企业人力资源净需求评估表
人力资源需求评估表
人力资源需求评估表部门：__________________日期：__________________评估人：__________________项目/职位需求量需求原因需求计划备注1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.部门总结：根据对公司目前以及未来发展的需求，经过评估，我们对以下职位/项目提出人力资源需求，具体情况如下：1. 职位/项目：__________________需求量：__________________需求原因：__________________需求计划：__________________备注:__________________2. 职位/项目：__________________需求量：__________________需求原因：__________________需求计划：__________________备注:__________________3. 职位/项目：__________________需求量：__________________需求原因：__________________需求计划：__________________备注:__________________4. 职位/项目：__________________需求量：__________________需求原因：__________________需求计划：__________________备注:__________________5. 职位/项目：__________________需求量：__________________需求原因：__________________需求计划：__________________备注:__________________6. 职位/项目：__________________需求量：__________________需求原因：__________________需求计划：__________________备注:__________________7. 职位/项目：__________________需求量：__________________需求原因：__________________需求计划：__________________备注:__________________8. 职位/项目：__________________需求量：__________________需求原因：__________________需求计划：__________________备注:__________________9. 职位/项目：__________________需求量：__________________需求原因：__________________需求计划：__________________备注:__________________10. 职位/项目：__________________需求量：__________________需求原因：__________________需求计划：__________________备注:__________________总结：以上是本次人力资源需求评估表，根据对公司发展以及各部门项目需要的分析评估，我们提出了相应的人力资源需求。
战略人效人力资源产品价值链 两份资料
到底什么是人效人效利润人力资源成本营收成本人的数量人的质量人均收入1.将人力资源作为一个经营单位（生意）来看，人效指标一定是衡量效率或效益的指标，表现一定是人力资源的投出产出。
2.企业的经营要素：土地、资本、企业家、劳动力。
人效关注的是人的产出，而不是企业所有要素的产出。
3.人效指标是超前指标，财务指标是滞后指标，人效指标可与预测后期的财务指标。
4.并不是人效指标一味的越高越好，关注人效指标的投入产出比，也要看收入层面的两个辅助指标：①组织层面：人工成本包增长率高于GDP/CPI或行业的增长率②个体层面：重点个体工资增长率高于收入或利润的增长率高人效提升步骤1人力资源战略地图从企业战略地图到人力资源战略地图找出关键指标2人效数字化组织级三张表部门级人效表HR职能人效表数字化呈现3提高人效的HR体系利润：战略绩效体系数量：组织管理体系质量：干部管理体系收入：全面分钱体系4大HR策略N中手段提升人效从企业战略到企业经营，从企业经营到人力资源，通过人力资源4大管理体系，有效的干预人效公式的分子和分母，聚焦人力资源的价值创造，形成支撑战略和经营，数字化呈现，并有系统的HR方法论的整个人力资源的人效管理体系！从企业战略地图到HR 人效地图财务角度赚多少钱运营角度如何赚钱股东期望差距规模：营业额效益：净利润和成本结构风险：现金流组织角度有没有能力赚钱•选择：定位和市场客户选择•获取：市场+销售+渠道•保持：品牌+服务•增长：营销战略营销管理：增加客户价值•机会识别•产品组合规划•产品设计/开发•上市和生命周期管理研发管理：产品领先客户满意度：客户价值主张价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌关系形象客户角度赚谁的钱客户凭什么让你赚钱市场/产品/客户结构 增量市场/产品/客户结构 存量•环境+安全+职业健康•法规风险•回款和库存风险•运营风险管理风险管理：持续经营•供应管理•生产管理•采购管理•风险管理运营管理：优异运作战略角度成为怎样的企业愿景使命价值观人才观组织角度有没有意愿赚钱决策分钱机制激励与考核机制人才管理机制信息化文化领导力组织人才团队企业赚钱的战略地图效率：人效和周转财务角度人力资源价值贡献HR 才报：损益表运营角度HR4大管理策略N 个有效手段人效最大化组织薪酬增长个体薪酬增长组织角度强化HR 专业职能•组织管控模式和结构优化•层幅精简，提高效率•定岗定编，明确数量•明确岗位和能力标准•人才盘点和人岗匹配•345工程，减人提效加工资数量管理：组织管理•组织目标绩效管理确保有效增长•个人目标绩效管理持续进步•死守人效底线责任到人•降本立项和提案改善利润管理：绩效管理人才队伍资产数量类别结构年龄学历工龄胜任度梯队空缺客户角度HR 才报：负债表HR 才报：流动表•结构布局，有效管控•战略定位，精准匹配•岗位评估，导向能力•成果分享，价值贡献•资本分钱，共创共赢•科学预算，控制成本收入管理：分钱管理•明确标准，合理选拔•快速培养，战训结合•考核激励，持续发•考核激励，优胜劣汰质量管理：干部管理战略角度HR 战略定位HR 定位HR 愿景HR 使命HR 价值观培养HR 一把手，成为企业战略和一把手伙伴领导力强化选：招聘职能强化用：绩效管理强化人才队伍流动招聘流失晋升降级淘汰轮岗/调动…………精准选人，提高招聘能力强化绩效管理，加强人才使用育：组织和人才发展职能强化组织和人才发展升级留：分钱激励强化强化激励体系，提高人员效率HR 