IT项目管理课件
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某工程项目信息技术IT管理教材.pptx
1 、（资源）费用管理 2 、进度管理 3 、质量管理 4 、数据(信息)管理
第四节 计算机工程项目管理的特点
·计算机工程项目管理的特点(p3)： 1 、管理模式、管理制度与计算机管理系统的
匹配； 2 、数据的非实时性； 3 、原始数据的重要性； 4 、处理规则的确定性。
第五节 计算机技术的发展过程
码系统； 5、赢得值管理技术：能进行费用/进度综合控制； 6、风险管理技术：能风险识别、风险定性和定量分析、
做出风险应对计划； 7、沟通管理技术：它是实时通讯工具，不仅能够实现
文字交谈和文件传输，还能提供语音通讯，其强大的 通讯功能适合于公司、承包方等内部使用。关键是项 目经理要制定沟通计划，它能够提高工作效率。 8、知识管理技术：建立公司知识库（工程项目数据 库），尽力减少“财随人走”的影响。
第二章 工程项目IT管理系统
第一节 工程项目管理对计算机系统的需求（p5）
工程项目IT管理系统应该具备两种系统： 平台系统 和 应用系统。
﹡平台系统： （1）网络通信系统 （2）数据库系统 （3）群件系统
﹡应用系统
现代项目管理软件的功能应采用下列先进技术： 1、关系型数据库技术； 2、网络计划（CPM）技术：对整个项目统筹协调； 3、工作分解结构（WBS）技术：使之责任分工明确； 4、编码系统的生成器：能灵活、方便建立本企业的编
第二节 用计算机管理工程项目的流程(p5)（图） 1 、明确项目任务，进行项目分解 2 、确定项目的代码与编码系统 3 、确定项目组织分解结构 4 、落实责任分工 5 、编制进度计划 6 、费用估算 7 、建立执行效果测量基准 8 、对1- 7步内容审核和批准 9 、测量赢得值 10 、记录已完工作量的实际费用消耗 11 、进行费用/进度偏差分析和趋势预测 12 、报告和监控
第四节 计算机工程项目管理的特点
·计算机工程项目管理的特点(p3)： 1 、管理模式、管理制度与计算机管理系统的
匹配； 2 、数据的非实时性； 3 、原始数据的重要性； 4 、处理规则的确定性。
第五节 计算机技术的发展过程
码系统； 5、赢得值管理技术：能进行费用/进度综合控制； 6、风险管理技术：能风险识别、风险定性和定量分析、
做出风险应对计划； 7、沟通管理技术：它是实时通讯工具，不仅能够实现
文字交谈和文件传输，还能提供语音通讯，其强大的 通讯功能适合于公司、承包方等内部使用。关键是项 目经理要制定沟通计划，它能够提高工作效率。 8、知识管理技术：建立公司知识库（工程项目数据 库），尽力减少“财随人走”的影响。
第二章 工程项目IT管理系统
第一节 工程项目管理对计算机系统的需求（p5）
工程项目IT管理系统应该具备两种系统： 平台系统 和 应用系统。
﹡平台系统： （1）网络通信系统 （2）数据库系统 （3）群件系统
﹡应用系统
现代项目管理软件的功能应采用下列先进技术： 1、关系型数据库技术； 2、网络计划（CPM）技术：对整个项目统筹协调； 3、工作分解结构（WBS）技术：使之责任分工明确； 4、编码系统的生成器：能灵活、方便建立本企业的编
第二节 用计算机管理工程项目的流程(p5)（图） 1 、明确项目任务，进行项目分解 2 、确定项目的代码与编码系统 3 、确定项目组织分解结构 4 、落实责任分工 5 、编制进度计划 6 、费用估算 7 、建立执行效果测量基准 8 、对1- 7步内容审核和批准 9 、测量赢得值 10 、记录已完工作量的实际费用消耗 11 、进行费用/进度偏差分析和趋势预测 12 、报告和监控
IT项目管理基础培训教材.pptx
▪ 面对面课堂式培训 ▪ 。。。。 ▪ 为什么做：提升项目管理能力，从而提升项目成功率
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
IT项目管理课程(PPT 68张)
国际项目管理协会 (International Project Management Association ，IPMA) 对项目的定义为：项目是一个特殊的、 将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列 特定目标的多项相关工作的总称。 英国项目管理协会（Association for Project Management， APM）对项目的定义为：项目是由一系列具有开始和结 束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达 到满足时间、费用和资源等约束条件的独特的过程。
人作用于人的活动，这涉及到有关协调的知识。
17/82
第1章 走进 IT 项目管理
1.2 走进项目 1.2.2 作业与项目
P.6
随着社会的发展，人类有组织的活动逐 步分化为两种类型：
作业（Operations）：连续不断、周而复始的活
动，如车间加工产品的活动、财务人员的日常记账 工作等。
项目（Projects）：临时性的、一次性的活动，如
19.2.24
项目管理正处于飞速发展的时期，知识更新速度非 常快。网络在资源更新速度方面具有很大的优势 ， 以下列出了部分优秀网站，供读者参考。 项目管理协会 （英文） 国际项目管理协会 项目管理者联盟 中国项目管理网
P.3
所有的重大事件、所有的宏伟工程、所有的卓越发明、 所有的时代精英，都是通过一个又一个项目造就的。 项目作为国民经济及企业发展的基本元素，作为人类 进步和个人成长的主要载体，对国家、企业、个人的发 展都起到至关重要作用。
我们应该把参与每一个项目看成获 得的一个机会，而不仅是一项工作！
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第1章 走进 IT 项目管理
1.2 走进项目
P.5
IT项目管理ppt课件
项目含有不确定性（有变化、有风险） 一名优秀的项目经理是项目成功的关键
