第10章渠道效率评估
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第七讲渠道绩效评估
营销渠道为不同 细分市场服务的 程度。如：为处 于不利地位或偏 远地区的消费者 服务的程度。
资源的产出效率 以及投入的利用 效率。
评估渠道成员财 务效率的总体指 标，包括投资回 报、流动性、杠 杆率、增长模式， 以及以利润表示 的增长潜力。
思考
从3E模型出发，从社会角度评估我国营销 渠道的整体绩效。
2.渠道运行状况评估
渠道的运行状况是指渠道成员之间的配合、协调 以及积极性发挥等方面的综合表现，它决定渠道 的效率和功能。
具体分析时可从渠道的通畅性、渠道的覆盖面、 渠道的流通能力及其利用率、渠道的冲突状况等 方面展开。
渠道运行状况评估指标
（1）渠道 通畅性
（2）渠道 覆盖面
（3）渠道 的流通能力
（4）渠道 的冲突管理
渠道通畅性是指产品流经渠道各环节时的通畅程度， 即指产品能否在合适的时间到达顾客手中。
5）形成评估量 形成相应的评估指标体系，并赋予相应的权重。 表或指标。
案例：某卡车企业中评估渠道成员绩效的34个指标
3.制定渠道绩效评定规则
渠道绩效指标及评定制度的作用是什么呢？ 首先，它们可被用做管理渠道绩效的连续检测
工具，它使市场预期值与实际值实现实时对照 及调整。渠道的绩效评定使企业管理者能够随 时追踪渠道的绩效状况，确并揭示存在的绩效 问题。 其次，渠道绩效评定制度提供了认清渠道现有 水平与实现销售目标所需要的未来绩效水平之 间的差距的一个机会。
宏观层面：渠道系统对社会的贡献 微观层面：对厂商所创造的价值或服务增值
（二）渠道绩效评估的流程
渠道的目的在于实现企业既定的销售目标。对渠 道的评估旨在建立一套与企业特定经营目标相一 致的评价指标，引导渠道行为。
1.确立并分解渠道目标
渠道绩效评估的含义与流程PPT课件( 18页)
但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
悲心，饶益众生为他人。
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
•
16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
评估指标确定流程
描述绩效的总体性质 明确有待评估的主要领域 识别绩效评估的角度 确定所需数据的类型 形成评估量表或指标
渠道整体绩效评估
从社会的角度评估 从企业的角度评估
渠道整体绩效评估
从企业的角度考察整个渠道绩效 : 1.渠道管理组织评估 2.渠道运行状况评估 3.渠道服务质量评估 4.渠道经济效果评估
渠道状态与绩效评估
的百分比。
常用的两个指标
高于33% 表明强势
企业销售额相对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比
企业销售额相对市场领袖型竞争对手的销售额的百分比
2019/7/31
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市场占有率变动分析
顾客渗透率（CP）：指从本企业购买产品的顾客 数量占该产品所有顾客数量的百分比。
顾客忠诚度（CL）：指平均每个顾客从本企业所 购产品数量与购买同中产品总量的百分比。
价格下降带 （ 1来 0.8的 ） *3差 00异 0 37 .5% 1600
销量下降带 1来 * （ 40的 030差 0） 0异 062 .5% 1600
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微观销售分析
假设一个企业在三个地区销售产品,其预期销售额 和实际完成情况如下表所示:
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顾客选择性（CS）：指本企业一般顾客的购买量 相对于其他企业一般顾客的购买量的百分比。
价格选择性（PS）：指从本企业平均价格同所有 其它企业平均价格的百分比
全部市场T占 M ） 有 SC* P 率 C* L （ C* SPS
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3）盈利能力分析
销售利润率
销售利润率 税销后售利额润100%
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4、财务绩效评估
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1）销售分析
主要用于测量和评估分销计划及其销售目标的 实现情况，通过将计划目标与实际销售水平相比较 来评估渠道绩效。
主要方法
销售差异分析
微观销售分析
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销售差异分析
假设年度计划规定第一季度销售4000件产品,每件产 品销售价格为1元,计划规定在第一季度实现销售额4000 元,而实际上,第一季度结束时,只销售了3000件产品,而 实际成交价格平均为0.8元,即最终实际完成销售额2400 元,因此,这个销售绩效差异为-1600元或者说是预期销额 降低-40%,那么绩效降低究竟多少归因于价格下降,又有 多少归因于销售量的下降呢?
