绩效目标量化的10种实用方法
列举几种常见的绩效考核方法
列举几种常见的绩效考核方法绩效考核是指用于评估员工在工作中所表现出的工作绩效的一种方法。
它可以帮助企业确定员工在工作中的表现水平，并为员工提供有效的反馈和激励机制。
下面是十种常见的绩效考核方法的详细描述：1. 直接观察法：这是最常见的绩效考核方法之一，也是最直接的方法。
通过直接观察员工在工作中的表现，包括工作态度、技能水平、工作成果等方面的表现，从而评估员工的绩效水平。
2. 报告评估法：这种方法通过评估员工的工作报告来评估其工作绩效。
报告包括员工对工作过程的记录、工作成果的总结等，通过对这些报告的评估，可以评估员工在工作中的表现和能力。
3. 目标管理法：目标管理法是一种将目标和考核相结合的方法。
通过设定明确的目标和指标，并将其与员工的考核结果相联系，从而评估员工的绩效水平。
4. 360度评估法：这种方法通过收集来自员工的上级、下级、同事和客户等多个角度的评价来评估员工的绩效。
这种方法可以提供全面而客观的评估结果，对于发现员工的优点和不足有很大的帮助。
5. 自评法：这种方法要求员工自己评估自己的绩效水平。
通过自评，员工可以对自己的工作进行反思和总结，并找出自身的优点和改进的方向。
6. 成果导向法：这种方法主要通过评估员工的工作成果来评估其绩效水平。
工作成果可以是具体的项目结果、销售业绩、客户满意度等，通过对这些结果的评估，可以评估员工的绩效水平。
7. 口头反馈法：口头反馈法是一种及时反馈和交流的方法，主要是通过与员工进行沟通和交流来评估其绩效水平。
这种方法可以及时发现和解决问题，并及时调整和改进工作。
8. 计分卡法：这种方法通过设定一些关键绩效指标，并将其转化为得分，从而评估员工的绩效水平。
这些指标可以是各方面的目标和指标，比如工作质量、工作效率、工作态度等。
9. 评级法：这种方法将员工按照不同的绩效等级进行评级，从而评估其绩效水平。
常用的评级方法包括五级、七级和十级评级法等。
10. 组织制度考核法：这种方法主要通过评估员工对组织制度的遵守程度来评估其绩效水平。
绩效目标量化的10种实用方法
绩效目标量化的10种实用方法引言在一个组织中，绩效目标的设定对于员工的个人发展和组织的长期发展非常重要。
而将绩效目标量化是确保目标设定具有明确性和可衡量性的关键一步。
本文将介绍10种实用的方法，帮助组织和员工将绩效目标量化，以促进工作效率和个人成长。
方法一：SMART原则SMART原则是绩效目标量化的基本原则，即目标要具备具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时限（Time-bound）的特征。
使用SMART原则，可以确保绩效目标既具有明确性，又能够进行量化评估。
方法二：关联绩效目标与战略目标将绩效目标与组织的战略目标相关联，可以确保员工的努力与组织的长期发展趋势保持一致。
在设定绩效目标时，需要将战略目标分解为具体的任务和指标，以便量化评估员工的绩效。
方法三：定量设定绩效目标在设定绩效目标时，尽量使用数量化的指标和数据，以便能够量化评估员工的绩效。
例如，可以设定销售额增长率、客户满意度得分等定量指标作为绩效目标。
方法四：制定切实可行的目标绩效目标应该是具有挑战性但又可实现的，同时也应该与员工的能力和资源相匹配。
设定过高的目标可能会导致员工压力过大，设定过低的目标则可能不利于个人发展和组织的进步。
方法五：设定时间框架绩效目标应该有明确的时间框架，即确定目标达成的期限。
这有助于员工规划工作和资源，确保目标的及时完成。
方法六：确保目标一致性绩效目标应该与员工的个人职责和岗位要求相一致。
设定与员工工作内容和角色不一致的绩效目标可能会导致工作重心偏离，影响绩效的量化评估。
方法七：采用绩效评估工具和方法为了更好地量化绩效目标的达成程度，组织可以采用一些绩效评估工具和方法，例如360度评估、关键结果指标（KPI）评估等。
这些评估工具和方法可以提供更全面和客观的绩效评估结果。
方法八：定期回顾和更新绩效目标绩效目标应该定期进行回顾和更新，以适应组织和员工的变化。
绩效分配的十种方法
绩效分配的十种方法1. 目标导向绩效分配：这种方法强调对员工的有效性和目标的重要性，它可以将重点放在为公司实现预期目标的方法上，并将绩效按照实现这一目标的程度进行分配。
2. 加班封顶绩效分配：这种方法以加班封顶代替薪酬。
它将绩效按照员工加班时长，比如每小时加班封顶一定额度的绩效，而不是简单地根据加班小时数进行分配。
3. 绩效比较分配：这种方法涉及将每个员工的绩效相比较，然后按照相对比例分配。
为了实现客观公平的效果，这种方法通常会倾向于将绩效分配给水平较高的员工。
4. 最佳做法分配：这种方法强调公司正在实施的最佳实践，因此，绩效分配将围绕公司的最佳实践进行。
将绩效支付给具有最佳实践绩效的员工，以确保公司是业绩最佳的。
5. 定额分配：这种方法涉及将绩效支付给每个员工的定额分配，具体取决于他们担任的岗位。
因此，只要员工有效地完成职责，绩效就会分配给他们，而不管其他因素。
6. 技能绩效分配：这种方法来自技能绩效管理理论，它强调每个员工的技能及其使用技能的能力，并根据这些能力与标准的对比，将绩效分配给更有能力的员工。
7. 技能加成绩效分配：这种绩效分配方法结合了目标导向和技能导向的优点，根据员工的表现暗示出他们可能具有的能力，为目标实现提供了机会，并提供了技能加成激励，从而提高绩效。