人效地图……企业赚钱的战略地图财务角度赚多少钱运营角度如何赚钱股东期望差距规模：营业额效益：净利润和成本结构风险：现金流组织角度有没有能力赚钱•选择：定位和市场客户选择•获取：市场+销售+渠道•保持：品牌+服务•增长：营销战略营销管理：增加客户价值•机会识别•产品组合规划•产品设计/开发•上市和生命周期管理研发管理：产品领先客户满意度：客户价值主张价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品 / 服务特征关系形象客户角度赚谁的钱客户凭什么让你赚钱市场/产品/客户结构 增量市场/产品/客户结构 存量•环境+安全+职业健康•法规风险•回款和库存风险•运营风险管理风险管理：持续经营•供应管理•生产管理•采购管理•风险管理运营管理：优异运作战略角度成为怎样的企业愿景使命价值观人才观组织角度有没有意愿赚钱决策机制激励与考核机制人才进出机制信息化文化领导力组织人才团队财务角度人力资源价值贡献HR 才报：损益表运营角度HR4大管理策略N 个有效手段人效最大化组织薪酬增长个体薪酬增长组织角度强化HR 专业职能•组织管控模式和结构优化•层幅精简，提高效率•定岗定编，明确数量•明确岗位和能力标准•人才盘点和人岗匹配•345工程，减人提效加工资数量管理：组织管理•组织目标绩效管理确保有效增长•个人目标绩效管理持续进步•死守人效底线责任到人•降本立项和提案改善利润管理：绩效管理人才队伍资产数量类别结构年龄学历工龄胜任度梯队空缺客户角度HR 才报：负债表HR 才报：流动表•结构布局，有效管控•战略定位，精准匹配•岗位评估，导向能力•成果分享，价值贡献•资本分钱，共创共赢•科学预算，控制成本收入管理：分钱管理•明确标准，合理选拔•快速培养，战训结合•考核激励，持续发展•考核激励，优胜劣汰质量管理：干部管理战略角度HR 战略定位HR 定位HR 愿景HR 使命HR 价值观培养HR 一把手，成为企业战略和一把手伙伴领导力强化选：招聘职能强化用：绩效管理强化人才队伍流动招聘流失晋升降级淘汰轮岗/调动…………精准选人，提高招聘能力强化绩效管理，加强人才使用育：组织和人才发展职能强化组织和人才发展升级留：分钱激励强化强化激励体系，提高人员效率HR 人效地图……HR人效策略人效管理逻辑图HR人效公式公式l人效=营业利润/人力资源投入l利润=营收-成本l人力资源投入=人数*人均收入*人的质量个人绩效管理组织绩效管理全面分钱机制HR人效管理诊断企业SP&BP1222组织架构系统岗位与能力管理干部团队管理3345HR人效策略的内容目标模块NO.策略利润营收目标绩效管理体系1组织目标绩效管理确保有效增长2个人目标绩效管理持续进步3死守人效底线责任到人4降本立项和提案改善人的数量组织管理体系5组织管控模式和结构优化6层幅精简，提高效率7定岗定编，明确数量8明确职位体系和任职资格标准9人才盘点，人岗匹配10345工程，减人提效加工资人均收入全面分钱体系11结构布局，有效管控12战略定位，精准匹配13岗位评估，导向能力14成果分享，价值贡献15资本分钱，共创共赢16科学预算，控制成本人的质量干部（人才）管理体系17明确标准，合理选拔18快速培养，战训结合19考核激励，持续发展20考核激励，优胜劣汰人效数字化呈现的价值人力资源数据的应用和价值不仅仅在人力资源，更重要的能结合公司业务数据进行联动，最终驱动业务的绩效增长，支持公司的战略发展数据标准化统一口径、统一算法，共识标准，提升人力资源工作效率数据建模人力资源决策支持，深入呈现的数据进行分析，根据价值链或流程找到杠杆牵引点，事半功倍用数据说话业务决策决策沟通，用数据说话，体现真实性和客观性，提高决策的准确性数据驱动业务人力资源的工作，从被动到主动，驱动业务，并优化人力成本，提升人力成本效能人效数字化呈现人效数字化呈现体系ØHR才报：人效损益表ØHR才报：人才负债表ØHR才报：人才流动表Ø研发·销售·运营·职能人效损益表Ø研发·销售·运营·职能人才负债表Ø研发·销售·运营·职能人才流动表ØHR职能管理表HRILD Critical Leader Development Phase 2Project Team1目录Ø战略与BLM概述Ø战略制定Ø战略执行Ø人力资源解决方案•战略：有限资源下的取舍•战略：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配(Fit)———迈克尔.波特•“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确的做事”———彼得-德鲁克•概述•战略•执行•领导力•价值观•讨论•Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架p 它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会BLM的原则•战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程•差距为导向-集中力量解决关键业务问题•战略与执行紧密整合-重在结果•终年持续不断-组织学习是持续不断的过程领导力是根本领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会•战略思维能力是高层管理者必备的一种能力•高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现•高层管理者对业务结构负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。
人力资源分析指标
人力资源分析指标1人力资源基础信息层面指标：主要包括与人力资源相关的人力资源数量、学历、结构、流动性、职称等方面的指标；2人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——员工关系等反映各个环节运作能力的基本指标；1.