常用的两个指标
高于33% 表明强势
企业销售额相对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比
企业销售额相对市场领袖型竞争对手的销售额的百分比
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市场占有率变动分析
顾客渗透率（CP）：指从本企业购买产品的顾客 数量占该产品所有顾客数量的百分比。
顾客忠诚度（CL）：指平均每个顾客从本企业所 购产品数量与购买同中产品总量的百分比。
价格下降带 （ 1来 0.8的 ） *3差 00异 0 37 .5% 1600
销量下降带 1来 * （ 40的 030差 0） 0异 062 .5% 1600
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微观销售分析
假设一个企业在三个地区销售产品,其预期销售额 和实际完成情况如下表所示:
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顾客选择性（CS）：指本企业一般顾客的购买量 相对于其他企业一般顾客的购买量的百分比。
价格选择性（PS）：指从本企业平均价格同所有 其它企业平均价格的百分比
全部市场T占 M ） 有 SC* P 率 C* L （ C* SPS
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3）盈利能力分析
销售利润率
销售利润率 税销后售利额润100%
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4、财务绩效评估
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1）销售分析
主要用于测量和评估分销计划及其销售目标的 实现情况，通过将计划目标与实际销售水平相比较 来评估渠道绩效。
主要方法
销售差异分析
微观销售分析
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销售差异分析
假设年度计划规定第一季度销售4000件产品,每件产 品销售价格为1元,计划规定在第一季度实现销售额4000 元,而实际上,第一季度结束时,只销售了3000件产品,而 实际成交价格平均为0.8元,即最终实际完成销售额2400 元,因此,这个销售绩效差异为-1600元或者说是预期销额 降低-40%,那么绩效降低究竟多少归因于价格下降,又有 多少归因于销售量的下降呢?
第10章 渠道绩效评估.ppt
将它与高端手机生产厂商TCL通信公司比较，我们发现： ① 两家公司2002年度手机销售量都超过了620万台， 周转率都大约为4.60。② 波导手机平均出货价格为 931元/台（用销售收入除以销售量），跌价损失为135 元/台，占销售价格的14.5%，而毛利率为24.55%，两 者相抵实际毛利率为10.05%；而TCL手机出库价为1 317元/台，其跌价损失304元/台，占销售价格的22%， 但因其毛利率高达35.9%，扣除跌价损失实际毛利率为 12.9%。所以，一旦波导公司存货周转率指标无法与高 端手机生产商拉开一定的距离，那么单位利润水平必 然低于高端手机。2002年TCL通信的每股收益比波导股 份高出8%就是这个情况的反映。
3．销售能力
1）渠道成员为制造商的产品类别配备了多少销售人员。 2）渠道成员销售人员的业务知识和能力。 3）销售人员对制造商产品的兴趣。 4）分销商及其销售人员对竞争对手的产品和服务的了 解程度。 5）该经销商是否具有经营制造商产品所需的技能。
4. 竞争状况
① 来自其他中间商的竞争； ② 来自制造商自己的渠道成员经营其他产
(2).销售费用和费用率
单位商品的销售费用
销售费用总额 商品销售量
销售费用率
销售费用总额 商品销售额
100%
销售投入产出率
商品销售总额（量） 销售费用总额
4 利润评估
(1) 销售利润率
对于生产制造企业：
利润 销售收入制造成本经营费用税金
对于中间商
