战略方案管理五要素
企业战略管理的内容及构成要素有哪些
企业战略管理的内容及构成要素有哪些
战略管理是指为制订和实施那些旨在实现企业目标的计划而做出的决策和行动的集合。
下面是企业战略管理的内容及构成要素。
企业战略管理内容包括以下九个方面:
规划企业的使命;
对企业内部状况和能力进行分析;
评估企业的外部环境;
通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析企业可供选择的方案;
围绕企业的使命对每种选择进行评价;
选择一组能够实现理想方案的长期目标和总体战略;
制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的年度目标和短期战略;
通过有计划地对资源进行分配的方式实施战略;
对战略过程的进展状况进行评价。
战略管理的特征包括全局性、高瞻性、整合性、长远性和外部复杂性五个方面。
一般来说，战略管理包括四个关键要素:
(1)战略分析:了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素;
(2)战略选择:制定、评估以及选择战略方案;
(3)战略实施:采取措施发挥战略作用，将战略转化为行动;
(4)战略评价与调整:通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略管理体系包括四个方面的职能:战略研究职能、战略情报职能、战略组织职能以及战略控制职能。
通过这四个方面的职能发挥，战略管理体系得以整合并发挥作用，为企业的整体运营提供方向性的指导。
为公司制定好的战略需要满足五个条件
为公司制定好的战略需要满足五个条件对一个良好的战略人来说有一个什么特点呢？必须满足哪些条件才能为你的公司制定一个良好的战略，我们先做一个假设，假设你们要实施一些最佳的做法的先进经验，比如说有一个新的机器，你就会去买，或者是有了新的管理物流的方式你也会学习这些想法，会把这些想法介绍到公司当中来，我们假设你可以做这些工作，但是你要有一个很清楚的战略，需要做什么呢？我认为我们可以了解到至少有五个方面或者说五个条件。
这五个条件是好的战略必不可少的，我们在这里分别列了出来，我给大家把每一个都进行简单的介绍。
我在这里介绍的时候我也希望大家考虑一下自己的状况，你的公司是不是有一战略呢？是不是你们战略满足这些条件呢？是不是你们只是运营上边的效率来做竞争唯一的条件是你们要有一个不同的价值的取向，我们过一会再说这个方面的意义到底意味着什么？你们想做的事情想提供的事情和其他的竞争者比差别很大的，第二个应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，如果你的竞争优势是和别人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的经营做事情的方式。
第三个条件就是需要做清楚的选择、清楚的取舍，并且确定哪些是不去做的，有所为，有所不为，公司常犯的一些事情，就是他们想试图做的事情太多，他们不愿意舍弃一些东西，他们不愿意作出选择。
第四个条件，在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的；第五是做一个良好的战略，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就不等于是战略了，等于是跟随时髦，这些是基本构思发展的连续性，这是战略定义的一个方面。
LoCalhost运营层面的有效性和战略定位的区别我们在讨论战略的时候，我们的重点是放在这个问题上面的，什么问题呢？是一家公司如何能够在自己的行业当中做到表现最佳，我们所了解的是出色的表现，我们讲竞争优势方面的出色表现，可以有两种非常不同的方式可以表现的，第一个在运行上面做到很有效，第二就是战略的定位，这个差别是十分重要的。