精选版课件ppt
6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
精选版课件ppt
7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
精选版课件ppt
30
制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
精选版课件ppt
31
针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
精选版课件ppt
23
集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
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24
优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
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精选版课件ppt
6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
精选版课件ppt
7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
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制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
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针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
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集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
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优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
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IT项目管理课件 项目质量管理
整体成熟度水平，建立IT企业质量管理体系
1. 领导
最重要的是上层管理者应当有质量管理头脑。 如果上层管理不表示出特殊兴趣，那么，下 面几乎什么也不会发生 (Juran 1945) 。 许多质量问题的主要原因是缺乏领导，而不 是由于技术瓶颈。
2.质量成本
质量成本：实施单位为了保证和提高产品质量、 满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质 量标准而产生的一切损失费用的总和。
项目质量管理内容提纲
1.项目的质量概述 2.什么是项目IT质量管理？现代质量管理 3.质量计划编制 4.质量保证 5.质量控制及其工具、技术 6.提高IT项目质量
项目质量保证
质量保证:对整体项目绩效进行预先的评估，以 确保项目能够满足相关的质量标准。
质量保证和质量控制的输出是质量提高。
质量责任：许多人认为项目经理对项目和产品 负全部的责任: 1. 项目经理对项目的质量负责 2. 执行任务的具体员工负根本责任
项目什么管理做得好？
➢ Rito企业级工作流平台产品完全遵照WfMC的相关标准开发。 ➢ 配合国家烟草局的规划，对各级烟草企业单位的银行账户予
以规范管理，各级企业单位遵循“收支两条线”的原则，在 国家有关政策规定和国家烟草局统一要求下，设立符合自身 经营需要的银行账户。 采用了大批行业信息分类编码和标 准的软件产品。 ➢ 将国家、烟草行业、企业相关的制度、规定转化为计算机可 识别的监管规则 。采用国际标准的某某规范定义数据交换 标准，采用基于SOA标准的接口开放技术，使本系统真正成 为…..#1029
不同的质量管理方式
病入膏肓
及早治疗
提前预防
项目质量管理内容提纲
1.项目的质量概述 2. 现代质量管理（参考） 3.质量计划编制 4.质量保证 5.质量控制及其工具、技术 6.提高IT项目质量
1. 领导
最重要的是上层管理者应当有质量管理头脑。 如果上层管理不表示出特殊兴趣，那么，下 面几乎什么也不会发生 (Juran 1945) 。 许多质量问题的主要原因是缺乏领导，而不 是由于技术瓶颈。
2.质量成本
质量成本：实施单位为了保证和提高产品质量、 满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质 量标准而产生的一切损失费用的总和。
项目质量管理内容提纲
1.项目的质量概述 2.什么是项目IT质量管理？现代质量管理 3.质量计划编制 4.质量保证 5.质量控制及其工具、技术 6.提高IT项目质量
项目质量保证
质量保证:对整体项目绩效进行预先的评估，以 确保项目能够满足相关的质量标准。
质量保证和质量控制的输出是质量提高。
质量责任：许多人认为项目经理对项目和产品 负全部的责任: 1. 项目经理对项目的质量负责 2. 执行任务的具体员工负根本责任
项目什么管理做得好？
➢ Rito企业级工作流平台产品完全遵照WfMC的相关标准开发。 ➢ 配合国家烟草局的规划，对各级烟草企业单位的银行账户予
以规范管理，各级企业单位遵循“收支两条线”的原则，在 国家有关政策规定和国家烟草局统一要求下，设立符合自身 经营需要的银行账户。 采用了大批行业信息分类编码和标 准的软件产品。 ➢ 将国家、烟草行业、企业相关的制度、规定转化为计算机可 识别的监管规则 。采用国际标准的某某规范定义数据交换 标准，采用基于SOA标准的接口开放技术，使本系统真正成 为…..#1029
