验分析法，是一种定性分析方法。 该方法主要指根据价值工程对象选择应考虑的各种因素， 凭借分析人员的知识和经验集体研究确定选择对象。该方 法简单易行，要求价值工程人员对产品熟悉，经验丰富， 在研究对象彼此相差较大或时间紧迫的情况下比较适用。
原理
通过应用逻辑框架法来确立项目目标层次间的逻辑关系，用以分析项目的效率、效 果、影响和持续性。1）项目的效率评价主要反映项目投入与产出的关系，即反映项目把 投入转换为产出的程度，也反映项目管理的水平。2）项目的效果评价主要反映项目的产 出对项目目的和目标的贡献程度。3）项目的影响分析主要反映项目目的与最终目标间的 关系，评价项目对当地社区的影响和非项目因素对当地社区的影响。4）项目可持续性分 析主要通过项目产出、效果、影响的关联性，找出影响项目持续发展的主要因素，并区 别内在因素和外部条件提出相应的措施和建议。
项目绩效评价 常用方法探讨
项目绩效评价与绩效评价的概念
项目绩效评价
项目绩效评价是指对项目决策、准备、实施、竣工和运营过程中某一阶段 或全过程进行评价的活动。项目绩效评价应符合国家法律、法规及有关部门制 定的强制性标准；遵循独立、客观、科学、公正的原则；建立畅通、快捷的信 息管理和反馈机制。
绩效评价
项目实地考察法的定义与原理
定义
项目实地考察法是从人类学中借用过来的定性研究方 法。指为明白一个事物的真相，势态发展流程，而去实地 进行直观的，局部进行详细的调查。
原理
1、要先明确考察的对象和目的。2、要注意了解事物 的总体与局部。3、要注意边考察，边分析，边记录。4、 要注意使用多种观察方法来观察。
第十二部分
逻辑框架法
逻辑框架法的定义与原理
定义
逻辑框架法（LFA）是由美国国际开发署(USAID)在1970年开发并使用 的一种设计、计划和评价的方法。通过对项目进行系统的分析和研究，全面的 了解与掌握项目的相关信息，并以定性化的评价，摆脱了某些指标难以量化的 窘境，灵活准确的反映了项目取得的成效。
原则
(1)相关性原则，即设计的答案必须与询问问题具有相关关系。(2) 同层性原则，即设计的答案必须具有相同层次的关系。(3)完整性原则， 即设计的答案应该穷尽一切可能的、起码是一切主要的答案。(4)互斥 性原则，即设计的答案必须是互相排斥的。(5)可能性原则，即设计的 答案必须是被调查者能够回答、也愿意回答的。
第四部分
最低成本法
最低成本法的定义与原理
定义
最低成本法是指在绩效目标确定的前提下，成本最小 者为优的方法。
原理
通过制定各种可行的产出方案，并分析计算出各种方案 的总费用，然后对各方案总费用进行分析比较，选择其中 总费用最小的产出方案。
第五部分
公众评判法
公众评判法的定义与原理
定义
公众评判法是指通过专家评估、公众问卷及抽样调查 等方式进行评判的方法。
第五部分 |公众评判法 第六部分 |标杆管理法
第七部分 |目标管理法 第八部分 |成本效益分析法 第九部分 |成本效益分析法 第十一部分 |调查问卷法 第十二部分 |逻辑框架法 第十三部分 |层次分析法
第一部分
成本效益分析法
成本效益分析法的定义与原理
定义
成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评 估项目价值的一种方法，主要将投入与产出、效益进行关 联性进行比较分析。