利润 销售收入 进货成本 经营费用 税金
如：对于某种消费品，生产厂商月均供 货量是700单位，某个批发商月均批发能 力可达500单位，从该批发商购买商品的 3个零售商月均销售能力是600单位，消 费者的需求量是580单位。不难看出，在 分销渠道“生产厂商—批发商—零售 商—消费者”这一价值链的构成上，？ 环节是瓶颈。
渠道管理(王方)课后习题答案
《渠道管理》课后习题答案第一章渠道管理认知一、单选题C AD A B A D D二、多选题ABCD ABC ABCD BCD ACD三、简答题1.短渠道与长渠道各自的优缺点有哪些？答案：宽渠道：优点：同一层次的分销渠道成员较多，利于保证商品的价格体系；市场密集度高缺点：竞争激烈；极容易爆发分销渠道冲突窄渠道：优点：同一层次的分销渠道成员较少；多为垄断性独家经营缺点：竞争程度不高，不利于企业和分销渠道的进步；市场覆盖率较低2.三种渠道的宽度结构各自适用范围是哪些？答案：密集型适合快速消费品，要求购买方便的商品；选择型多用于消费品中的选购品、特殊品和工业品中的零配件等；独家型奢侈品、大型工业品等。
3. 营销渠道管理程序可以分为哪几个步骤？答案：（1）渠道战略规划（2）渠道策略实施（3）渠道控制（4）渠道效率评估（5）渠道与渠道策略调整、创新4. 零售商有哪些类型？答案：商店零售商：百货、超级市场、专业店、专卖店、便利店、折扣店、仓储商店、购物中心；无店铺零售商：直复营销、直接销售、自动售卖。
第二章渠道战略规划一、单选题A A ACD D A D二、多选题ABCD ABD ACD ABC BCD三、简答题1.什么是企业营销渠道战略？答案：营销渠道战略是指厂商或其他渠道成员为了实现自己的任务和目标，针对各种变化的市场机会和自身的资源而指定的带有长期性、全局性、方向性的通路规划。
2.简述渠道战略规划的步骤。
答案：第一步，分析营销渠道的顾客服务水平；第二步，确定营销渠道目标；第三步，分析营销渠道战略规划的影响因素；第四步，设计最初的营销渠道方案；第五步，评价营销渠道方案。
3.简述营销渠道的备选方案。
答案：渠道长度：零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道；渠道宽度：独家分销、选择分销、密集分销；渠道广度：一种渠道、多种渠道；渠道系统：传统渠道、垂直渠道、水平渠道、网络渠道。
4.当前环境发生的哪些变化使房地产行业企业针对渠道战略规划变得更加重要？答案：略5. 请举例说明了解消费者需求对渠道设计有何重要意义。
第十章 渠道绩效评估
（二）绩效审计的财务方法
运用贡献率法可以帮助制造商就不同的分销方式、 不同的分销渠道和不同的渠道中间商对净利润的贡 献度来进行比较对照，可为制造商的决策提供可靠 的依据。
贡献率法将与渠道相关的所有成本分为四个部分： 固定成本、变动成本、直接成本和间接成本。
一、渠道改进的必要性
渠道改进又称为渠道调整或渠道创新。企业内外部 环境的变化为渠道创新提供了动力，也提供了条件。 渠道创新是以价值链增值最大化的理念创新为指导， 以实施目标管理机制的扁平化组织创新为基础，以 营销管理信息系统的技术创新为工具的系统工程。
所示。但是对渠道成员绩效的评估大多数制造商可 能会采用渠道成员的销售业绩、渠道成员保持的库 存、渠道成员的销售能力、渠道成员的态度、渠道 成员面临的竞争和渠道成员总的发展前景等指标。
（一）渠道成员的销售业绩
在制造商看来，渠道成员的销售业绩毫无疑问是最 直接、最重要、且应用最普遍的评估渠道成员绩效 的标准。的确，如果渠道成员的销售业绩不佳的话， 制造商的第一直觉就是该成员的绩效不行。
责难叫做顾客抱怨。顾客的抱怨行为是由对产品或 服务的不满意而引起的，所以抱怨行为是不满意在 具体行为上的反映。
（四）经济效果评估
评估渠道的经济效益，一是评估产出——这体现在 销售分析；二是评估投入——这主要是分析渠道的 费用。此外，通过一些财务比率如盈利能力和资产 管理效率的计算和比较，分析较深层次的原因。
在制造商检查渠道成员的销售业绩时，负责绩效评 估的渠道管理者应该特别注意区分这样两点：（1） 制造商销售给渠道成员的销售量；（2）渠道成员 把制造商的产品销售给渠道成员的客户的销售量。
