美国公司ceo的激励体系
(重要)解读CEO薪酬
高薪·期权·激励——解读CEO薪酬如今CEO愈来愈成了炙手可热的香馍馍，其居高不下的薪酬，令人咋舌的亿万身价怎不令人眼热心跳，艳羡不已呢？根据《财富》杂志估算，苹果电脑的史蒂夫·乔布斯去年的薪酬高达3.81亿美元，位居CEO收入榜首。
今年乔布斯又获得了8.72亿美元的认股权,，这是历史上最大手笔的期权。
花旗集团的CEO 桑迪维尔去年收入高达1.51亿美元；通用电气已卸任CEO杰克-韦尔奇捧进了1.25亿美元薪酬；甲骨文公司CEO埃里森的收入也在9200万美元以上，去年他还得到了2000万股股票期权，而此前他已经拥有该公司股票近7亿股。
戴尔电脑的掌门人米歇尔·戴尔从1996年到1998年底之间共获得了38亿股戴尔股票，作为公司创始人，他还拥有公司股票3.53亿股。
今年5月31日，该股票收盘价为每股24.36美元。
据称，今年36岁的戴尔2001财年的年薪为89.23万美元，较之其2000财年的年薪85万美元高出5%……CEO们高达9位天文数字的收入，实在超乎了人们的想象。
以下是十年来美国最高薪酬行政总裁名单，由此我们可略见一斑。
另据太平国际调查显示，如今公司总裁与职员的薪酬差额越来越大：日本是10：1，英国是16：1、美国是326：1。
各国大企业总裁的平均年薪中美国高达到106万美元；英国总裁平均薪金70万美元；法国约60万美元；德国41万美元、瑞典35万美元。
无怪乎，有人惊乎：CEO是文明世界的强盗！但也有人赋予CEO高薪以美名——阳光下的收入！CEO高薪到底合理与否？CEO的高薪获取与其付出是否等价？如何看待CEO与普通员工薪酬的巨大差额？对CEO实施期权激励的作用和意义是什么？在我国公司法人治理结构的改革中，应对CEO采用何种激励措施？为了进一步解读CEO高薪，我们小组在近期做了一项有关“CEO高薪合理吗？”的焦点座谈（focus groups）。
座谈中了解到，越来越多的企业资产所有者（过去也自己经营企业）认识到，在竞争激烈的市场中，要使企业由小变大，保持持续的增长势头，管理必须上台阶，必须聘请懂技术、擅管理、有专业和国际背景的资深职业经理人来打理、经营企业。
金钱激励、长期激励与团队激励
美国管理专家戴维得·里斯在《管理技巧》一书中详细论述了企业系统建立报酬体系的重要性，内容涵盖三个方面的内容：金钱刺激的短期效果、股权等长期激励措施和团队激励方案。
并对这３个内容进行了具体分析。
戴维得·里斯在书中指出：采用良好、系统的方式来解决报酬问题直接关系到企业发展战略的实施。
金钱刺激的短期效果对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作感兴趣的原因，但如果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩效，获得员工的满意。
然而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的，特别是一旦金钱刺激不恰当，将更不可能获得这种效果。
当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素，即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基础。
专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四个条件：能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组；在实践中，这指的是高度重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采用的。
工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使用的程序控制。
管理层有能力维持一种稳定的工作流程。
任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。
长期激励方案采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。
这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证券公司。
另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。
不管什么原因，如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。