战略管理的五个要素
战略管理的五个要素战略管理是管理学中的重要分支，它是指企业在竞争环境下，通过制定和执行战略来获取优势和掌握主动权的管理过程。
在现代企业管理中，战略管理已经成为了企业长期发展的重要手段。
但是，为了更好地完成战略管理，企业需要掌握战略管理的关键要素，下面将从五个要素来介绍战略管理。
要素一：环境分析环境分析是指对企业所处的环境进行全面、系统和深入的研究，包括内部和外部环境。
企业的内部环境包括组织结构、管理制度、人员素质、资本结构等方面。
而企业的外部环境则包括行业竞争、政治环境、经济环境、法律环境、科技环境等方面。
通过对环境的分析，企业可以了解自身所处的位置和环境的趋势，使企业能够更好地把握未来的机遇和危机，制定更加科学、有效的战略。
要素二：目标确定目标确定是指企业要明确自己的长远目标和中短期目标，并将目标落实到具体的任务和行动计划中。
在目标的制定过程中，企业需要考虑到自身的实际情况和资源条件，同时也需要考虑到市场、竞争等外部因素的影响。
通过对目标的确定，企业能够明确自己的方向和目标，提高决策的科学性和针对性。
要素三：策略制定策略制定是指企业针对所面临的环境和目标，制定适合自身的发展策略，以谋求战略目标。
在制定策略的过程中，企业需要考虑到自身的资源、竞争优势和劣势，同时也需要考虑到市场、政治、经济、法律等方面的因素。
通过策略的制定，企业可以更好地把握未来的机遇和风险，更加有效地分配资源，提高企业的发展水平。
要素四：组织实施组织实施是指企业在制定战略的基础上，利用组织的力量，通过具体的行动计划来实施战略。
在实施过程中，企业需要落实策略，调整组织结构，协调各个部门的力量，完善管理机制，提高组织效率和合理分配资源。
通过组织实施，企业可以保证战略的顺利实现，提高企业的竞争力和市场份额。
要素五：监控评估监控评估是指企业对战略的实施过程进行全面、系统和科学的监控和评估。
在监控评估过程中，企业需要关注战略的实施情况和效果，通过收集、分析和处理数据，了解企业的战略实施情况和环境发展趋势，并对战略进行修正和改进。
【战略管理】战略规划的五个要点
【战略管理】战略规划的五个要点【摘要】：战略是站在未来看现在。
公司在制订战略过程中,除了详细了解公司战略的各位环节和内容之外,还得懂得抓住关键环节,通常情况下,公司战略规划要体现5个要点。
战略是站在未来看现在。
公司在制订战略过程中,除了详细了解公司战略的各位环节和内容之外,还得懂得抓住关键环节,通常情况下,公司战略规划要点体现5个方面。
战略规划要点一、体现公司自身特色对于不同公司而言,其在业务区域、技术、文化等-系列资源上都会各具特色。
正是这种特色，才使之以独特性赢得客户，也就是做与竞争对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动，以特别的活动能力为基础创造自己独特的有价值的地位。
具体来说，创造特色可从产品/服务、客户群体、满足客户途径三方面展开。
许多公司没有认识到战略与计划的区别，用制订计划的方法指导战略制订行为,得不到应有的效果。
采取特色做法的关键是“有所为有所不为”。
要做别人不做的事，有所创新，有所不同，并让客户切实感觉到其所需的主观及客观特色。
我国加入WTO后,从全球角度考虑，许多公司都只能算是小公司,对于小公司来说，要与大公司竞争,不可能正面硬打死拼,只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。
当然,要做到与众不同,不仅需要勇气，更需要智慧,才能真正把握客户需求。
战略规划要点二、懂得如何取舍战略规划要权衡利弊得失。
原因在于:一是决策者及公司的资源、能力时间有限，只能结合特色建设做出选择,有所为有所不为;二是只有围绕自身特色做出取舍,才有可能使竞争对手欲学不能,若想仿效就会鱼和熊掌难以兼得;三是让人活,自己才能活,在为他人留有生机的同时,可为自身长期发展奠定基础。
