惠普案例
横向并购案例
横向并购案例
横向并购是指在同一行业或相邻行业之间的企业合并或收购。
以下是几个著名的横向并购案例：
1. 惠普收购康柏
1997年惠普公司以181亿美元收购了康柏公司，两家公司都是计算机硬件制造商。
这项并购使得惠普成为全球最大的计算机制造商之一。
不过，这也带来了一系列的问题，如整合后的人员调整、公司文化差异等。
2. 沃达丰收购横跨欧洲的电话公司
2000年，沃达丰以183亿美元收购了横跨欧洲的电话公司。
沃达丰一直以来都是运营电话服务的公司，而这一横向并购为公司带来了巨大的增长机会。
这项收购将沃达丰推向了全球通信市场的前列。
3. 耐克收购锐步
2008年，耐克以9.0亿美元的价格收购了中国体育品牌锐步的子公司。
这一收购使耐克从品牌、销售渠道和市场份额等多个方面具有竞争力。
锐步在中国市场占有极高的知名度和市场份额，这对于耐克在亚洲市场的发展至关重要。
4. 阿里巴巴收购天猫
2010年，阿里巴巴以3.82亿美元收购了电商平台天猫的控股权。
这一横向收购为阿里巴巴稳固了在中国电商市场的领导地位。
天猫一直以来都是中国电商市场的王者之一，其高度影响力和强大的品牌效应使得阿里巴巴的收购更为必要和有利。
总之，横向并购既可以带来经济效益，也可以带来风险和挑战。
公司在考虑横向并购时需要仔细分析目标公司的财务状况、运营效率、市场竞争力等多个方面，以确保并购后的整合顺利进行并有效果。
惠普之蟑螂门事件
惠普之蟑螂门事件纵观惠普“质量门”事件，给惠普带来的负面影响是可想而知的，至少在中国市场的品牌美誉度将大打折扣，惠普在PC市场上的品牌可能会受到很大影响，进而对其销售以及后续的增长和市场份额带来持续影响。
”我们不难发现惠普公司在面对这场信任危机时，充满了傲慢：3·15前夕，媒体对惠普笔记本电脑的大规模质量问题进行报道后，惠普公司把电脑出现的故障原因归结于“中国学生宿舍的蟑螂太恐怖”；当几千名中国笔记本电脑消费者组织的维权团要求惠普召回问题笔记本时，惠普只是象征性地道歉，却拒绝召回；当国家质检总局公布调查结果称，惠普笔记本存在质量问题和售后服务问题，惠普方面只是出台了一份《严格执行“三包”规定实施方案》，回避对消费者的赔偿。
这一切不是消极应付又是什么？不是傲慢又是什么？作为一个有完善的产品召回制度的跨国公司，面对中国消费者的退货要求，惠普充满傲慢；面对中国权威部门的检测结果，惠普充满傲慢；面对中国的相关法律，惠普依然充满傲慢。
惠普公司的这种傲慢比产品质量的问题本身要更为可怕，也更值得谴责。
在谴责之外，我们也要追问一句：是谁让惠普如此傲慢？对于惠普电脑的质量问题，行政执法按兵不动，既有负于受害的消费者，也等于在放纵企业的不良经营行为。
孔子曾经质问学生：“虎兕出于匣，龟玉毁于匮中，是谁之过也？”当然是看管人的责任。
惠普的傲慢原因当然是多方面的，但是不容否认，正是由于有关部门“按兵不动”，更助长纵容了惠普的傲慢！惠普的“质量门”事件再次告诉我们，加大对大型跨国公司的产品质量的监管力度是必要的。
只有这样才能迫使这些“资本巨兽”低下傲慢的头颅，承担起社会责任，做一个遵纪守法的“企业公民”。
要想缓解目前消费者对PC产品持有的观望态度，整个PC行业应形成严格的管理体系，做出相应的整改意见，以保证整个行业有序发展，不能因为降低成本来降低消费者的口碑。
同时，从目前来看，我国尚无专门针对笔记本电脑的召回规定与制度。
领导者失败案例分析九：惠普的失败之路
九：惠普的失败之路
作者：XXX
20XX-XX-XX
• 背景介绍 • 领导者失败原因分析 • 惠普失败的影响 • 总结与启示
目录
01
背景介绍
惠普公司概况
• 惠普（HP）是一家成立于1939年的美国科技公司，总部位于 加利福尼亚州帕洛阿尔托市。起初，它主要致力于研究和生产 电子仪器，如音频振荡器。随着时间的推移，惠普逐渐发展成 为一家全球领先的高科技企业，涉足电脑、打印机、测量仪器 等多个领域。
对公司股价的影响
股价暴跌
由于公司业绩持续不佳，投资者 对惠普的未来失去了信心，导致
其股价大幅下跌。
市值缩水
随着公司业务的衰退和股价的下 跌，惠普的市值大幅缩水，失去
了曾经的辉煌。
融资能力减弱
由于业绩不佳和市场信心的丧失 ，惠普的融资能力大大减弱，无 法通过股票发行等途径获得足够
的资金支持。
04
总结与启示
领导者应关注员工的职业成长和发展，提供培训和发展机会，帮助 员工实现个人目标。
企业失败的防范与应对策略
风险评估与防范
领导者应建立健全的风险 评估与防范机制，及时识 别和应对潜在的失败因素 。
危机管理与应对
领导者应制定应急预案， 对突发事件进行快速、有 效的应对，以减少损失并 尽快恢复正常运营。
吸取教训与改进
03
惠普失败的影响
对公司业务的影响
收入下滑
由于战略决策失误和市场竞争加 剧，惠普的收入遭受了重大损失 ，连续多个季度出现下滑趋势。
市场份额减少
惠普在市场上的份额逐渐被竞争对 手侵蚀，导致其在计算机、打印机 等核心业务领域的地位逐渐削弱。
供应链受阻
惠普的供应链出现了严重的问题， 导致产品生产滞后、成本上升，进 一步影响了公司的业务表现。
HP打印机案例PPT课件
问题
增加了配送中心的工作量 产品及其配送流程的重新设计 增加产品的制造成本 相关设备的投资 相关人员的培训