（二）库存维持状况
渠道成员能否维持适当的库存水平是制造商对其考核的 另一项主要的绩效指标。从本质上来讲，制造商要求渠 道成员要做到保持一定的库存要求，特别要求达到制造 商与渠道成员最初签订的合同协议销售额。有些协议十 分正式，而且在制造商和渠道成员之间的经销或分销合 同里写得很明确。为适应个别需要，制造商和渠道成员 可根据对该地区市场销售潜力的预测共同制定出一份库 存要求计划。这样，渠道成员就该自觉遵守协议，并相 应地接受评估。如果渠道成员达不到协议中的规定，则 经常被制造商看做是严重问题。
渠道效率评估指标.pptx
渠道效率的评估指标
• 更看重投入产出比 • 更关心效率（efficiency），即
是否用较小的耗费完成了某个 任务或达到了某个目标 • 评估过去发生的事情
渠道任务和目标
• 大多是用绝对值表示 • 更关心效果（effectiveness），
即能否完成某个任务或达到某 个目标 • 规划未来需要发生的事情
因为平均误差的大小一方面受商品销售季节性因素的影响，另一方面也 受渠道合作和渠道成员管理水平的影响，所以这一指标在一定程度上能 够反映渠道合作状态和渠道成员的经营管理水平。在其他方面相同时， 平均误差越小，说明渠道合作越默契，渠道成员的经营管理水平越高。
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12
现金流量指标
• 以现金流量为基础计算出的 量化指标，主要有
• 销售增长率
销售增长率
本期销售量 前期销售量 前期销售量
100%
• 渠道占有率
渠道占有率
企业产品经由某渠道的销售量 企业同类产品的总销售量
100%
渠道成员占有率
某渠道成员经销企业产品的销售量 企业同类产品的总销售量
100%
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8
• 例10－1 BB公司的企业渠道市场占有率
BB公司是一家生产调味品的企业。一直以来，采用多条渠道销售企业的 产品。虽然总的渠道结构没有发生变化，但是多条渠道的相对重要性却一直 在变。总的来讲，代理商是它的主渠道，并且它的重要性还在上升；企业直 销先升后降，现在稳定在20%左右；专业批发和零售渠道则相对比较稳定。
分点完成销售计划，而专卖店最差，计划执行率只有54%。因
此，要完成全年计划，主要问题在专卖店这条渠道。为了解决
问题，公司深入研究了专卖店计划执行率低的原因，并提出了
分销渠道评估标准
分销渠道评估标准在当前市场竞争激烈的环境下，企业需要通过建立有效的分销渠道来实现产品销售和市场份额的增长。
然而，选择合适的分销渠道并非易事，需要对各种渠道进行评估和比较，以确定最适合企业需求的渠道。
因此，本文将从多个角度对分销渠道进行评估标准的探讨，希望能够为企业在选择分销渠道时提供一些参考和指导。
首先，分销渠道的市场覆盖范围是评估的重要指标之一。
市场覆盖范围决定了产品能够触达的消费者群体，影响着产品的销售量和知名度。
因此，企业需要评估各个分销渠道所能够覆盖的地区范围、消费者群体规模以及目标市场的匹配度。
在评估市场覆盖范围时，还需要考虑到渠道的渗透率和渠道商的销售能力，以确定渠道是否能够有效地推动产品销售。
其次，分销渠道的成本和效益也是企业需要考虑的重要因素。
不同的分销渠道会产生不同的成本，包括渠道费用、物流费用、促销费用等。
企业需要评估各个分销渠道的成本结构，以确定是否能够实现成本控制和利润最大化。
同时，还需要评估各个分销渠道的销售效益，包括销售额、销售增长率、市场份额等指标，以确定渠道是否能够为企业带来良好的经济效益。
此外，分销渠道的管理和支持能力也是评估的重要考量。
企业需要评估各个分销渠道商的管理水平、市场推广能力、售后服务能力等，以确定是否能够为产品的销售和推广提供有效的支持。
同时，还需要考虑到渠道商与企业之间的合作关系和沟通机制，以确保双方能够有效地协作推动产品销售。
最后，分销渠道的风险和稳定性也需要被纳入评估的考量范围。