有时候，这种报酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。
还有一个问题是员工可能会抵制从“时间充裕”的工作中转换到那些“时间紧迫”的工作中去，对由此造成的生产质量或服务质量的影响。
美国著名零售企业的薪酬制度
美国著名零售企业的薪酬制度美国著名零售企业的薪酬制度引言：薪酬制度是吸引、留住和激励员工的重要手段之一。
在零售行业，薪酬系统被广泛应用，以满足企业的人力资源需求，提高员工绩效和激励员工的工作动力。
美国作为全球最大的零售市场之一，拥有众多著名零售企业，他们在制定薪酬制度方面也具备一定的特点和策略。
本文将着重介绍美国著名零售企业的薪酬制度，包括薪资结构、激励机制和员工福利等方面的内容。
一、薪资结构1.基础工资美国著名零售企业的薪资结构通常包括基础工资和绩效奖金两部分。
基础工资是员工在完成基本工作职责后所获得的固定报酬，通常根据员工的工作岗位和职业水平确定。
不同岗位的基础工资差异很大，高级管理人员的基础工资较高，而普通销售人员的基础工资相对较低。
2.绩效奖金除了基础工资外，美国零售企业还通过发放绩效奖金来激励员工的工作表现。
绩效奖金通常是根据员工个人的工作表现和目标达成情况来计算的。
这种绩效奖金制度可以更好地激励员工的积极工作态度和努力程度。
二、激励机制1.提供股权激励在某些美国著名零售企业中，员工可以通过购买公司股票或获得股票期权等形式来参与公司的股权激励计划。
这样的激励机制可以让员工分享企业的成长和利润，增强员工的归属感和激情。
2.提供职业生涯发展机会美国著名零售企业注重为员工提供职业发展机会。
他们会为员工制定详细的职业发展规划，并提供培训和教育机会，帮助员工不断提升自己的能力和技能。
这种激励机制可以激发员工的积极性和创造力，促使他们在工作中有更好的表现。
三、员工福利1.提供医疗保险和福利计划美国著名零售企业普遍为员工提供全面的医疗保险和福利计划，包括医疗、牙科和视力保险等。
这些福利计划可以帮助员工解决健康和家庭问题，提升员工的生活质量和满意度。
2.弹性工作时间美国著名零售企业一般会为员工提供一定的弹性工作时间，以适应员工的个人需求。
这种福利可以帮助员工更好地平衡工作和生活，并增加员工对企业的忠诚度和投入感。
浅析CEO的激励与监督机制
浅析CEO的激励与监督机制CEO是公司的最高管理者，他们承担着领导公司的责任和权力，对公司的业绩和发展起着至关重要的作用。
为了激励CEO发挥出最大的能力，同时也防止CEO的滥用权力和行为失范，公司需要建立一套科学有效的激励与监督机制。
首先，激励机制是激励CEO发挥创新和创造能力的重要手段。
公司可以通过设立合理的薪酬体系来激励CEO。
例如，CEO的薪酬可以与公司的业绩挂钩，当公司业绩优秀时，CEO可以获得更高的薪酬；另外，公司还可以设置股权激励计划，让CEO成为公司的股东，通过持有公司股份分享公司的利润。
这样可以让CEO与公司的利益密切相连，使其更加努力地工作，促进公司的创新和发展。
其次，监督机制是避免CEO滥用权力的重要手段。
公司可以通过董事会来对CEO进行监督和约束。
董事会由独立董事和非执行董事组成，他们不直接参与公司的经营活动，能够客观公正地评估CEO的表现。
董事会可以对CEO的决策进行审查，并向公司股东和监管机构报告CEO的工作情况。
此外，公司还可以设立内部稽查部门，负责监督公司内部管理的合规性和规范性，及时发现和纠正CEO的不当行为。
同时，公司还可以引入外部监督机制，如独立审计师和评级机构，对公司的财务状况和经营状况进行独立评估和监督。
外部监督可以有效地避免CEO的不当行为和滥用权力，保护公司股东和利益相关方的权益。
除了以上机制，公司还需要建立健全的管理制度和内部控制体系，规范CEO的行为和权力行使。
公司可以设立决策委员会，让多个高管共同决策，避免CEO的权力过大。
公司还可以制定相关规章制度，明确CEO的职责和权限，并设立风险管理制度，对CEO的决策进行风险评估和控制，确保公司的经营活动符合法律法规和道德标准。
总之，CEO的激励与监督机制是公司治理的重要组成部分，对于公司的发展和长远利益具有重要影响。
有效的激励机制可以激发CEO的工作积极性和创造力，推动公司的创新和发展；而科学有效的监督机制则可以防止CEO滥用权力和行为失范，保护公司和利益相关方的权益。
欧美日企业管理模式比较
欧美日企业管理模式比较现在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店，这是每一个企业面临的问题。