8. 基于小组的绩效分配：这种方法将绩效分配给整个小组，而不是单个成员。
小组的成果将被用来衡量各小组成员的绩效，并且分配绩效支付将根据该小组的总体表现进行分配。
9. 共同目标分配：这种方法提倡团队合作，将绩效支付按照实现共同目标的程度分配给每个团队成员。
它强调个人目标，尤其是实现共同目标的方法，以及每个成员在团队中比例的贡献。
10. 团队表现绩效分配：这种方法涉及将绩效按照团队表现分配给每个团队成员。
这种方法可以更好地确保团队成员的利益更加团结，提高绩效的效率，从而为整个公司创造价值。
企业绩效分配方式是一个复杂的主题，一个有效的绩效分配计划在很大程度上决定了一个公司的财务状况和经营未来的发展态势，因此，公司需要仔细研究各种绩效分配计划，并选择最适合自身的，以确保公司的发展。
常见的10种绩效考核方法
常见的10种绩效考核方法绩效考核是管理者对员工工作表现进行评估和指导的一种重要手段。
通过绩效考核，可以帮助提升员工的工作表现，激励员工的积极性，促进组织的发展。
在现代管理中，有很多种绩效考核方法被广泛使用。
本文将介绍其中常见的十种绩效考核方法。
1. 定性评估法定性评估法侧重于对员工在工作中展现出的素质和个人能力进行评估，如创新能力、合作能力、责任心等。
通过对员工的行为和态度进行观察和评价，从而获得综合的绩效评估结果。
2. 定量评估法定量评估法主要基于数据和指标，通过对员工的工作成果进行量化评估。
例如，通过销售额、产出数量、客户满意度等指标来评估员工的工作绩效。
3. 360度评估法360度评估法是一种多角度评价员工绩效的方法。
它包括了员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等多个角色对员工绩效的评估，从而提供了更全面和客观的评估结果。
4. 绩效排名法绩效排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名的方法。
通过对绩效优秀的员工进行奖励和激励，进而提高整体绩效水平。
5. 成就导向法成就导向法将员工的绩效评估和目标达成情况相结合。
通过制定目标，评估员工在工作中达成目标的能力和水平，从而评估员工的绩效。
6. 妥协评估法妥协评估法是一种综合考虑各方因素的绩效评估方法。
管理者会通过对员工绩效的多方面评估，找到双方能够接受的妥协方案，从而达到评估的共识。
7. 行为绩效法行为绩效法通过对员工在工作中表现出的具体行为进行评估，以此来判断员工的绩效水平。
这种方法强调员工的行为和态度在工作中的重要性。
8. 满意度调查法满意度调查法是通过员工满意度调查问卷的形式来评估员工的绩效。
通过了解员工对工作环境、领导力和团队氛围等方面的满意度，从而间接评估员工的绩效。
9. 自我评估法自我评估法是员工对自己工作表现进行评估的方法。
员工可以根据工作目标和职责对自己的工作进行反思和评价，从而提高自我认知和自我管理能力。
10. 过程评估法过程评估法注重对员工在工作中的执行过程进行评估。
12个绩效考核指标量化的方法
12个绩效考核指标量化的方法近十年来，人力资源管理的理论和企业实践都发生了很多变化，关于绩效管理体系建设、工具方法的研究愈发精深和细致。
但是，很多企业在熟练掌握了工具方法的基础上依然会有很多困惑，企业对于绩效管理的应用可能进入了“神秘化”和“技术化”的误区。
尤其是在绩效指标的设定，很多企业要么过于盲目，不知道设立指标的依据和来源；要么过于复杂，事无巨细，凡事都要纳入考核；要么不停的更换绩效考核工具，换来换去不知道哪个能够适合企业和人才的发展。
究其原因，很多企业没有弄懂绩效指标设定的底层逻辑，就急匆匆地进行绩效考核，结果最终导致绩效管理没能起到应有的作用，反而还影响了公司正常的管理运作。
企业要打胜仗，绩效目标的制定和分解很关键，但对很多管理者来说，制定目标容易，一到分解量化员工绩效指标时就犯愁，苦恼绩效考核量化不够具体？可操作性欠佳？快来看看这12个指标量化的方法，总有一款适合你！1．统计结果量化方法统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。
以会计核算工作考核量化指标——“会计核算出错次数”为例：2．目标达成情况量化方法目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。
以生产计划完成率为例：3．频率量化方法频率量化方法是指根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。
以报告上交及时性为例：4．余额控制量化方法余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。
以预算余额控制率为例：5．分段赋值量化方法分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。
以“生产计划完成率”为例：运用分段赋值量化方法进行指标量化时，需充分考虑分段区间设置及其对应分数区间设置的合理性、公平性，并结合企业的实际情况与特点。
最佳绩效管理的十个方法
最佳绩效管理的十个方法1、确立成果——方向大于效率。
2、尖峰聚焦——能力集中之道。
3、三赢法则——你好、我好、大家好，整体平衡（ecology）。
4、效果导向——有效果比有道理更重要。
5、优先顺序——黄金时间做黄金事。