不同的分销渠道会面临不同的市场风险和竞争风险，企业需要评估各个分销渠道的市场竞争环境、市场风险和政策风险，以确定是否能够为产品的长期销售提供稳定的市场环境和发展空间。
综上所述，企业在选择分销渠道时需要综合考虑市场覆盖范围、成本和效益、管理和支持能力以及风险和稳定性等多个方面的因素。
只有通过全面的评估和比较，企业才能够选择到最适合自身需求的分销渠道，实现产品销售和市场份额的增长。
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销售贡献率与前面的市场占有率内涵相同，不同 在于市场占有率以销售量计算，销售贡献率以销 售额计算
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销售费用率
销售费用 商 商 率 品 销 品售 销费 售 1用 0额 0%
在产出不变的情况下，投入越小，渠道效 率越高。换言之，不管是用来衡量某一条 渠道，还是某一个渠道成员，销售费用率 越低，渠道效率越高
• 销售增长率
销售增 本 长 期 前 率 销 期 前 售 销 期 量 售 销 1量 0售 0%量
• 渠道占有率
渠道占有 企 率 企 业业 产同 品类 经产 由品 销 某量 的 售 渠总 量 道 1销 0的 0售 %
渠成 道占 员有 某 率 渠 企 道 同 业 成 类员 产 总 产 销 经 品 的 品 销 售 销 的 售 量 企 1量 0业 0%
8.07%
2001 19.50% 62.31% 10.21%
8.03%划 某 某 执一 一 行渠 渠 率道 道或 或员 员 某 某企 企 一 一业 业 渠 渠产 产 道 道品 品 成 成量 量 的 的 1计 实 00划 际 %
渠成 道计 员划执 某 某 行一 一 率渠 渠道 道成 成的 的 员 员计 实 企 企划 际 业 业 销 销 1产 产 0售 售 0品 品 %量 量
渠道效率的评估指标
• 更看重投入产出比 • 更关心效率（efficiency），即
是否用较小的耗费完成了某个 任务或达到了某个目标 • 评估过去发生的事情
渠道任务和目标
• 大多是用绝对值表示 • 更关心效果（effectiveness），
即能否完成某个任务或达到某 个目标 • 规划未来需要发生的事情
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渠道效率评估的目的
• 检查渠道策略的执行结果，据以奖优罚劣
• 发现渠道运行中存在的问题，为企业整合 营销渠道、调整渠道结构和增减渠道成员 提供决策的依据
• 渠道控制的一项重要内容，侧重于在企业 可以控制的范围内对渠道做出调整
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3
渠道效率评估、企业的渠道任务和目标
要以企业的渠道任务和目标为基础，渠道效率的评估指 标要能够反映渠道任务和目标的要求
百货店 专卖店
合计
销售计划目标 (台)
2500
1500 2000 6000
实际销售量(台) 2400
渠道计划执行 率
96.0%
1525 1075 5000
101.7% 54.0% 83.0%
原因
上表是该企业2004年截至7月份在某市三条渠道的计划完成情
况。从计划执行情况来看，传统的百货店最好，超出1.7%个百
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• 例10－1 BB公司的企业渠道市场占有率
BB公司是一家生产调味品的企业。一直以来，采用多条渠道销售企业的 产品。虽然总的渠道结构没有发生变化，但是多条渠道的相对重要性却一直 在变。总的来讲，代理商是它的主渠道，并且它的重要性还在上升；企业直 销先升后降，现在稳定在20%左右；专业批发和零售渠道则相对比较稳定。
分点完成销售计划，而专卖店最差，计划执行率只有54%。因
此，要完成全年计划，主要问题在专卖店这条渠道。为了解决
问题，公司深入研究了专卖店计划执行率低的原因，并提出了
解决方案。
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经营稳定性：平均误差
4.