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11
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
公司的实际做法与结果
竞争激烈、边际收益低，空运成本过于 昂贵，放弃空运方案
欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放 弃建厂方案
采用了延迟方案 安全库存减少为5周，使库存总投资减少
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
案例：HP喷墨打印机的供应链
2008年9月26日
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1
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
介绍
• HP喷墨系列打印机
– 1988年上市，此后成为了惠普最成功的产 品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万 台，约4亿美元。
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2
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
HP喷墨打印机供应链
问题
工厂能够达到规模经济 吗？
生产成本和管理成本的 增加
工厂的投资成本与管理成本
决策
单位产品的生产成本的变动情况 运输成本的节约
库存成本的降低
提高服务水平所增加的销售
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案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当 地需求后再进行本土化。
HP能否采用延迟差异化的策略 来处理供应链所面临的问题？
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案例：HP喷墨系列打印机的供应链
延迟策略实施的前提
产品可模块化生产 零部件可标准化、通用化。 经济上具有可行性 适当的交货提前期
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案例：HP喷墨系列打印机的供应链 提高供应链的柔性 提高服务水平 本地化物料可以当地采购，降低成
案例1：惠普公司的人为本管理
案例1：惠普公司的人为本管理１９９２年美国《幸福》杂志５００名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。
资产１３７亿美元，销售额１６４．３亿美元，利润为５．５亿美元。
惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。
而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。
创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。
后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。
关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。
在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。
与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。
公司还教育职工要有高度的信心和责任感。
对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有５０人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。
于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。
他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。
我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
案例剖析：独具魅力的惠普文化
案例剖析：独具魅力的惠普文化19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。
陈翼良第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试时我的经理非常和善，感觉未来与这些人很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。
比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有专人到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。