不同的质量管理方式
病入膏肓
及早治疗
提前预防
项目质量管理内容提纲
1.项目的质量概述 2. 现代质量管理（参考） 3.质量计划编制 4.质量保证 5.质量控制及其工具、技术 6.提高IT项目质量
IT项目管理培训教材(PPT 78张)
有力的支持。
北京林业大学信息学院 李维 IT项目管理
29
网帖-刚接手项目该干什么
• 领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个
项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想
做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度 决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项 目计划产生直接的影响。 ——网帖
项目集成管理的过程
制订项目章程
制定项目章程develop project charter • 项目章程是开始一个项目或项目阶段的正 式授权文件。在项目阶段授权的情况不常见。 • 项目章程体现项目方向。
项目章程的内容
– 项目目标
• 项目背景/商业价值、 • 交付物、成本、时间、可能风险、里程碑
– 项目经理及其职权。
复习一下
• 项目经理要参与项目章程的制订。为了进一步形 成自己对项目的理解和判断，他最好是（）： • A.会见项目发起人 • B.收集组织关于类似项目的资料、文档
C
• C.参考项目工作说明书project statement of work • D.参考合同工作说明书contract statement of work
简单来说：制订项目章程；制订项目计 划；指导和管理项目执行；监控项目工 作，实施整体变更控制；结束项目或者 阶段。
发起 项目
实施整体 变更控制
监控 项目工作
工作绩效信息
制定项 目章程
制定项 目管理 计划
指导和 管理项 目执行
结束项 目或阶 段
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
11
项目集成管理贯穿5个过程组
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
it项目管理培训案例PPT课件
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室
项目整 合管理
制定项目 制定项目
章程
管理计划
指导与 管理项 目工作
监控项目 实施整体变 结束项目
工作
更控制
或阶段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动目管理 培训模版量兵相地 天空实验室
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
项目范围管理
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 --
02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
项目范 围管理
规划范 围管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
移交产品 经验教训 收集记录
项目收尾
审核成败 文件存档 遣散资源
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
it项i目t项管目理管理培培训训案案例例PPPTP课T件课量件兵量相地兵天相空地实验天室空实验室
PART 02
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过 程。目管理培训模版量兵相地 天空实验室
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
项目整 合管理
制定项目 制定项目
章程
管理计划
指导与 管理项 目工作
监控项目 实施整体变 结束项目
工作
更控制
或阶段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动目管理 培训模版量兵相地 天空实验室
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
项目范围管理
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 --
02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
项目范 围管理
规划范 围管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
移交产品 经验教训 收集记录
项目收尾
审核成败 文件存档 遣散资源
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
it项i目t项管目理管理培培训训案案例例PPPTP课T件课量件兵量相地兵天相空地实验天室空实验室
PART 02
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过 程。目管理培训模版量兵相地 天空实验室
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
IT项目管理(ppt 44页)
下，使工期最短 工期——成本目标：在有限资金的前提
下，使工期最短
正排计划与倒排计划
二类元素
任务 资源
三条途径-工作组沟通
项目沟通途径
电子邮件 Web 无
内容
工作组任务分配 工作组任务更新 工作组状态、进展报告 任务委托 提醒
四个阶段-项目生命周期
项目动态跟踪的机制
Project 2002 for Win