人员数量指标定义是指反映报告期内人员总量的指标;员工增长率定义是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例;公式员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数100％说明员工增长率反映了企业人力资源的增长速度;同时也可以反映出人力资本的增长速度;将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来,可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率;新员工入职人数定义是指现有员工人数减去原有企业员工人数;说明该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整;同时,还与培训需求有较大关联;新员工转正人数定义是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例;说明对比新员工入职人数和新员工转正人数,可以看出员工招聘的质量;同时,也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据;流动率定义是指报告期内企业流动人数包括流入人数和流出人数占总人数的比例;是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标,报告期一般为一年公式流动率=一年期内流入人数＋流出人数÷报告期内员工平均人数说明流入人数指调入和新进人数,流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数;由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪,必须加以严格控制;若流动率过大,一般表明人事不稳定,劳资关系存在较严重的问题,而且导致企业生产效率低,以及增加企业挑选,培训新进人员的成本;若流动率过小,又不利于企业的新陈代谢,保持企业的活力;但一般蓝领员工的流动率可以大一些,白领员工的流动率要小一些为好;收集渠道人力资源部员工花名册净人力资源流动率定义净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数;所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数;公式净流动率=补充人数÷统计期平均人数100%说明分析净人力资源流动率时,可与离职率和新进率相比较;对于一个成长发展的企业,一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业,其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业,其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同;收集渠道人力资源部员工花名册人力资源离职率定义是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例;其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签即终止合同的所有人员;不包括内退和退休人员;公式离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数÷统计期平均人数×100%说明离职率可用来测量人力资源的稳定程度;离职率常以月、季度为单位,如果以年度为单位,就要考虑季节与周期变动等影响因素;一般情况下,合理的离职率应低于8％;收集渠道人力资源部员工花名册非自愿性的员工离职率定义当企业解雇员工或终止员工工作时,就发生了非自愿性的员工流失;其主要表现为：某员工因不能完成本职工作,不能达到绩效标准,或有严重的或故意的错误行为,不再满足运作要求而引起的员工流失;非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式,而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失;公式非自愿性的员工离职率＝解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数÷统计期平均人数×100％说明对非自愿性的员工离职数据的分析,有利于辨识员工主要的离职原因,较低的非自愿性员工离职率有利有弊;我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角,重新审视企业的业绩和生产力问题;收集渠道人力资源部员工花名册自愿性员工离职率定义是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例;自愿性员工离职率可能受到很多因素的影响,其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等;公式自愿性的员工离职率＝自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数×100％说明如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率,可能是不健康的企业文化的反映,或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估,以及领导不力也会造成该比率的上升,也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配;收集渠道人力资源部员工花名册关键岗位员工离职率定义是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例;此指标可能受到很多因素的影响,其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的经济形势等;公式关键岗位员工离职率＝关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数×100％说明如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率,可能是不健康的企业文化的反映,或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估,以及领导不力也会造成该比率的上升,也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配;收集渠道人力资源部员工花名册内部变动率定义是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数的比例;公式内部变动率＝部门内部岗位调整人数＋企业/集团内部调动人数÷报告期内员工平均人数说明员工调动人次可以反映组织的相对稳定性,可以使相关单位及时关注调动员工的工作情况收集渠道人力资源部员工花名册员工晋升率定义是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例;公式员工晋升率＝报告期内实现职位晋升的员工人数÷报告期内员工平均人数;说明进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况,为改进员工发展通道,制定员工职业规划提供