我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。
”在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务及管理总监和市场部总经理。
在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。
1992年调回美国总部升任业务发展部经理。
1994年4月派往中国内地任中国惠普财务及管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。
惠普文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。
HPWay有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
陈翼良对五个核心价值倒背如流：一是相信、尊重个人，尊重员工；二是追求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四是公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五是相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工的绝大多数。
与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。
很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。
一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。
【PPT模板】惠普之道：案例分析分享
惠普之道的核心理念
重视员工的价值和贡献，倡导团队合作和员工参与决策。以人为本客户至上追求卓越关注客户需求，提供优质的产品和服务。鼓励创新和持续改进，追求卓越的业绩和成果。
惠普之道的影响与贡献
惠普之道对产业发展的影响
惠普之道的实践和理念对现代企业管理理论产生了重要影响，尤其是对以人为本的管理理念和客户至上的经营理念的发展。惠普公司凭借其卓越的企业文化和经营理念，在电子产品、仪器仪表、计算机和外围设备等领域取得了领先地位，对全球产业发展产生了积极的影响。
3
环保和可持续发展
面对全球气候变化的挑战，惠普之道将更加注重环保和可持续发展，推动绿色供应链建设。
人工智能和大数据技术的不断发展，将对惠普之道产生深远影响，推动其实现更高效的产品开发、营销和服务。
人工智能和大数据应用
未来惠普之道将更加注重提供服务和解决方案，以满足客户的需求和期望。
服务和解决方案导向
对其他企业的启示与借鉴意义
重视员工福利
其他企业可以学习惠普之道中重视员工福利的方面，通过提供良好的工作环境、福利待遇和职业发展机会来吸引和留住优秀人才。
强化企业文化
企业应该注重建立积极向上、开放包容的企业文化，以激励员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
持续改进和创新
企业需要不断学习和改进，紧跟市场变化和客户需求，通过技术创新和业务模式创新来保持竞争优势。
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03
惠普之道的实践案例二：开放式创新
PART THREE
开放式创新的概念与实践
开放式创新是指企业通过与外部合作伙伴、客户、供应商等共享资源，进行协作创新，以实现技术创新和市场价值最大化的过程。
惠普企业形象公关案例例子
惠普企业形象公关案例1999年4月底，中国惠普有限公司宣布，惠普公司董事长、总裁兼首席执行官路·普莱特先生( EW P ATT)将于5月25日至27日访问中国。
惠普公司是世界最大的计算机公司和最杰出的测试和测量仪器生产厂商之一，也是第一家与中国实现合作合资的国外电子高新技术公司。
1979年，当时的美国国务卿基辛格访问北京。
在与邓小平探讨中美合作与发展的前景时，基辛格推荐他的老同事，曾任国防部副部长、同时又是惠普创始人之一的公司董事长戴维·帕卡德先生访华。
帕卡德第一次应邀访华时，带来经过缜密论证的关于中国实现现代化的十条建议，其中包括希望与中国建立具有代表性的合作企业，并向中国介绍美国高科技电子业的发展。
经过中美高层人士的多次互访，惠普公司的先进管理手段和现代电子科技水平，给中国贵宾留下了深刻印象。
帕卡德与邹家华签署的“合作谅解备忘录”，制定了“先合作，后合资”的阶梯式跃进策略，为中国电子工业与惠普公司的长远合作奠定了坚实的基础。
自路·普莱特先生1992年出任公司董事长、总裁兼首席执行官以来，惠普的营业收入年复一年地迅速增长，从1992年的132亿美元飙升至1998年的471亿美元。
路·普莱特先生以稳健的作风著称，他积极支持并推行惠普公司创业者总结出来的经营管理理念即“惠普之道”，把它应用到日常的管理之中。
在路·普莱特先生来华前夕，关于他1999年年底将正式退休的说法已经在业内开始流传。
惠普公司希望把这次中国之行搞得有声有色，不但能把惠普公司想要传达的信息－包括对中国市场的长期承诺、正在酝酿的惠普公司重组计划以及接班人问题等等－全部传播出去，而且要让路·普莱特先生本人感到其中国之行非常有价值，非常令人难忘。