在某种程度上,经济学所研究的中心问题就是“取舍问题”，即“选择”。
公司战略也不可避免，为做出取舍抉择,必须回答:什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的?什么是不可做不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的?对于这些问题的正确界定,是决定取舍战略能否成功的关键。
企业管理中的“战略管理”：5大要素详解
企业管理中的“战略管理”：5大要素详解随着市场经济的发展，企业在竞争中生存、发展都要借助于一种叫做“战略管理”的工具。
战略管理是指企业在其内外环境变化的基础上，通过选择、考虑和实施战略，以实现组织特定目标的一项管理技术。
战略管理的意义在于帮助企业制定最优的发展方向，从而提升其竞争力。
而企业的战略管理最关键的要素就是以下五点：一、商业模式商业模式是一种企业在一定的经济环境下，通过产品或服务的创新、生产、销售和分销等商业活动所采取的商业逻辑。
商业模式不仅仅是创业阶段需要考虑的问题，成熟企业也需要根据市场需求，随时随地地根据时机制定相适应的商业模式，提高企业价值。
二、市场定位市场定位是指选定市场目标，在市场上选择合适的定位策略以及在竞争中增强企业的竞争力，从而保持良好的市场占有率。
在制定市场定位时，应该考虑到市场环境下的市场规模、市场需求、消费者群体等综合因素，以该定位为根据，真正搭建“购买伙伴”关系。
三、人员配置人员配置是在战略目标和业务过程的基础上，为达成企业核心业务目标，合理地分配人力资源，充分地发挥人员潜能，并提高人员技术、能力和责任心。
在企业中人才管的越来越重要，在人力资源管理上要考虑到按能力建立岗位、建立更完善的人员管理制度，为企业人才的集聚、留住您具有关键性的作用。
四、协同合作协同合作是指企业内外不同层次的人员间，在特定的时期和场合下，通过和谐协作、信息共享，强化企业内部的协作环节以及与供应链企业之间的协作合作实现多赢局面。
现代市场发展日新月异，企业要在竞争中生存，必须要借助互动、信息共享来增加自身竞争优势。
五、绩效管理绩效管理是实现企业核心价值的一项关键领域，它涵盖人员激励、绩效考核、奖惩等方面。
企业的绩效管理需要从目标的设定开始，并根据实际业务流程和业务环境因素进行精细化的CBR数据分析，在以提高企业效率、团队凝聚力和员工的工作热情中实现既定目标的同时，彰显企业的人性管理。
总之，企业中的战略管理是为了实现对内对外的业务目标和提高企业竞争力的重要工具，包括商业模式的选择和优化、市场定位的确定、人员配置合理性及管理创新、协同合作的推进、绩效管理的优化等五大要素，要充分发挥效能，还需要认真制定实施方案，利用电子商务工具、信息技术支持组织的各方面信息流、物流和资金流，实现企业的长期发展和成长。
战略钻石和战略五要素
战略制定战略钻石和战略五要素成功的战略制定意味着要对战略的要素进行提炼。
所谓战略就是关于企业如何实现自身目标的一个整体的且具有外部导向性的计划——即如何与竞争对手竞争。
因此，一份战略应当包括一整套完整的选择方案。
这些选择可以被划分为五种战略要素，即管理者在做决策时应当考虑的“领域”、“工具”、“特色”、“进程”和“经济逻辑”。
很多战略计划只着眼于其中一的一项或两项要素，而忽略了战略的整体性。
只有当全盘考虑这五个要素并逐一给出相应答案时，你才能够判断战略是否具有整体性；同时，你也将更加清楚你的战略应当在哪些方面修正和检查。
一个好的战略钻石需考虑五种关键要素，从而更好地回答如下五个问题：领域我们在哪里积极开展活动？工具我们如何到达那里？特色我们如何在市场中获胜？进程我们的速度是多少以及行动的顺序为何？经济逻辑我们如何获得回报？下面逐一分析这五种要素。
