美世咨询人才素质测评PPT课件
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美世IPEppt课件
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。 这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响 贡献度
因素2 沟通 Βιβλιοθήκη 通情景影响层次 组织规模因素3 创新 复杂性
沟通性质
因素4 知识 团队角色
创新要求
应用宽度
知识要求
评估体系的构成
26 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 -
50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . .
组织类型
基于销售额或费用收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．
国际职位评估系统（美世） 第三版
不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2
L-2 L-2
L-3 L-3
清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions
L
L-1
L-2 L-1
评估因素概览
因素1 影响 贡献度
因素2 沟通 Βιβλιοθήκη 通情景影响层次 组织规模因素3 创新 复杂性
沟通性质
因素4 知识 团队角色
创新要求
应用宽度
知识要求
评估体系的构成
26 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 -
50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . .
组织类型
基于销售额或费用收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．
国际职位评估系统（美世） 第三版
不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2
L-2 L-2
L-3 L-3
清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions
L
L-1
L-2 L-1
美世咨询人才素质测评 PPT课件
八零人力咨询工作坊
1. 职位描述的分析
2. 职位素质描述的工作表准备
3. 素质的排序
4. 设置期望 类型: 的“精通层级”事业部:
职位素质描述工作表
核心素质 专业素质
日期: 素质能力名称
职位名称
Agility
排序
Customer Intimacy
Creative Soln
精通层级 排序 精通层级 排序 精通层级 确定精通层级的 原因
(R) Role Model (R) Role Model
Teamwork
(D) Developing (E) Effective
(E) Effective
(R) Role Model (R) Role Model
s32 Continuous Learning (D) Developing (D) Developing (E) Effective
6
职位素质描述的定义和目的
八零人力咨询工作坊
什么是职位素质描述？
指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程 。从而建立每个职位的素质要求的描述。
为什么进行职位素质描述？
用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和 能力方面评估任职者。
职位素质描述的基础？ 素质能力模型及KCI。
Mercer Human Resource Consulting
8
职位素质描述的参与角色（续）
八零人力咨询工作坊
为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则：
事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应 由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。
事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当 级别进行审核合批准。
MERCER美世国际岗位评估系统V版ppt课件
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
10
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
经理人遇到的烦恼…..
公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ……………
L
L1 L1 L1
LL21
L2
L1
L1
L1 L3
L1
L1
LL13
L2 LL21
L2
L1
L1
L2
21
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
7.职位与任职者比较
61
60
59
58
57
56
HR经理
55
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
13
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用
80年代，Business International购买了此系统，重新命 名为BI/PERS，将将其推广到全世界
美世国际职位评估系统第三版IPEPPT课件
战略性的谈判 意味的构架 内， 控制非常
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
MERCER(美世)能力模型的建立与应用 PPT
MERCER(美世)能力模型的建立与应用
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency）知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
7
能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
8
大家学习辛苦了，还是要坚持
访谈
阶段 3
数据收集
调研问卷收集
阶段 4
主题分析
分析 编码 索引
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
18
确定核心行为能力
公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力
能力包括： 知识
行为
技术或非 技术性 技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency）知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
7
能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
8
大家学习辛苦了，还是要坚持
访谈
阶段 3
数据收集
调研问卷收集
阶段 4
主题分析
分析 编码 索引
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
18
确定核心行为能力
公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力
能力包括： 知识
行为
技术或非 技术性 技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
MERCER(美世)能力模型的建立与应用 PPT
13
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
确定核心能力，即全公司通用的能力 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
继续保持安静
能力模型的建立及应用的步骤