各月平均销售 全量 年 12销售量
12
(第i月实际销 平售 均量 销售 2 量）
例10－2 某家电制造商电冰箱的渠道计划执行率
某家电制造商主要采用三条渠道销售自己的电冰箱， 一是大型的家电连锁店，二是传统的百货店，三是企业 自设的专卖店。下表是该企业2004年截至7月份在某市三 条渠道的计划完成情况。
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例10－2 某家电制造商电冰箱的渠道计划执行率
地区
家电连 锁店
平均误差i1
11
因为平均误差的大小一方面受商品销售季节性因素的影响，另一方面也 受渠道合作和渠道成员管理水平的影响，所以这一指标在一定程度上能 够反映渠道合作状态和渠道成员的经营管理水平。在其他方面相同时， 平均误差越小，说明渠道合作越默契，渠道成员的经营管理水平越高。
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现金流量指标
• 以现金流量为基础计算出的 量化指标，主要有
– 销售贡献率 – 费用率 – 利润率
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销售贡献率
渠销 道售 率 贡 某 条 企 渠 献 产 业 道 企 品 总 产 销 的 业 的 额 品 售 额 销 10售 0
渠成 道员销 率 售 一 一 渠 贡 条 渠 内 条 道 献 内 道 某 企 产 经 业 品 总 销 产 销 的 商 额 品 售 额 的 销 10企 售 0%
10 渠道效率评估
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渠道效率的内涵
• 渠道效率是渠道的投入产出比
• 在渠道投入一定时，渠道产出越大， 渠道效率就越高
• 渠道效率的评价不容易
– 渠道的产出除了可以量化的销售额（或零 售额、批发额）、销售量、市场份额和利 润额以外，还有许多难以量化的因素，如 消费者或用户的满足程度、渠道便利程度、 渠道忠诚度和渠道氛围等
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4
本章内容
• 渠道效率评估的量化指标 • 渠道效率评估的非量化指标 • 渠道效率的综合评估方法 • 渠道调整
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渠道效率评估的量化指标
• 根据渠道的跨组织特性，渠道效率需要从 渠道和渠道成员两个层面进行评估
– 从渠道层面评估渠道效率，主要是分析一条渠 道总的运作效率
– 从渠道成员层面上评价渠道效率，主要是分析 某一条渠道内各渠道成员执行渠道功能的效率。 前者特别适用于那些采用多渠道策略的企业， 后者则适用于所有的企业
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渠道效率评估的层面和指标
评价层面
量化指标
非量化指标
渠道
商品流量指标 现金流量指标
企业的渠道策略与渠道管理 企业不同渠道之间的互补与冲突 消费者或用户的渠道满意度
渠道成员
商品流量指标 现金流量指标 其他量化指标
与某一渠道成员的关系与互动 渠道成员的渠道满意度 渠道氛围
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商品流量指标
年 企业直销 代理商 专业批发 零售直供
1995 25.23% 45.96%
8.67%
20.14%
1996 38.78% 40.42%
8.92%
14.88%
1997 42.31% 39.88%
9.95%
7.86%
1999 35.00% 47.00%
8.00%
10.00%
2000 19.35% 62.32% 10.31%