1980’s 1990 1992 1994 1995 1998 2000 2002
Project 能管多大规模项目
属性
最大值
每个项目文件中的最多任务数 100万
每个项目文件中的最多资源数 100万
每个项目中可嵌套子项目级别 6万级
合并一起计算项目数量限制
1,000
Project 2000 包括什么
七种操作
左键选、右键干、拖放配、双击变、 滚箭轮、下箭找、双箭增或减
八方关联
对象、超级链接、绘图、Access、 word、 Excel、outlook，声音等
一个目标-项目
一切都围绕完成项目而进行 如何确定目标
工期目标：工期最短 工期——资源目标：在有限资源的前提
风险分析 招聘人员
风险量化 采购规划
制订应对措施 询价规划
Project 包括哪些项目管理功能
范围管理 时间管理ห้องสมุดไป่ตู้成本管理 人力资源管理
风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理 综合管理
项目分解结构组合示意图
销售报告系统 Beth
1级
1
问题定界 Beth
2
系统分析 Jim
3
系统设计 Tyler
下，使工期最短
正排计划与倒排计划
二类元素
任务 资源
三条途径-工作组沟通
项目沟通途径
电子邮件 Web 无
内容
工作组任务分配 工作组任务更新 工作组状态、进展报告 任务委托 提醒
四个阶段-项目生命周期
项目动态跟踪的机制
Project 2002 for Win
1980’s 1990 1992 1994 1995 1998 2000 2002
Project 能管多大规模项目
属性
最大值
每个项目文件中的最多任务数 100万
每个项目文件中的最多资源数 100万
每个项目中可嵌套子项目级别 6万级
合并一起计算项目数量限制
1,000
Project 2000 包括什么
七种操作
左键选、右键干、拖放配、双击变、 滚箭轮、下箭找、双箭增或减
八方关联
对象、超级链接、绘图、Access、 word、 Excel、outlook，声音等
一个目标-项目
一切都围绕完成项目而进行 如何确定目标
工期目标：工期最短 工期——资源目标：在有限资源的前提
风险分析 招聘人员
风险量化 采购规划
制订应对措施 询价规划
Project 包括哪些项目管理功能
范围管理 时间管理ห้องสมุดไป่ตู้成本管理 人力资源管理
风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理 综合管理
项目分解结构组合示意图
销售报告系统 Beth
1级
1
问题定界 Beth
2
系统分析 Jim
3
系统设计 Tyler
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总裁
项目经理B 职员 职员 职员
项目协调
项目经理C 职员 职员 职员
矩阵型
项目经理主任
项目经理A 项目经理B 项目经理C
路漫漫其悠远
29
总裁
职能经理A 职员 职员 职员
职能经理B
职员 职员 职员
混合型
职能经理
职员 职员 职员
路漫漫其悠远
30
总裁
职能经理 职员 职员 职员
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
路漫漫其悠远
7
项目管理现状-美国
• 1994年，Standish Group 对于IT 8400个项目（投资25 研究结果：
• 项目实现其目标
16%
• 项目需要补救
50%
• 彻底失败
34%
路漫漫其悠远
8
项目管理现状-美国
• 项目平均预算超出90%，进度超出120% • 项目总数33%既超出预算又进度推迟 • 52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. • 只有16.2%项目按预算和进度完成 • 平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9
• 作为项目决策者，您会选择谁做项目经理？请说明理由。
路漫漫其悠远
24
如何设定项目目标
• SMART原则
• Specific具体的 • Measurable可以测量的 • Attainment可以达到的 • Relevant符合利益（Reasonable合理的） • Time有时间限制的
路漫漫其悠远
案例讨论：微软的项目团队
• 微软团队
• 行政上1+3模式 每个产品组三权分立 • 功能模块上 多对多 • 项目经理必须了解技术以便很好的沟通
预算，按进度完成
路漫漫其悠远
9
如何成功管理项目？
范围管理
进度管理
基线
成本管理
质量管理
团队建设
人力资源管理 承包商/采购管理
完成项目 实现成功
项目沟通管理 整体管理
项目风险管理
路漫漫其悠远
10
项目生命周期管理
• 项目建议，需要领导审批 • 粗略的任务描述 • 概要成本预算，预定人员时间
• 维护与操作 • 轻量级的项目 • 可能包含循环任务 • 可能生成新的项目
• 项目执行完毕 • 数据归档 • 可随时调阅
路漫漫其悠远
11
活动
建议
计划
存档 分析
执行
• 多维数据集组合分析 • 项目报表（服务器、客户端） • 平衡记分卡与指示灯
• 项目群管理 • 项目详细计划制定 • 任务拆分，确定里程碑 • 建立项目工作组 • 成本与物料资源分配 • 项目基线设置
• 任务更新审批 • 时间表管理 • 问题与风险管理 • 状态报告请求 • 与Outlook、邮件集成
什么是项目管理
“项目管理 就是运用各种 知识、技能、 手段和技术到 项目活动中， 以达到项目要 求。”
路漫漫其悠远
6
什么是软件项目管理？
• 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本 量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等 管理的活动。
• 软件项目管理的对象是软件工程项目，他所涉及的范 个软件工程过程。