依据;收集渠道人力资源部员工花名册人力资源结构分析人员岗位分布定义是指按照特定的岗位划分,报告期末企业部门各岗位上实有人员的数量以及所占总人数的比重;公式各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准;说明通过数据,观察不同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化,可以得到组织人才结构性的变化收集渠道人力资源部员工花名册备注人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定人员入职年限分析指标定义是指按照工龄区间划分,报告期末企业实有人员在各工龄阶段相应的人数以及比重;说明1工龄指标为员工在某公司工作工龄,截至日期为报告期期末,工龄超过半年按一年计算,半年以下按半年计算;2通常工龄越长代表员工忠诚度越高,经验越多,工龄区间划分为6月以下、5年－10年、10年－15年、15年-20年,20年以上五个区间;人员直接结构定义是指按照职级体系划分,报告期末企业部门各职称等级上实有人员的数量以及所占总人数的比重;公式各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准;说明某公司职称结构根据职能不同设定4-5个不同级别,具体参见某公司职位职称体系手册;收集渠道人力资源部员工花名册新增职位数量定义是指每年比上一年新增加的职位数量说明该项数据可以反映职位管理系统的变化程度收集渠道人力资源部员工花名册某部门/职位人员更换频率定义是指以年为周期,统计某职位上人员的更换频率;说明如果某个职位上人员更换频率太高,则需考虑该职位的要求是否合理,是否应该安排更高职级的人员任职等问题收集渠道人力资源部员工花名册二、人力资源运作能力1.招聘指标招聘成本评估指标招聘总成本定义是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和;公式招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本;说明内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用;外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费;直接成本为广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等;收集渠道人力资源部、财务部定义是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本;公式单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数收集渠道人力资源部、各招聘单位、财务部录用人员评估指标录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价,招聘工作结束后,对录用人员进行评估是一项非常重要的工作;只有在招聘成本较低,同时招聘人员数量充足且质量较好时,才说明招聘工作效率高;评估招聘人员的数量和质量可以从以下几个方面来进行;应聘者比率定义应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率公式应聘者比率=应聘人数÷计划招聘人数×100%说明该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况,该比率越大说明组织的招聘信息颁布的越广、越有效,组织的挑选余地就越大；反之,该比率越小,说明组织的招聘信息发布的不适当或无效,组织的挑选余地也越小;一般来说应聘者比率至少应当在200%以上;招聘越重要的岗位,该比率应当越大,这样才能保证录用的质量;收集渠道人力资源部员工录用比率定义录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率公式录用率=录用人数÷应聘人数×100%说明该比率越小说明可供筛选者越多,实际录用的员工的质量可能比较高；该比率越大,说明可供筛选者越少,实际录用的员工的质量可能比较低;收集渠道人力资源部招聘完成比率定义招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率公式招聘完成比率=录用人数÷计划招聘人数×100%说明该比率说明招聘员工数量的完成情况;该比率越小,说明招聘员工数量越不足;如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工;收集渠道人力资源部员工到位率定义员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率公式员工到位率=到职人数÷录用人数×100%说明该比率说明招聘员工数量的实际完成情况;该比率越小,说明招聘员工实际到岗人数越不足;如果为100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工,且所有员工按期到岗;收集渠道人力资源部同批雇员留存率定义是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止,仍然在职的人数同同批雇员初始人数的比例;公式同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％收集渠道人力资源部员工花名册同批雇员损失率定义是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止,所有离职人员人数同同批雇员初始人数的比例;公式同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率说明同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况,员工流失状况又说明了员工满意度;同批雇员留存率越低损失率越高,同批雇员员工满意度越低,需要及时找出并分析员工离职的原因,实施补救；同批雇员留存率越高损失率越低,员工满意度越高,组织满意度也越高;收集渠道人力资源部员工花名册招聘渠道分布定义招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重;招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘、应聘者直接找上门求职;公式按以企业为边界分为：内部招聘比率=内部招聘人数÷录用人数×100%外部招聘比率=外部招聘人数÷录用人数×100%以