希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习怎样的管理方式。
我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、政府的就业政策与企业社会责任三个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。
在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。
在美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司治理结构中可以看到CEO的影响力。
在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。
在评判CEO业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。
如果在一段时间中CEO达到一定业绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。
美国公司治理以股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。
德国公司治理结构的关键点是平衡大股东和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德国公司借鉴经验。
德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这就产生了跨文化管理的问题。
我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。
德国公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。
对于总裁如何能稳定、长期发展企业，避免短期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。
通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部，但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大汽车厂商。
日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公司决策发挥实质性作用。
世界名企CEO谈员工激励之道
班子为例 ， 家公司的销售人员提 两 出了２ ０ ０ 多条改进业务 和政策的建 议， 几乎每一条都被 采纳 。 最终 ， 由 两家公司的优秀人才组成 的几百个
过渡小组形成 了一个浑 然一体的新 辉瑞 ， 在签订最后 的文件几个小 时
后便 完全正 常运， Ｐ Ｂ石油公司副总经理
动符合我们的基本原则 ：保持公司
的完整性、尊重他人等。 对速度的重视使大家抛开怨恨 和势力范围之争。 仅以美国的销售
很糟糕。我是个商人 ，不是科学家；
在我看来， 我不具备领导一群数学家 和地质学家所需要的能力。 我为什么
要接受一份几乎不可能成功的工作 ， 拿 自己的职业生涯去冒险呢？ 布朗没有试 图劝 我。他让我开 诚布公地谈谈这份工作对我个人和 公司有什么风险。 他还明确表示 ， 不 会让我个人承担所有 风险。结果我 接受了新 的职位 ，我们成功地将这 个研究性机构变成 了更具商业头脑 的公司。 对我个人而言 ， 这或许是我
帮助别人去尝试他 自己认 为有
职业生涯最有开拓 ｆ的一份工作。 生 这次经历告诉我 ，你不可能也
不希望消除一切风 险。但你 可以帮 助他 ＾ ＾ 进 一个他略感不适的领域 ， 取得非凡的成 绩。最好的办法就是
公开坦诚地讨论成功的可能性 ，明
记得跟这些人在一起时，曾听他们讲 起 即使买最基本的生活必需品 一一哪
国零售业务 。公司的首席执行官洛
德 ・ 布朗要求我去管理 Ｂ 研究与工 Ｐ
确职责与责任 ，将风险分散到整个 团队和公司， 并且不管结果如何 ， 都
要充满信心地给予支持。
程公司， 使它更具商业 Ｉ 布朗认为 生。
我是合适的人选 ， 但我认为这个想法
关心小人物
英美公司治理模式
公司治理（Corporate Governanee）这一术语首先在 20世纪80年代的英文文献中出现，世界经济合作与发展组织（OECD）在公司治理原则中 ,对公司治理定义如下 :公司治理是一种据以对公司进行管理和控制的体系，它规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，同时它提供一种用于设置公司目标的结构并提出达到目标和监控运营的手段。