【工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制】6、简单是金——向“完美主义者”说NO。
7、心智资源——无形资产比有形资产更重要。
8、上善若水——像水一样灵活。
9、乐在当下——快乐就是生产力。
10、杠杆执行——指导力比执行力更重要。
【给我一个支点，我可以把地球撬起来。
】第一诫：确立成果——方向大于效率NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。
所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。
成果是一个组织要取得的具体意向。
没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。
成果应该与组织的使命一致。
成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Return on Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。
目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。
所有这些词都表达出改变情况的理念——从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。
第二诫：尖峰聚焦——能力集中之道NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。
一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。
在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。
我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。
第三诫：三赢法则——你好、我好、大家好NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。
绩效管理常用方法
绩效管理常用方法1. 目标管理法呀，就好比你要去一个远方，先明确那个目的地在哪里，然后一步步朝着它前进。
比如你想减肥，目标就是减多少斤，然后通过各种行动去实现它！2. 关键绩效指标法，这就像在大海航行中找到关键的灯塔，指引方向。
比如销售岗位，销售额就是很关键的绩效指标呀！3. 360 度评估法，哇，这就像是从各个角度给你拍照片，全面了解你的表现。
像对一个员工的评价，同事、上级、下属都来参与，多全面！4. 平衡计分卡，它如同一个多面的魔方，从财务、客户、内部流程、学习与成长等多个方面来衡量绩效。
就像一个企业，不能只看赚钱多少，还要看客户满意度等其他方面呢！5. 排序法，简单说就是排排队嘛，谁好谁差一目了然。
比如在一个小组里，根据工作成果给大家排个序。
6. 强制分布法，有点像把人分成不同的类别，比如优秀、良好、一般。
就像学校里给学生划分成绩等级一样。
7. 行为锚定等级评价法，就如同给行为设定一个个具体的标准点，然后对照着打分。
比如评估客服人员的服务态度，根据不同表现对应不同的等级。
8. 相对评价法，这就像是和别人比一比，看看自己处在什么位置。
比如在班级里，你的成绩和其他同学比怎么样。
9. 描述法，直接描述一个人的表现和成果呀，很直观呢。
就像老师给学生写评语一样。
10. 面谈法，这可是非常重要的环节呀，就像和朋友聊天一样，了解对方的想法和困难。
比如上级和下属面谈，一起探讨怎么提升绩效。
我觉得这些绩效管理常用方法都各有特点和用处，在实际运用中要根据具体情况选择合适的方法，才能真正发挥绩效管理的作用，提升工作效率和质量啊！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
绩效目标量化10种方法
[举例]
KPI
新产品 经销率
考核周 考核
期
标准
KPI 说明
权重
计算方式
每月
85%<=Y <86
新产品经 销率Y=综 合销售量/ 综合生产 量*100%
25分
92%<=Y 40分 89%<=Y<92% 36分 86%<=Y<89% 28分 85%<=Y<86 % 25分 82%<=Y<85% 22分 79%<=Y<82% 20分 Y<79% 0分
* 绩效管理中要注意起点的客观状况。 * 绩效管理就是修齐补平的过程。
6
2达标率量化
定义:
按照完成任务后与事先期 望事态发展水平进行比较的一 种计量方法。
7
[举例]
KPI
考核 考核 周期 标准
KPI 说明
权 重
计算方式
信息 来源
考核目的
销售计 划完成 每月
率
100%
1.销售回 款完成率 =实际回 款金额/ 计划回款 金额 权重 50%
好处:
1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出 完成任务的最佳策略； 2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利 于自我管理与自我激励； 3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计 算出得分。
1
10 种量化技术:
➢统计结果量化 ➢频率量化
➢达标率量化 ➢概率量化
➢分段赋值量化 ➢强制百分比量化
信息 来源
考核目的
财务 部
保证完成 新产品的 销售任务 保持新产 品的合理
库存
11
特点:
➢ 通过对应区域直接找出结果的分值； ➢ 体现行为动作在持续稳定中增长的特性。
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权重：8分
[第5个月]
该项考核得分公式：
得分= 24分
次项考核分已奖励16分
20
年度行政事务工作计划表
事项
进度（月份）
１
２
． ． ． ． ． ．
３９
４０
１２
３ ．．．．．．
１２
21
特点:
• 通过因果关系的特定公式计算结果的分值； • 体现对与事态控制有时是要支付“激励成本”
绩效目标量化10种方法
1
为什么要量化管理
2
好处:
1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出 完成任务的最佳策略； 2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利 于自我管理与自我激励； 3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计 算出得分。
3
10 种量化技术:
➢统计结果量化 ➢频率量化
➢达标率量化 ➢概率量化
32
[举例]
总经理认为总体部门 协作精神不太理想强制%
优秀10% 2个
良好30% 6个
8分
7分
达标30% 6个
6分
一般20% 较差10%
4个
2个
5分
4分
33
部门协作精神互评表
名次
１ ２ ３
． ． ． ． ． ．
１９ ２０
姓名
协作精神标准：
①处理问题时首先从职能出发，找出 本部门症结所在；
②回复内部工作联系单在 ２４小时 之内予以答复；
50
感谢下 载
[第3个月]
权重：8分 该项考核得分公式：ຫໍສະໝຸດ 得分= 8分次项考核分失去8分
18
[举例]区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额50万元 实际完成：余额30万元
[第4个月]
权重：8分
该项考核得分公式：
得分=
=11.2分
次项考核分已奖励3.2分
19
[举例] 区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额10万元
29
特点:
• 通过排除可能发生的状况给出结果的分值； • 体现“关键的少数制约多数”的20/80原理； • 引起人们对行为中“短缺元素”的重视。
30
8强制百分比量化
定义:
是在优劣比例确认的情况下 将完成任务中把不同个体强制排 名次的一种计量方法。
31
[举例]
某公司各部门协作精神评分 强制%
(共20个部门) 权重8分
[第1个月]
权重：8分 该项考核得分公式：
得分= -8分
次项考核分失去16分
16
[举例] 区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额350万元 实际完成：余额700万元
[第2个月]
权重：8分 该项考核得分公式：
得分= 0分
次项考核分失去8分
17
[举例] 区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额350万元 实际完成：余额350万元
11
3分段赋值量化
定义:
按照完成任务事态发展的不 同水平段进行给予不同点值的一 种计量方法。
12
[举例]
KPI
新产品 经销率
考核周 考核
期
标准
KPI 说明
权重
计算方式
每月
85%<=Y <86
新产品经 销率Y=综 合销售量/ 综合生产 量*100%
25分
92%<=Y 40分 89%<=Y<92% 36分 86%<=Y<89% 28分 85%<=Y<86 % 25分 82%<=Y<85% 22分 79%<=Y<82% 20分 Y<79% 0分
的。
22
5进度量化
定义:
完成任务中对事态发展进 行控制的一种计量方法。
23
[举例]
考
KPI
核 周
考核标准
KPI 说明
权重
计算方式
期
正确的保 管与开具
发票业 务
每 月
邮寄的及 时性
增殖税票 W=0
每月出错率为 零
出错率=错 误数/当月 所有发票
20 分
20分 0<W≤1% 18分 1%<W≤2% 16分 2%<W≤3%
5次抽查复 核 10分 4次抽查复 核 9分 3次抽查复 核 8分 2次抽查复 核 6分 1次或以下 抽查复核
0分
信息 来源
技术部
考核目的
有效控制生 产成本
27
特点:
• 通过动作次数的重复计算出结果的分值； • 领会“重复的力量”对于结果的作用。
28
7概率量化
定义:
是表示完成任务中存在 成败概率的一种计量方法。
是从直接带来结果的关键系列 动作中给予分值的一种计量方法。
45
[举例]
考核项目：物流KPI指标—向客户交货 目标：交货准确率（100%） 责任人：供应部经理 权重：10分
重新界定问题： 目标：关键行为合格率为100% 责任人：发货员 权重：10分
46
项目
交货 期确 认
备货
货运 商承 诺函
关键行为 发货员
4分
该项考核实际得分：10分
47
特点:
• 把定性的事情通过寻找事情的根源给 出结果的分值;
• 对于人们在完成任务中重视细节对于 成败的意义有重新认识.