进程：我们的速度是多少以及和行动的顺序为何？扩张速度行动顺序领域：我们在哪里积极开展活动（以及付出多少努力）？我们要提供哪此产品种类？我们要利用哪些渠道？我们要进入哪些细分市场？我们要进入哪些地理区域？我们可以利用哪些核心技术？我们能够制定哪些价值创造战略？工具：我们如何到达那里？内部发展？合资？许可/特许经营？联盟？并购？特色：我们如何获胜？形象？定制化？价格？风格产品可靠性？产品上市速度？进程：我们如何获得回报？经由规模优势获得的低成本？经由范围经济和模仿的做工获得的低成本？由于卓越服务而获得的溢价？由于专有产品属性而获得的溢价？图1-3 经营战略钻石领域我们所说的领域是指一个企业将积极涉足的领域。
关于领域的讨论应当包括企业的产品服务、分销渠道、细分市场、地域、技术甚至到包括价值创造过程的阶段等。
与笼统的愿景陈述有些不同，对领域的界定必须十分明确，即明确地告诉管理企业应当做什么，不应当做什么。
此外，由于企业几乎可以从外部伙伴那里购买到所有事物。
工具工具就是进入目标领域的手段。
战略管理的要素
战略管理的要素战略管理是指管理者制定和实施战略的过程，其核心在于发掘企业的核心竞争力和制定长远发展规划。
战略管理的成功对企业的发展至关重要，因此，下面列出了战略管理的要素，以帮助企业更好地实施战略。
一、战略分析战略分析是指对公司所处的内部和外部环境进行分析，以确定公司的优势和劣势、机会和威胁，并在此基础上制定出相应的战略。
在进行战略分析时，重要的因素包括市场趋势、竞争对手、技术创新等。
二、目标设定目标设定是指在制定战略时明确企业的长远发展目标。
制定目标需要根据公司的核心竞争力和内外环境以及市场需求等因素考虑，目标应该是明确、可行、具体的，以便于将战略落到实处。
三、策略制定策略制定是指根据战略分析的结果和确定的目标，制定明确的战略方案。
同时，在制定策略时需要考虑企业的资源和能力，并明晰各战略选择的优缺点及潜在风险，以确保制定的战略方案可行且具备实施性。
四、实施与控制实施与控制是指在战略制定之后，按照计划执行战略，并对实施过程中的环境变化进行持续监控。
此外，还需要确保战略实施过程中各项工作的顺利完成，以达到预定目标并及时调整策略。
五、人力资源开发人力资源开发是指对企业人力资源进行管理和开发的过程，使得企业能够培养和吸引高素质的员工，并打造高效团队。
企业在实施战略过程中，需要合理规划人力资源，明确员工的职责和责任，同时注重员工培训和发展，确保员工能够适应战略变化，实施战略并形成核心竞争力。
综上所述，战略管理的要素包括战略分析、目标设定、策略制定、实施与控制以及人力资源开发。
企业在进行战略管理时应该根据自身情况有所侧重，并在每一步都进行精细化的管理，才能取得长期的成功。
企业五要素战略模型讲义
企业五要素战略模型讲义一、企业目标企业目标是企业发展的方向和目标，它们通常包括市场份额、利润、增长率等方面的指标。
企业目标应该与企业的使命、愿景和价值观相一致，并与现实情况相匹配。
企业目标的确立需要考虑到内外部环境的变化和竞争对手的行为，以确保目标的合理性和可行性。
二、企业资源企业资源是企业所拥有的资金、设备、人力、信息等各种物质和非物质资源。
资源是企业实现战略目标的基础，企业应根据目标需要进行资源配置和配置优势资源，以提高竞争力和业绩。
资源的类型和数量会对企业的竞争力和可持续发展产生重大影响，因此，企业应该进行资源评估和优化，以确保其在市场中的竞争力。
三、企业能力企业的能力是指企业在经营和管理方面的知识、技能和经验。
企业能力通常包括产品研发、生产、供应链管理、销售和市场营销等方面的能力。
企业需要建立核心能力，以满足市场需求并保持竞争优势。
企业能力是企业战略执行的基础，它影响着企业的创新、运营效率和市场地位。
四、价值创造企业的价值创造是指企业通过提供产品和服务来满足消费者需求，并为消费者创造价值。
价值创造是企业成功的关键，它需要企业了解消费者需求、提供高质量的产品和服务以及建立良好的品牌形象。