现今国际上主要有三种类型的公司治理模式，即股权主导型、债权主导型和家族控制型的治理模式。
按照1999年5月经济合作与发展组织（OECD）理事会在《公司治理结构原则》中给出的定义，“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者。
并且清楚地说明了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。
同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。
”可见，公司治理结构的本质在于妥善处理由于所有权与经营权分离而产生的信托、代理关系，即股东与信托人（董事会）之间的关系，董事会与代理人（经理）之间的关系，包括董事会如何忠诚于股东并勤勉尽职，董事会如何有效激励和监督经理，以及如何平衡公司各相关者利益关系的问题。
一、英美股权主导型的公司治理模式英、美两国在政治文化等方面比较相似，都强调追求自由和提倡个人主义、风险意识。
两国都实行自由市场经济，政府对企业的直接干预程度低，自然人投资踊跃带动了两国私有经济的快速发展。
如表 1 所示，与日、德相比，英、美企业资本结构中，股权比重很大，资产负债率低。
在股权资本中，股份是高度分散化的，美国和英国公司中前五位最大股东的股份集中度分别为 25.4%和 20.9%，低于日本和德国公司的33.1%和 41.5%（朱义坤，1999）。
公司治理机制一般遵循决策、执行、监督三权分立的原则，分为股东大会、董事会和首席执行官（CEO）三个层次。
关于激励成功的案例
关于激励成功的案例
1. 亚马逊公司的创始人杰夫·贝佐斯是一个成功的激励案例。
他在成立亚马逊之初就树立了一个非常高远的目标，即成为世界上最大的在线零售商。
他激励自己和他的团队不断努力，追求这个目标，并且通过激励团队成员分享公司的成功，以及提供股权激励等方式，激励团队成员持续创新和努力工作。
亚马逊如今已经成为全球最大的在线零售商之一，贝佐斯也成为了世界首富之一。
2. 谷歌的20%时间政策是另一个成功的激励案例。
谷歌鼓励员
工利用工作时间的20%来开展自己的项目和创新。
这个政策激励了员工的创造力和创新精神，并且让他们感到自己的工作有更大的意义和成就感。
许多谷歌的产品，如Gmail和Google Earth，就是在员工
利用20%时间期间开发出来的。
3. Facebook的创始人马克·扎克伯格是另一个成功的激励案例。
他通过激励团队成员追求社交网络的创新和成长，在全球范围内改变了人们的社交方式。
他还通过激励自己和团队成员积极参与公益事业，如捐赠大部分财富给慈善机构，激励团队成员追求更高尚的价值和意义。
总的来说，成功的激励案例都有一个共同点，就是能够激励人们追求更高的目标，创造更大的价值，并且让他们感到自己的工作有意义和成就感。
这些案例也表明，激励不仅仅是通过奖金和晋升，更重要的是激发人们内在的动力和激情。
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美国公司CEO的激励体系在美国，以首席执行官（Chief Executive Officer,以下简称CEO）为首的高级经理的全部收入由五部分组成：一是底薪，也就是基本工资；二是职工福利，如医疗保险、退休金等；三是津贴，如公司免费提供的高级轿车、飞机、游艇、俱乐部会员卡等；四是短期激励收入，是根据一年期业绩指标的完成情况加以确定的收入；五是长期激励收入，是按更长的时期，如3~10年业绩指标的完成情况确定的收入。
在美国，对高级经理全部收入方案设计的基本目标就是为实现公司的发展战略而吸引、保持、激励以CEO为代表的企业家队伍。
而最能体现这一目标的就是激励收入，它们占经理全部收入的比例最大，制度安排也最复杂，因而是收入方案设计的重点和难点。
本文即以CEO为例介绍美国公司的激励收入方案及其衍生的延期收入方案。
一、业绩评价指标从理论上讲，确定CEO报酬的指标有公司业绩指标和个人行为指标两类。
依据公司的业绩指标即整个公司的经营成果来确定CEO的报酬，这种做法的道理显而易见。
但其缺陷也很明显：不能排除运气的成份，一个杰出的CEO在经济萧条时期的收入可能会比在经济繁荣时期一个平庸的CEO少得多。
因此，有些学者主张以个人的工作态度、能力为指标确定CEO的收入，但这种方法的难点在于对CEO的个人行为进行识别、评价及量化。