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
10
能力模型要符合公司的具体需要
确定能力模型和人岗匹配要基于： 公司的形象 公司的价值观 公司的管理思想 公司的特性
11
建立能力模型的资源要求
MERCER(美世)能力模型的建立与应用
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？
31
能力评估者
谁评估？
直接上级评估，间接上级审核
直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核
个人评估和上级评估相结合
多渠道反馈 － 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
确定核心能力，即全公司通用的能力 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
继续保持安静
能力模型的建立及应用的步骤
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
10
能力模型要符合公司的具体需要
确定能力模型和人岗匹配要基于： 公司的形象 公司的价值观 公司的管理思想 公司的特性
11
建立能力模型的资源要求
MERCER(美世)能力模型的建立与应用
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？
31
能力评估者
谁评估？
直接上级评估，间接上级审核
直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核
个人评估和上级评估相结合
多渠道反馈 － 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他
人才素质测评课件
人才素质测评课件
• 人才素质测评概述 • 人才素质测评的核心要素 • 人才素质测评的实施流程 • 人才素质测评的应用场景 • 人才素质测评的挑战与未来发展 • 人才素质测评案例分享
01
人才素质测评概述
定义与目的
定义
人才素质测评是对个体的知识、 技能、能力、个性特征等方面的 评估和测量，以了解其是否符合 特定职位或组织的要求。
培训发展
确定培训需求
通过测评工具了解员工的素质短 板和潜在能力，确定培训需求和
重点。
制定培训计划
根据员工的测评结果和培训需求， 制定个性化的培训计划。
培训效果评估
通过测评工具对员工培训后的素 质提升进行评估，为后续培训提
供改进依据。
绩效评估
确定绩效标准
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的绩效标 准，为绩效评估提供依据。
04
人才素质测评的应用场景
招聘选拔
确定岗位胜任力模型
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的胜任力模型，为招聘选 拔提供依据。
筛选简历和面试
通过测评工具对候选人的素质进行评估，筛选出符合岗位要求的候 选人进入面试环节。
评估候选人综合素质
通过测评工具对候选人的知识、技能、能力、性格等方面进行全面 评估，为选拔提供参考。
成就动机
测评对象追求成功和成就 的内在动力。
社会价值观
测评对象对社会问题的看 法和价值取向。
03
人才素质测评的实施流程
确定测评目标与对象
总结词
明确测评目的和对象是实施人才素质 测评的首要任务。
详细描述
在确定测评目标时，需要明确测评的 目的，例如选拔人才、培训需求分析 等。同时，要明确测评的对象，包括 被测评者的职位、层级和特点等。
• 人才素质测评概述 • 人才素质测评的核心要素 • 人才素质测评的实施流程 • 人才素质测评的应用场景 • 人才素质测评的挑战与未来发展 • 人才素质测评案例分享
01
人才素质测评概述
定义与目的
定义
人才素质测评是对个体的知识、 技能、能力、个性特征等方面的 评估和测量，以了解其是否符合 特定职位或组织的要求。
培训发展
确定培训需求
通过测评工具了解员工的素质短 板和潜在能力，确定培训需求和
重点。
制定培训计划
根据员工的测评结果和培训需求， 制定个性化的培训计划。
培训效果评估
通过测评工具对员工培训后的素 质提升进行评估，为后续培训提
供改进依据。
绩效评估
确定绩效标准
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的绩效标 准，为绩效评估提供依据。
04
人才素质测评的应用场景
招聘选拔
确定岗位胜任力模型
根据不同岗位的职责和要求，制定相应的胜任力模型，为招聘选 拔提供依据。
筛选简历和面试
通过测评工具对候选人的素质进行评估，筛选出符合岗位要求的候 选人进入面试环节。
评估候选人综合素质
通过测评工具对候选人的知识、技能、能力、性格等方面进行全面 评估，为选拔提供参考。
成就动机
测评对象追求成功和成就 的内在动力。
社会价值观
测评对象对社会问题的看 法和价值取向。
03
人才素质测评的实施流程
确定测评目标与对象
总结词
明确测评目的和对象是实施人才素质 测评的首要任务。
详细描述
在确定测评目标时，需要明确测评的 目的，例如选拔人才、培训需求分析 等。同时，要明确测评的对象，包括 被测评者的职位、层级和特点等。
最新MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)ppt课件
IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
人才测评管理培训课件(PPT 69页)
★ 如果测评人员较多，可以采用试卷测评+结果录入。
选择“导入数据”，弹出“输入管理员口令”对话框（图9），选择 “确定”，将测评结果直接录入图10，录入完毕点击“下一位”（系
统会自动保存结果）可继续录入一份，直到完成。录入完毕后测评中 心人员会将测评结果发送到管理员的邮箱中。
感谢大家对测评中心工作的支持！
10
(P )
实 用 气 质 测 评
20
(P )
工 作 动 力 及 激 励 方 式 测 评
05
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ(P )
MBTI
职 业 规 划 版 03
(P C)
综 合 素 质 测 评 管 理 职 位 考 核 版
46
(P B)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
47
(
)(P A)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
24
(P )
职 业 适 应 性 测 评
39
(P )
职 业 气 质 与 能 力 结 构 测 评
39
(P B)
三、如何使用测评软件？
★请双击页面上的“测评软件”图示，将出现如 下界面：(图 1) 此界面的30个按钮代表30个不同的 模块，选择要进行测评的模块按钮双击，例如：要 进行“基本智能测评”，则双击P002按钮，出现 如下界面：（图 2）
公司现有的测评模式
在测评中心进行测评 在各事业单位人资进行网络化测评
测评方式：
A、上机测试 B、书面测试+结果录入
二、人才测评软件模块介绍
模块介绍
测评中心使用的是南 方人才交流中心研发 的测评软件，是经测 评中心研究和试用数 家单位的测评软件确 定的最佳方案。
第一章 人才素质测评测评概述 (《人才测评》PPT课件)
2020/6/14
22
第二节 人才素质测评的理论基础和学科基础
一、理论基础
➢ （三）人才素质测评的基本原理
4.人与职位匹配原理：与职位匹配强调“人适其事”和
“事宜其人”的双向标准，根据个体不同的素质状况将其安排
在各自最合适的职位上，让个体在职位上发挥最大功效，从而
做到人尽其才。因此可以说，素质测评作为量“人”的尺子，
2020/6/14
2
本章知识结构图
人才素质测评：人力资源管理的基础
人才素质测评 概念与类型
素人人 质、 才 才 测素素 评质质 与测测 人评评 才的的 素类特 质型征 测及 评其 的内 概涵 念
2020/6/14
人才素质测评理论基础与 学科基础
人
人
才
才
素
素
质
质
测
测
评
评
的
的
基
学
本
科
原
基
理
础
人才素质测评的原则 与作用定位
2020/6/14
选拔型人才素质测评实施流程 开始
组织测评需求分析 工作分析、岗位职责与素质要求