价值创造要求企业不断创新和提高产品和服务的质量，以满足消费者的期望，并保持其竞争优势。
五、外部环境外部环境是指企业所处的宏观和微观环境，包括政治、经济、社会、技术和竞争等因素。
外部环境对企业的运营和发展有重要影响，它会影响企业的市场需求、竞争态势和政策环境。
企业需要对外部环境进行分析和预测，以便及时应对和调整战略，以适应市场的变化和风险。
企业五要素战略模型将企业战略从不同维度进行分析，帮助企业全面认识自身的竞争环境和优势，制定和调整战略，以增强竞争力和实现可持续发展。
企业需要在实施该模型时，注重目标的明确性、资源的有效配置、能力的提升、价值创造的持续性和外部环境的监测和适应。
只有在这些要素的相互作用和协调下，企业才能实现战略目标，保持竞争优势，并在市场中取得成功。
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IT战略管理五要素管理内部市场，平衡供给需求；贯彻五大原则，提升技术价值。
Jeff Kaplan 着如今，大多数企业和IT主管面临着一个共同的挑战：如何知道企业的IT解决方案是否有效果，是否有效率他们中的大多数感到茫然。
有些人担心IT的预算太大了，或者回报达不到要求。
但是多大的预算才是太大，在IT上的投资要求得到多少回报仅仅参考其他企业的标准，还不足以回答这个问题。
问题是比起二十年前，现今的主管对IT的作用和成本结构了解得很不够。
有些公司的年销售额达200亿美元，但是它们却不知道每年在业务应用程序上的开支有多少。
你知道公司每个IT项目每年的成本是多少吗你知道用户每打一个电话给服务台，它的成本是多少吗你知道有多少人力花在维持现状上－－－对现有系统小修小补，对企业的利润很少或根本没有贡献对这些问题有所了解有着重要的意义，因为如果要提高IT的价值和作用，就必须对"内部IT市场"进行管理：使IT产品和服务的供求相适应。
要管理内部IT市场，还需要进行意义深远的企业行为模式的转变－－－这种转变意义非常重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。
仅仅通过雄心勃勃的项目管理、聘用能人、甚至参考其他公司的IT开支额和采购内容，都无法使公司对IT的应用更具成效。
要在这方面取得突破性进展，并且使成果得以保持，企业的整个管理团队必须致力于贯彻IT战略管理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采用标准化的实施方法、平衡供求以及平台管理。
自上而下进行规划在对IT进行规划时，很多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。
此类项目被称作"维持性项目"，它们可能在很多方面有用，但它们的净现值往往很低或为负值。
维持性项目能轻轻松松地花掉企业10%到20%的IT预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能力。
为了使企业在IT上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程，让IT项目更好地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。
传统上，企业的高级主管把大部分时间花在决定企业的未来走向上，具有先进理念的企业高级主管则至少花同样多的时间、甚至更多的时间，研究如何才能达到目标以及为什么这么做能够成功。
让我们看看某个保险公司的规划过程。
该公司的高级主管用三个月的时间制定公司的战略，他们仅仅选择了诸如营业收入和净利润之类的财务指标。
然后又用三个月的时间制定下一财年的预算。
当被问及他们用多少时间思考企业如何才能达到他们所制定的战略目标时，他们回答说在预算完成后并没有再专门进行这方面的规划，而是由业务经理制定各自的计划。
由于他们没有首先决定如何达到目标，所以也就无法知道目标是否可行。