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目标优化矩阵
项目目标 界面
实用
结构
进度
质量
合计
级别
界面
0
1
1
1
3
2
实用
1
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4
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结构
0
0
0
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进度
0
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1
2
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质量
0
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0
0
5
路漫漫其悠2远6
职能型
职能经理
职员 职员 职员
路漫漫其悠远
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总裁
职能经理 职员 职员 职员
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
项目型
项目经理A
职员 职员 职员
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
15
当事人之间的关系
投资方 （股东）
投资协议
贷款协议
贷款方 （银行）
设计师
设计合同
业主
资询合同
承包 合同
承包商
监理 合同
监理工程师
咨询顾问
供货 合同
供货商
路漫漫其悠远
16
$5000
路漫漫其悠远
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那只猴子能用C编程 ，非常快，代码紧凑 高效，所以值那么多 钱。
哦，那是一只C++ 猴；它会面向对象的 编程，会用Visual C++ ，还懂得一点Java，是 非常有用的
人际关系 技能
Trained Or
Born?
案例讨论：选择谁做项目经理？
• 某公司要发起一个ERP系统建设项目，需求确定一个项目经理，目前有三 • 小张：IT专业人士，具有丰富的软件开发经验技术，精通主流开发框 • 小李：曾在生产部任部门助理，在销售部从事过销售工作，对业务流 软件技术不熟悉； • 小王：目前担任总经理助理，具有较强的组织协调能力，与生产部、 经理具有良好关系。
IT项目管理课件
路漫漫其悠远 2020/4/5
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目 录
项目管理概述 项目管理概念与过程 项目管理关键技术与方法 项目成功关键因素 项目管理案例分析
路漫漫其悠远
2020/4/5
一个人如何成功？
路漫漫其悠远
3
掌握 能力 技能 知识 信息
经验 实践和反馈 应用 学习 & 培训
什么是项目
• 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次 性努力
项目经理个人技能
• 柔韧性 • 推动者 • 沟通 • 整合 • 做决策 • 解决问题 • 想象力 • 激励
+???
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21
通用管理 知识
相关专业 知识
举一反三 学习能力
项目管理 知识
PMP
人际关系 能力
环境适应 能力
触类旁通 领悟能力
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22
保持平衡
技术 技能
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23
管理 技能
• 项目的例子
• 长城、金字塔 • 建造一个工厂 • 组织一次郊游、家庭聚会
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4
项目定义
运作
重复 持续
Reset objectives mporary
Beginning & End
Unique
Product or Service
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5
由人来执行 受有限的资源限制 规划, 执行, 控制
项目生命期特点-项目干系人影响
高
项目变更成本
低
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项目进展
12
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程 执行各过程
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13
项目生命期和管理过程组
前阶段
阶段1 启动
规划
监控
执行
收尾
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14
阶段2 启动
规划
监控
执行
收尾
项目干系人
• 项目发起人 • 项目经理 • 项目团队 • 客户 • 用户 •…
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18
$10000
我们也不知 道它究竟能 做什么，不 过它是做项 目管理出身 的
$50000
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19
项目经理的角色
• 集成任何事情和任何人 • 在限制下实现项目目标 • 作决策 – 冲突解决
• 变更, 资源, 替换.. • 沟通接口Hub • 与项目干系人进行谈判
路漫漫其悠远
20