在这些问题尚未解决之前，它只停留在理论研究阶段。
因此，在实践中一般只采用业绩指标。
根据与市场的关联程度，业绩评价指标可分为两大类：1、市场导向指标股票价格（本文所指股票均指CEO所在公司的股票）、股份年增长率等属于市场导向指标。
这类指标以股东投资收益尤其是资本收入最大化公司经营的第一目标，并以此决定CEO的报酬，十分重视股东利益是这该类指标的最大优点。
但其合理性的前提应是：公司业绩能够决定股票价格。
而这种推断显然是应打折扣的。
股价高低取决于一系列的宏微观因素，公司业绩只是影响股价的一个微观因素，有时甚至是一个次要因素。
例如，某美国公司的季度报告业绩骄人，但美联储主席却暗示升息，股价不升反跌。
可见，如果股价与公司业绩关联程度并不高，那么由股价所决定的CEO报酬与公司业绩的关联程度就不高，股价等市场导向指标的激励效果就很值得怀疑。
2、公司财务指标常用的公司财务指标有以下几种：①净收入，也就是税前利润。
②税后利润。
它比税前利润更能体现股东利益，但也易受税法变动的影响。
因而，其应用频率不如税前利润。
③每股盈利（Earnings Per share，以下简称ESP）。
它也存在同税后利润相同的问题。
以上三种都是权益指标，单独以权益指标为尺度时，可能会促使CEO更多地采用负债融资。
负债具有杠杆效应，从理论上说，因负债而导致的损失仅限于股东权益，但可使收益无限增大，从而使CEO报酬的上升空间远大于下降空间。
因此，单独使作权益指标有引起公司过度负债的倾向。
④长期资本报酬率（Return on Capital,以下简称ROC）=（净收益+ 利息）/ （股东权益+长期负债）。
它有助于克服权益指标的缺陷，但存在被操纵的可能性，如通过销售资产或改购建固定资产为租赁固定资产而减少长期资本。
⑤资产报酬率（Return on Assets,简称ROA），存在与ROC相似的问题。
⑥净现金流量，一般不能作为单一指标，因为它只能片面反映短期流动性。
如当CEO大量减少扩大再生产投资时，公司的净现金流量自然大量增加，但这损害了企业未来长期的净现金收入。
总体上看，与市场导向指标相比，财务指标可以更真实地反映公司业绩，但被内部操纵的可能性也相应增加。
一般而言，财务指标反映企业过去的经营业绩，而股价作为预期收入的现值，则反映企业未来的盈利潜力。
就这一点而言，以过去一段时期的公司业绩来决定过去这段时期CEO的报酬似乎更为合理。
但考虑如下两种情况，就不难发现，以财务指标为尺度来衡量CEO的工作业绩是很不合理的。
一位CEO通过大幅削减研究开发经费而提高当前财务指标，对企业的伤害在三、五年内不一定会显现出来，因为企业仍可依靠原有的技术储备；但在更远的将来，它对企业竞争力的损害却是致命的。
另一位CEO在任期内大量增加科研投入，企业获得数项技术专利，发展前景看好，股价趋涨，但高额科研经费致使企业当前盈利微薄。
可见，财务指标可靠性的前提是：企业过去业绩的取得不能以损害未来发展为代价。
但单纯以财务指标为衡量尺度又不能确保CEO遵守这一前提条件。
为了克服两种指标各自的缺陷，只有将业绩指标与市场导向指标结合起来，从而将股东当前利益与长远利益相结合，才应该确定CEO报酬的一个较理想的选择。
二、支付水平的决定根据业绩指标的完成情况来决定CEO报酬占支付标准的百分比，可采用纵向比较和横向比较两种方法。
1、纵向比较即同一指标不则时期值的比较，如表1所示。
当EPS年增长率达到一定水平，如12%时，CEO获得100%的标准支付额。
表2是采用一个市场导向指标和一个财务指标组合起来进行纵向比较，当股票达到一定价位（如$90），且EPS增长率达互12%时,CEO获得200%的标准支付额。
表1:单一指标纵向比较（%）EPS年增长率①12以上10010-12 758-10 506-8 25低于6 0①实际支付额相当于标准支付额的百分比。
表2 :两指标纵向比较矩阵（见表）表方两指标纵向比较矩阵①同表1注①。
表3 :单一指标横向比较（%）（见表）表引单一指标横向比較（喏）①同表1注①2、横向比较横向比较是指将公司和某项指标与同行业平均水平相比较，如表3所示。
当EPS 是行业平均水平的1.5倍时，CEO 获得200%的标准支付额。
三、长期激励收入短期激励收入一般是指年终红利。
工资级别越高，红利较之底薪的比例就越高。
如果 CEO 的这一比例是100%，那么普通员工可能只占 20%。
在美国几乎所有的公司都是通过建 立一个分红基金向高级经理支付红利，每年基金的提取额按一套既定的公式计算。
1. x 沟％，其中x 代表某项财务指标值，如净收入、税后利润、当年股利总额等，这一 指标乘以一个百分比就得出当年应提取的分红基金。