而此时中美两国正就中国加入世界贸易组织（WTO）一事加紧谈判。
与此同时，政府及社会各界关于加快国有企业的改革以迎接加入WTO后带来的机遇和挑战的讨论也是越来越多。
管理学案例 惠普管理
）
惠普公司总是在遭遇挫折的时候找到新的起点，由新的领导 者带领企业走出困境，走向成功。
1938年，两位从美国著名的斯坦福大学毕业的高才生惠尔特和普克德不甘 心受雇于人，决定合伙办公司。他们凑了538美元，以此为资本在加利福尼
亚州租了一间车库起家。公司的名称以两个人名字的头一个字母组合而成， 叫“惠普公司”。
企业文化：
惠普文化
五个连体的孪生兄弟
惠普之道（hp way）
五个核心价值观
1. 相信、尊重个人，尊重员工； 2. 追求最高的成就，追求最好； 3. 做事一定要正值，不能欺骗用户，也不可以欺骗员工， 不能做不道德的事； 4. 公司的成功是靠大家的力量来完成的，并不是靠某个人 的力量来完成； 5. 相信不断创新，做事要有灵活性；
室，在喝咖啡的同时，与雇员谈天说地。
马尔克朴实无华的管理
招揽人才并做到人尽其才；密切与员工的关系；详细了解公司业务；进行科学的 人事管理；简洁薪酬制度。
他先后贯彻和推动了两项改革方案： 首先，马尔克.赫德态度坚决的进行了结构优化，上万名惠普员工将被削减； 其次，马尔克上任后，正式宣布惠普将把个人电脑业务与打印成像业务重新分 成两个独立的业务部门。（这正好针对了惠普最大的问题——缺乏清晰的公司和品 牌定位，业务跨度太大，从消费到商用，从硬件到服务，多条线作战，从而四面受 敌。） 赫德世界观的基础： “客户风险，市场风险以及运营风险都源自一个地方--缺乏信息。” “伟大的公司是通过组织来调整人力，但如果信息没有调整，就很难对人力进 行调整。”
“以人为本”与“人为根本” 抓住人心 ——一家企业有什么样的文化 并不最重要，最重要的是企业是否具有凝 聚力。
领导传承：
（成绩平平 ）
戴维.帕卡德
案例：惠普奇迹的启示
《人力资源开发与管理课程》案例惠普奇迹的思考惠普成为2006至2007年最抢眼的公司之一。
它不仅超过了戴尔，重上PC首席，而且还超过了IBM 历史性地成为全球IT最大企业。
2005年初还处于内外交困中，因为换了一个不知名的CEO而一飞冲天，惠普奇迹是什么？一时间，坊间流传最广的便是惠普马克·赫德和卡莉·菲奥莉娜的故事。
马克·赫德与他的前任卡莉·菲奥莉娜不同，没什么名气，只是硅谷众多CEO中的一个。
他却借助惠普这个舞台，凭借着简单质朴的商业理念，获得了巨大成功。
人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。
他们开阔的视野、战略思维的宽度以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。
可是马克·赫德却颠覆了人们的这些认知。
做企业并不是非要功名卓著，也不是明星秀，做企业是一个很专业的行当，这里需要潜心经营的商业专家。
马克·赫德喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。
马克·赫德在公司会见成千上万名员工，也会见成百上千客户，也有近百个合作伙伴，在此基础上才进行决策。
他认为，惠普这样规模的公司，最大问题在于员工是否明白决策的背景。
他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。
马克坦承：“让所有人明白你的决策是一个艰苦的工作，但我们很高兴去做这样的工作，我们的员工也同样兴奋。
”商业专家是那些善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，找到问题的解决办法。
商业专家有两类，一是有胆识战略专家，二是有突破能力的业务专家。
成功以后，企业家是否能够把握新大陆的本质规定性，坚定不移地把自己和企业放在专家的基础上，依靠业务专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。
常常有一些眩目的企业家，高瞻远瞩，饮马天河，倚剑昆仑，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉柯德。
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惠普公司知识管理案例研究（1）星期五, 08/11/2006 - 00:00 — chenjing惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，总部位于加州硅谷Palo Alto市，2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。
1939年，在美国加州Palo Alto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（William Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，共同筹资创办了惠普（Hewlett-Packard）电子仪器公司，开始了硅谷的创新之路。