确定测评对象及其初步分析 构建测评指标体系
测评方法选择及其实施 测评结果分析、总结与筛选结果
调整测评数据与控制误差 测评结果分析，为选拔提供依据
结束
8
二、人才素质测评的类 型
➢ （二）配置型人才素质测评
2020/6/14
20
第二节 人才素质测评的理论基础和学科基础
一、理论基础
➢ （三）人才素质测评的基本原理
2.个体素质差异原理：素质差异是指人与人之间在素质 内容上所存在的差异，是个体差异的一个方面。素质差异虽 然极其复杂，但可以归纳为两个方面：一是个体倾向性的差 异；二是个性心理特征的差异。
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10
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
八零人力咨询工作坊
1. 职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。
职位说明书
责任范围＝核心素质“团队合作”
Mercer Human Resource Consulting
11
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
八零人力咨询工作坊
Mercer Human Resource Consulting
4
素质能力的各种应用及其影响力
八零人力咨询工作坊
• Attract and retain
CkaeyrtealeerntPath
• MoSreytsrtanesmparsent and reliable career flow
职ma业nag道eme路nt 设计
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
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职位素质描述的定义和目的
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• Manage career
继承计划 tranห้องสมุดไป่ตู้itions from one
role level to the next
• Incent right talent
Rewards depth/breadth for the
business
报酬 • Recognize and retain key talents
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为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则：
事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应 由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。
事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当 级别进行审核合批准。
资料准备 素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型） 职位描述 （要求和职责） 职位的KPI及绩效目标 其他职位的素质描述结果 （如果可能）
1. 职位描述的分析
2. 职位素质描述的工作表准备
职位素质描述工作表
类型: 事业部:
核心素质
专业素质 日期:
职位名称
Agility
排序
素质能力名称
Customer Intimacy
Creative Soln
精通层级 排序 精通层级 排序 精通层级 确定精通层级的 原因
Project Mgr Gr 7
素质能力模型的应用
杲昱 美世咨询 北京
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
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职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 职位描述的分析 2. 职位素质描述的工作表准备 3. 素质的排序 4. 设置期望的“精通层级” 5. 审核、批准职位素质描述
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• BeDuxipleedrtviinsedeulsotrpy-mleaedinngt • Dev&elopTtrecahniincailnlgeaders
• Accelerate pace of learning
培训和开发
关键 素质指标 (KCIs)
• Attract/identify
“Sbeesltemcattcihoes”n/for
专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资源 高级代表。
高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。
其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组 长进行主持。
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职位素质描述的参与角色（续）
•PIsedterrneftnigoftyhrsmcaapnaadbniglacipetsy •MDraivne afogcuesmed ent
improvement to raise
the绩pe效rfo管rma理nce bar
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目录
什么是职位素质描述？
指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程 。从而建立每个职位的素质要求的描述。
为什么进行职位素质描述？
用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和 能力方面评估任职者。
职位素质描述的基础？ 素质能力模型及KCI。
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目录
回顾
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目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
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the capabilities
neeSdetdaffing
• Strengthen internal
选拔 sourcing for key
assignments
• Build sustainable talent pools for critical roles/
Sfuuncctcioensssion
Project Mgr Gr 8
Project Mgr Gr 10
Technical Svc Mgr (11) Snr Exec IT Mgr (12)
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职位素质描述的参与角色
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需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由4－6名 与职位相关的管理者/专家组成。
例如分以下几种情况：
一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门 内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。
高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内 其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。