如 6%的净收入，即图1中的OAB 线。
这一公式的缺陷在于，即使公司业绩平平，但只要财务指标大于零，就会获得分红，因此激 励作用不强。
D 16% x -6%yBA 0 C图1:分红基金的提取2. x :n%-y xm%。
式中，y 通常采用股东权益或长期资本。
这一公式的优点在于设置了一个减项，也就是设置了一个“门槛” ，这样x 不仅为正数，而且要超过一个最低限额才会有 分红。
在约束增加的同时，激励效果反而更强，因为它的杜杆效应很显著。
设公司股东权益为$1000万，当年净收入$400万，计算公式为16%的净收入减去6%的股东权益，如图1中 的CAD 线，则当年的分红基金为 $4万（400X16%-1000X 6%）;第2年净收入增加1倍，既 $800万，分红基金就增至 $68万（800XI6%-100 >6%）增长16倍。
需要说明的是：①当以 股东权益为y 值时，前面已经谈到， 有导致公司过度负债的倾向，从而危害股东利益。
如采用长期资本为y 值，则有助于克服这一倾向。
不过，这时净收入要作调整， 应加上利息费用。
接上例，再设长期负债为$500万，利率为 10%，则调整后第 2年的x 值为$850万（800+500X10%）,分红基金为$46万（850X16%-1500X6%）。
②该 公式的缺陷在于，公司发生亏损后的下一年，分红基金会偏高。
如下例中，第 1年不是盈利，而是亏损 $100万；第2年盈利$700万，分红基金为$58万（700X16%-900X 6% ）。
因此，当CEO 估计某年净收 入很难达获得分红的最低限额时， 他们可能会刻意造成或增加亏损，以扩大下1年度的分红潜力。
3、 采用公式1和2中数值较低者，即年基金提取额按 6%的净收入和16%的净收入减 去6%的股东权益两者孰低确定， 如图1中的CAB 线。
这样，一方面为分红设置了 “门槛”; 另一方面有助于抑制 CEO 在不景气年份刻意增加亏损的倾向。
美国大公司大多采用该办法。
四、长期激励收入美国公司常用的长期激励收入主要有两种形式，即与证券市场有关和与证券市场无关的长期激励方式。
前者主要有股票期权 （Stock Option,以下简称SO ）、虚拟股票（Phantom Stock, 以下简称PS ）、股票溢价权（Stock Appreciation Rights,以下简称SAR ）、后配股（（Junior Stock, 以下简称JS ）、股票购买（Stock Purchase,以下简称SP ）和股票奖励（Stock Awards ，以下简称 SA ）、业绩股份（Performanee Share ,以下简称 PS ）和业绩单位（Performanee Unit,以下简 称PU ）等。
股票期权可分为无税收优惠（不合格股票期权， Nonqualified Stock Option 以下简称 NQSO ）和有税收优惠和包括受约束股票期权（Restricted Stock Option ，以下简称 RSO ）、合格股票期权（Qualified Stock Option ，以下简称 QSO ）和激励股票期权（Incentive Stock option,以下简称ISO ）。
后者有净资产股票（Book Value Stock ，以下简称 BVS ）。
16%x基金提取额1、采用与证券市场有关的长期激励收入方式，CEO收入的高低均与股票价格有关。
其中，SO、PS、SAR等方式因采用市场导向指标为评价标准，因此与采用公司财务指标的后5种方案相比，与市场的关系更加密切。
（1）股票期权（SO）。
就是给予CEO在未来的某一时间以已确定的执行价格购买一定数量股票的权利，共有4种类型，详见表4。
（见表）*4：期权方累对比注：①FMV是Fair Market Value的缩写，通常指交易日的平均价格。
以下用FMV0表示授予CEO期权时的股票公平市场价，以FMV1代表CEO执行期权时的股票公平市场价。
②执行期是指期权的有效期。
期权一般不能在授予后立即全部执行，通常规定，在授予期权的第一年可执行25%，以后每年增加25% ,4年后取消限制。
③执行期权时不一定支付现金，可以用以前获得的股票按FMV，折合成现金支付。
④持有期的含义是指执行期权后持有股票的时间。
它在超过税法规定的时间后，净收入适用较低的资本利得税率。
若持有期低于规定时间，净收入适用较高的税率。
NQSO因为要在执行期权对FMV1超过执行价的部分征税而有别于其他3种类型，因而其“不合格”的含义是指它不满足税收优惠的条件，不能适用较低的资本税而只能适用较高的所得税。