惠普最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器，1942年，员工仅有60人，63年的发展历程中，公司一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司，从未停止过创新和改革的步伐，这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始，发展成为今天全球拥有145,000名员工，分支机构遍及160个国家和地区，年营业收入达814亿美元的信息产业巨擎。
1960年销售额突破6000万美元，1997年，销售额高达428亿美元，利润达31 亿美元，在《财富》500强中排名第47位，1999年，在《财富》中排行升至41，营业收入额470.61亿美元，利润29.45亿美元，资产额336.73亿美元。
该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。
今天，惠普公司的资金、技术、信息、服务和解决方案在同行业中均处于领先地位。
惠普公司拥有广泛的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备产品、服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。
在长达半个多世纪的经营中，惠普由最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器品种齐全的跨国公司，促进企业业绩迅猛增长的因素固然很多，但稍加研究，惠普强大的企业文化系统就会在研究者心中打下深深的烙印，笔者认识到用人之道（这套文化被称为“惠普之道”）在惠普公司奇迹般崛起的过程中扮演了关键性的作用，以至于有人认为“惠普的知识管理源于‘惠普之道’”。
公司凭着自成体系的公司价值观及以其为中心的企业文化，实现了对知识的载体——人力资源最大限度地开发，不断提升公司的业务水平。
惠普知识管理现状及评价“20世纪90年代以前，惠普的宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能”；“90年代后，随着信息时代取代电子时代，惠普适时地调整，得到了现今企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能。
”对比惠普前后宗旨，不难看出，公司一贯重视员工个人能力的提升，惠普重视人才的宗旨源远流长，但这一宗旨根据时代发展也在进行自我更新，具体来说，就表现在其工作重心的总体转变——由技术管理转向信息、知识管理。
笔者认为，从惠普宗旨的变化可以窥视到这一素有知识管理文化的公司的知识管理由“自在态”向“自为态”过渡的端倪。
“1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展知识管理”，总部在安永咨询公司的辅导下，采用IT手段开展了：“基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理等。
”这些知识管理活动效果立竿见影，有力支持了企业的经营发展。
在惠普公司高度分权的机制下，没有自上而下地对知识进行管理的指令，而是由各分公司总裁部门自觉地为更好地管理知识做出具体的努力，许多管理人员都尝试获得和分配在他们自己的业务部门内存在的知识。
知识管理在惠普公司内进行得轰轰烈烈。
其中，“对知识的最认真和深入的管理发生在产品程序部，该部门为惠普公司的各产品分支部门提供诸如采购、设计、市场情报、改变管理以及环境和安全咨询等服务。
产品程序部主任凯认为，信息和知识的管理应该是产品程序部的核心职能。
该部门在以往为知识传递采取了许多方式，包括编制会议的文件、录像带和录音带的目录，就改变管理的主题进行一系列会议和讨论。
”“在1998年的泰立欧公司（一个独立的知识管理研究公司，和KNOW网络结合在一起）完成的MAKE调查中，惠普在全球以受仰慕的知识型企业排名第三，这是惠普在第三年在MAKE研究中排前十位。
”惠普知识管理在全球不同地区的组织形式各异。
在1995年，产品程序部在信息系统组内建立了一个知识管理小组，该小组开发了“知识链”的以网页为基础的知识管理系统，将来自各种不同职能部门包括销售、开发、设计和制造的有关产品产生过程的知识鉴定、编选和组合增值；中国惠普在2001年9月成立了知识管理委员会，并设有首席知识官，负责中国惠普知识管理的建设；然而，有些地区则质疑在这样一个分权的公司设立一个专门的知识执行官没有太大的意义。
因此，在网上及各种资料中，没有明确指出惠普知识管理组织形式的说法。
作者:朱叶吉惠普公司知识管理案例研究（2）星期五, 08/11/2006 - 00:00 — chenjing笔者认为，这种地区部门之间知识管理实施的差异与惠普公司高度分权的授权机制是密不可分的。
惠普的知识管理是由各部门、地区自主发展起来的，发展中应运而生的组织形式各自地适应当地具体情况，有优势的方面，但另一方面，高度分权也会导致跨部门交流不足。
因此，现在公司许多管理人员认识到必须把知识管理提到到更高的层次、扩展到更广泛的范围内进行，而这也纳入了其“先有文化、再有内容、再有系统”的管理思路之中。