48
……通过上述量化技术的领悟与掌握,您是否同意:
不是量化不了,而是方法太少!
49
……希望您能与公司的同事多多分享,并且在实际运用中做到:
举一反三,融会贯通!
达成１０％
42
[启示]
*问题的根源往往存在于人们不注意的环节中! *改变人的行为最佳途径是从流程入手!
43
特点:
• 把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值; • 把人们在能力提升方面的动机变成循序渐进
的事情; • 直观的反映人们之间的行为差距,在比较中得
出学习标杆。
44
10关键行为性量化
定义:
优秀20% 4个
良好50% 10个
8分
7分
达标30% 6个
6分
37
[举例3]
总经理认为总体部门 协作精神较好强制%
优秀50% 10个
良好50% 10个
8分
7分
38
特点:
• 把定性的事情通过名次排定给出结果的分值； • 体现管理者“考核结果、管理过程”的思维； • 激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。
数
5 12分 W>3%
错误指非
0 0分
原则性错
分
15日前开具的 误 ， 虚 开 发票在18日前、、 假 报 等 30 30日前开具的 原 则 性 错 分 发票在次月5日 误除外 前必须寄出
每延迟1天 扣3分 延迟3天 得12分 延迟3天以上 得0分
信息 来源
考核 目的
核算组 长日常 抽查及 月报表
保证发票 业务的及 时、准确 处理
信息 来源
考核目的
财务 部
保证完成 新产品的 销售任务 保持新产 品的合理
库存
13
特点:
➢ 通过对应区域直接找出结果的分值； ➢ 体现行为动作在持续稳定中增长的特性。
14
4余额控制量化
定义:
是完成任务后余下的额度 所代表的工作价值的一种计量 方法。
15
[举例] 区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额350万元 实际完成：余额1050万元
➢分段赋值量化 ➢强制百分比量化
➢余额控制量化 ➢行为锚定量化
➢进度量化
➢关键性行为量化
4
1统计结果量化
定义:
按照完成任务后的状况, 表现事态发展水平的一种计量方法。
5
[练习]
用统计量化技术盘点工作成果
《人力资源管理诊断检查表》的运用
6
特点:
➢ 直接给出结果的分值； ➢ 引发人们结果导向，培养
邮寄记 录
与经销商定期对帐工 每
作的及时完成
月
每季度第一个 如 遇 法 定 月 前 15天 内 发 节 假 日 则 20分 出对帐通知单 期限顺延
每延迟1天，扣2分, 发 出 记 保持经销
延迟5天以上，得0 录 、 回 商帐务清
分
执记录 楚
24
特点:
• 通过计算特定时间与行为之间的 因果关系给出结果的分值；
果因关系的反向思维。
7
[启示]
* 绩效管理中要注意起点的客观状况。 * 绩效管理就是修齐补平的过程。
8
2达标率量化
定义:
按照完成任务后与事先期 望事态发展水平进行比较的一 种计量方法。
9
[举例]
KPI
考核 考核 周期 标准
KPI 说明
权 重
计算方式
信息 来源
考核目的
销售计 划完成 每月
率
100%
．
第２０名
35
[举例1]
某公司各部门协作精神评分强制%
(共20个部门)
优秀10% 2个
(E/F) 8分
良好30% 6个
(B/D/G/H/I) 7分
达标30% 一般20% 较差10%
6个
4个
2个
(N/O/P/QX/Y) (J/K/L/M) (A/C)
6分
5分
4分
36
[举例2]
总经理认为总体部门 协作精神一般强制%
39
9行为锚定量化
定义:
是将完成任务中不同的行 为定义不同的水平刻度的一种 计量方法。
40
[案例分析]