他们也没有采取各种措施去争取理想的结果和收益。
作为比较，让我们再看看一个成功的公司是如何进行第一流的、自上而下的规划的。
该公司的高管团队首先提出大致的目标，可能是财务目标，或以定性方式对业绩的提高提出要求。
由经理层确定如何才能实现这些目标并相应提出一组行动方案，涉及人员、流程和技术方面的变化。
由高管团队决定这些方案和投资是否能以节约成本或增加收入的方式带来恰当的回报，以及计划是否与公司的财务能力、股东的期望等因素相匹配。
然后高管团队批准投资计划，并根据投资回报修改原先的目标。
经理层得到授权，实施投资方案，并对每个项目的投资回报负责。
最后一步由高管团队来做，他们根据营业收入、销售量和业绩等方面，对各个业务经理的预算和目标进行调整。
有效的自上而下的规划过程打破了各职能部门在预算上各自为战的局面，迫使高层管理人员仔细地考虑如何在各个内部部门之间分配IT投资（即各部门在"内部市场"中的份额）。
此方法比"扫雪机"式预算法（在去年预算的基础上仅仅做些许改动）或"零基"预算法更具效率（零基预算不考虑去年的预算额，因此业务单元的领导不得不给出花每一分钱的理由）。
从业务战略出发，自上而下的规划过程回答了以下问题：●在业务转型时，我们必须投入什么样的人员、多少资金，以取得可以量化的收益－－－增加企业的真正价值，提高其盈利能力？●运行现有系统（在生产支持和运营上维持现状）的成本有多高●为提高现有业务能力（其收益无法量化），我们最多能投入多少资金统筹治理一旦投资方案得到了批准，企业就应当把人员、流程和技术方面的转型作为一个不可分割的项目来进行管理，以保证效果。
很多公司都试图把企业资源计划（ERP）系统或者客户关系管理系统（CRM）松散地依附于一些小项目。
这种办法不会成功，因为它没有考虑到有关人员、流程和技术的决策是相互依赖的。
比如，在集中实施ERP流程方面，如果不了解它将如何影响流程的绩效，你不可能做出正确的决策。
又如，不了解调整现有系统、使其能支持新流程的代价有多大，你不可能就改变流程问题做出正确决策。
没有缜密计划但是也能成功实施转型项目的经理们，通常依靠的是个人关系和达成目标的强制力－－－这种办法不是对任何项目经理都行得通的。
缺乏统筹安排常常使项目不得不推倒重来或需要纠偏。
此外，还会发生项目赶不上进度、资源浪费、为等待决策而原地踏步的情况。
在项目早期，管理人员有很多机会可以提出自己对项目的要求，但这段时间不会持续很长。
在项目酝酿和计划阶段，高层经理需要给项目定位，推动对企业盈利能力有实质性影响的流程、系统和工作职责的转变。
一旦项目开始实施，管理人员再要对项目做出改动，代价非常高，因为项目的各项费用主要发生在这个阶段。
对管理人员来说，他们在IT项目中所面临的挑战包括项目范围和目标的优化、取得高层管理人员的支持、以及确保项目所带来的变化能保持下去。
统筹规划可以提高IT项目的投资回报率、降低项目失败的风险、使项目预算和进度安排更加精确。
在项目进入收尾阶段时，高层管理人员应确保系统经过了合理和彻底的测试。
他们必须确保整个组织在各个方面（沟通、培训、标准运作流程、政策等等）都已经发生变化，当系统改造真正实现时员工不会抗拒变化。
如果没有勤勉尽职地进行组织变革管理，员工就有可能回复到老的工作方法，变化无法持久，投资回报率则受到影响。
企业运用统筹治理（integrated governance）的方法，为转型项目的实施制定全面的计划（IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动；而IT治理是指最高管理层（董事会）利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上－－－编者注）。
各业务单元和支持部门（IT部门、人力资源部门、财务部门等等）作为一个整体密切合作，共同对项目的成功承担责任。