笔者认为，随着公司知识共享文化的成熟和共享实践的普遍，便利的现代交流信息系统将取代共享文化、知识内容而成为推进知识管理发展的第一要素。
为了加强部门地区间的交流，“目前，惠普的知识分享系统已初具雏形，惠普总结出了一些成功和失败的安全以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例；同时，惠普在内部有自学的见面，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。
”惠普实施知识管理的有三个目标：“一是提高组织智商。
二是减少重复劳动。
、三是避免组织失忆。
”其知识管理实践是全方位多角度的，最有特色实践集中体现在知识共享的文化、学习型组织的建设和人力资源管理上。
惠普的核心价值观“惠普之道”鼓励知识共享、鼓励相互学习，一直以来它就坚持以下知识管理实践活动，包括：知识文档写下来活动、经验知识“师带徒”活动、事务流程“规范化”活动、基础知识“读书会”活动、知识贡献业绩评估与激励，与之相应的管理方式有走动式管理、目标管理、敞开式管理。
总之，这些传统的共享活动、管理方式对挖掘员工隐性知识的形成文档、促进员工之间隐性知识的传递、使显性知识内化为员工知识贮备、整合文档等显性知识都起到了巨大的作用。
对于一个企业应该先有知识共享的文化还是先建设信息共享的系统的问题，学界一直存在争议，笔者个人倾向于前一种方式，因为知识管理的本质是管理问题，IT只是工具，如果没有实质内容，系统只是个摆设。
试想一个套成熟的科学工具，如果被精通业务的人使用，则可加速其业务进程，但是一位不成熟的用户就不能成功的利用现在的工具去适应特殊的需求，新工具只会更容易、更快速地传递错误答案。
在人力资源管理方面，惠普拥有成熟的用人理念和培训员工所需的雄厚资金。
惠普的创建者比尔•休利特说“惠普相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。
只要给他们提供适当的环境他们就能做得更好。
”在这一理念的指导下，惠普形成了完备的用人之道：信任员工，尊重个人，持久雇佣，实行分权制度等；体现在政策上就是：“给你提供永久的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你。
”一个典型的例子就是“1970年美国经济衰退，社会失业率高涨，而惠普没有裁员一个人，而在于全体人员一律减薪20%，工时相应减少2%，从而保持了全员就业，顺利度过衰退期。
”在坚持公司与员工之间的共患难的同时，公司更坚持有福共享，尽量“使他们的薪水高于其他公司：与全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等；将10至20家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出5%至10%。
”总之，这样一种将物质激励和感情激励有机融合的用人文化，为惠普营造了和谐融洽的工作氛围，使公司与员工浑然一体，共同向目标奋进，把因岗位人员流失导致知识缺失的风险降到最低。
同时，员工与公司之间终身雇佣的关系使得公司更愿意在培养人才上不遗余力。
“他们同斯坦福大学定有协议，公司的技术和管理人员可在业务时间到大学有关专业旁听，以进行知识更新。
并规定公司员工每周必须至少花费20小时学习业务知识。
每年，惠普公司都有25%的员工参加各种培训班的学习深造。
培养人才所花的资金占公司总销售额的1/10，所花的人力占公司人力的1/10。
”惠普知识管理的不足惠普公司的组织结构和文化对知识管理既有推动作用又存在着不足之处，公司轻松自在开放的文化有利于知识的交流和共享，员工都喜欢在这种氛围中学习和共享他们的知识。
然而，高度分权的组织结构又不是非常支持知识的自由交流。
运转良好的业务部门都有很高的自主权，惠普管理层认为分权而形成的强大业务专长是公司成长的关键因素，尽管惠普的文化是鼓励共享的，但很少有部门愿意花时间和金钱在这个没有明显回报的项目上。
下面是2000年哈佛商学院对中国惠普售后服务部（HPS）正式和非正式信息交流作的一次调查，部分研究结果数据如下：惠普公司知识管理案例研究（3）星期五, 08/11/2006 - 00:00 — chenjing笔者认为，研究者为评价惠普公司知识管理状况，选择全球公认的知识管理最出色的Buckman化学实验室为参照，有一定的权威性，但由于两个公司行业特征有差异，二者的知识管理又不完全具有可比性。
尽管如此，优秀的知识管理仍会有许多共性的指标需求，因此此表格具有一定的借鉴意义，能够说明一定的问题。
总体来说，惠普公司对人力资源的开发十分完善，尤其重视惠普公司个人能力的和培养，“个人发展”项总分高出Buckman公司0.04；然而美中不足的是，公司花费大量的财力物力培养的精英，没有通过合作发挥其群体效用。
管理学理论认为优秀的管理能够达到1加1大于2的效果，在知识管理过程中的知识共享正是体现了管理学的这思想。
而惠普知识共享总得分比Buckman低了1.68，致因大致有三种：1、员工没有意识主动共享他们所掌握的知识；2、员工有意识而公司没有相应的激励机制使员工缺乏共享知识的动力；3、公司有激励机制但知识共享范围狭窄。