各部门经理必须避免战略导向不清晰、需求描述不完整、对人员和流程任务的管理不力、以及系统测试不严密。
仅仅聘用适合的人做项目还不够，还需要对项目进行治理。
有些经理人认为员工自然而然地就会把事情做好。
大多数员工都有良好的愿望，也会努力去做他们认为正确的事。
但是公司中的每个员工都从自己的立场出发判断什么是对的、什么是错的。
缺乏全局观的人所做出的决定对整个组织来说可能不是最佳的。
有效的项目治理可以克服这个难题，它确保你能以更广阔的视角看待问题，并使关键的利益相关方和决策者参与到项目中。
有效的项目治理要具备这样两层结构：项目团队负责项目的规划、建议和执行，该团队必须向由高级管理人员组成的项目审批委员会或指导委员会汇报工作。
项目审批委员会（PAC）对整个项目的成功负责。
由此可以看出，项目要取得成功，项目审批委员会必须能从正确的角度观察问题并给予项目团队恰当的授权。
标准化的实施方法自上而下的规划、统筹治理只能够保证公司"做正确的事"，而为了让项目能够取得最后的成功，公司还必须学会"正确地做事"。
被分派到项目小组中的员工往往缺乏必要的经验。
在当今快节奏、流水线化的工作环境中，高级管理人员常常过高估计员工的能力。
因此，他们随意地让员工承担起新的责任，而不考虑其是否胜任。
此外，很少有公司能够确保在项目实施的每个阶段，所有的项目成员都能完成自己的工作职责。
造成项目失败的另外一个关键原因就是，公司未能明确界定项目成员承担的具体角色和职责，成员也没有就这一点达成共识。
项目失败的肇因常常出现在项目的开始和结束阶段。
在项目周期的初始阶段，对业务目标和需求的定义不精确会延误项目的进展。
最常见的不足之处是项目的发起人无法清晰地描述业务需求。
因此就项目方向的选择出现多次反复；在有些公司内，直到项目临近结束还会出现这种反复。
这类失误的代价非常高：它可以使一个项目的成本高出预算达一倍。
这种情况就出现在一个大型的现金周转（cash-to-cash）管理系统项目中。
虽然项目预算只有1,000万美元，但最终公司在这个项目上的投资超过了2,000万美元。
在项目周期的收尾阶段，无法使员工改变日常工作中的行为模式是导致项目失败的常见原因之一。
这种情况出现在很多销售自动化项目中。
销售人员不愿意使用公司领导强加给他们的技术。
高层主管可能完全支持此项目，但是中层经理和各个相关业务人员却没有给予全面支持。
如果各级别的主管人员没有全身心地投入，没有在必要的人员和流程转变过程中给予支持，项目目标就不可能实现。
这种项目失败的情况完全可以被避免。
有几条专门原则可以使管理人员降低犯错的概率。
实践证明，"组织准备度"（组织为变革准备就绪的程度）的方法是行之有效的，它囊括了项目成功所需的所有关键步骤。
例如，"倾听顾客声音（VOC）"保证企业已经彻底评估了项目在人员、流程和系统方面的业务需求，它使各方在"项目能为企业带来什么、不能带来什么"这个问题上形成一致看法。
其他能降低项目失败概率的方法还包括：为测试新流程进行试点，用分析手段保证有关人员对角色和职责有清晰的了解，以实施预演的方法保证各部门的具体需求在项目周期的早期就被考虑到。
运用这些可重复运用的、标准化的方法大大提高了项目的成功概率。
平衡供求很多企业都说它们的项目有轻重缓急之分，但是很少有企业真正把优先次序落到实处。
顾名思义，优先级别高的项目可以"借用"优先级别低的项目的资源。
但是真正做到这一点则意味着企业中某些人的利益受到损失，因此很多经理常常过于谨慎地回避利益冲突，而不能在优先次序和利益关系之间进行正确的权衡取舍。
当企业同时进行多个项目时，就会出现瓶颈，每个项目得不到足够的资源，人员在项目之间赶场，浪费了时间。
不幸的是，管理人员很少意识到资源过分摊薄的严重性。
如果现有项目所需资源超过企业的能力，如果员工排不出时间休假或接受培训，如果某个部门发现它缺乏应付意外事件的灵活机动性，那么经理人员应该断定公司同时进行的项目太多了。