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率;说明公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道,而应考虑各种渠道的特点灵活使用,来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位,在招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果;收集渠道人力资源部填补岗位空缺时间定义填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇佣到该岗位候选人的平均天数;公式填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数说明填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告,公布在报纸或公司网站上的时间；候选人提交申请时间,招聘筛选时间,领导批准候选人时间,通知候选人候选人接受公司提供的岗位所需的时间等;如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准,这会对组织造成许多负面影响;部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花费的时间比较长;收集渠道人力资源部2.培训指标培训人员数量指标培训人次定义是指报告期内企业部门每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和;公式培训人次＝N1＋N2＋……Nn其中Nn指某次培训参加培训的实际人数;收集渠道人力资源部内部培训人次定义是指报告期内企业部门每次内部培训的所有人数累计之和;公式培训人次＝N1＋N2＋……Nn其中Nn指某次培训参加培训的实际人数;收集渠道人力资源部外部培训人次定义是指报告期内企业部门每次外出培训的所有人数累计之和;公式培训人次＝N1＋N2＋……Nn其中Nn指某次培训参加培训的实际人数;收集渠道人力资源部定义是指报告期内企业部门组织员工内部培训和外出培训两种形式培训人数的比例;公式内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数收集渠道人力资源部依岗位类别计算的受训人员比率定义受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数,以及该部门受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例;公式依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷接受培训的员工总人数说明这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在;收集渠道人力资源部培训费用指标定义是指报告期内企业部门为员工培训所花费的费用总额,即内部培训费用和外出培训的费用之和,或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培训费用之和;公式培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用说明按照利用培训资源的不同,某公司的培训可以分为内部培训和外出培训;所谓内部培训就是在企业内部进行,所用资源包括培训讲师、场地、讲义、教具等等,都使用内部资源；相反,外出培训仅仅指脱产外出接受培训;其中请外部培训师来公司授课,或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训;收集渠道人力资源部定义是指报告期内企业部门每位员工平均花费的培训费用;公式人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数收集渠道人力资源部定义是指报告期内企业部门对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用;收集渠道人力资源部定义是指报告期内企业部门为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识、技能进行培训而发生的费用;收集渠道人力资源部培训中心定义是指报告期内因企业部门根据工作的需要,允许员工脱离工作岗位接受短期一年内或长期一年以上的培训即为员工提供继续深造机会而发生的成本,其目的是为企业部门培养高层次的管理人员或专门的技术人员,而发生的培训费用;收集渠道人力资源部定义是指报告期内企业部门员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比例;公式培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％说明培训费用占薪资比并不是越高越好,合理的培训费用占薪资比一般水平为2％－5％;一般情况下,如果培训费用占薪资比高于5％,表明企业部门非常重视员工培训,但培训费用过高,人力成本过高；如果低于2％,表明企业部门对员工培训不够重视,或者说明为了节约挖潜,充分进行内部培训;收集渠道人力资源部、各单位内外部培训费用比例定义是指报告期内企业部门员工内部培训费用与外部培训费用的比例;公式内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用收集渠道人力资源部培训效果指标平均培训满意度定义是指报告期内企业部门员工对此期间内的所有培训的平均满意程度;公式平均培训满意度＝TA1＋TA2＋……＋TAn÷报告期内培训次数其中TAn是指某次培训的平均满意度;或者：平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次说明培训满意度越高培训效果越好;收集渠道人力资源部培训测试通过率定义是指报告期内企业部门员工参加培训后进行测试的通过率公式培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数说明培训测试通过率越高相对培训效果越好;收集渠道人力资源部3.绩效管理指标绩效工资的比例定义是指报告期内企业部门员工获得的绩效工资占工资总额的比例公式绩效工资比例＝绩效工资总额÷工资总额100%说明不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例,具体请参见某公司薪酬福利管理制度收集渠道各单位员工绩效考核结果分布定义是指报告期内企业部门员工绩效考核结果进行分类,各类别员工数量以及占总数的比例;公式X类员工比例＝绩效考核结果为X的员工数÷员工总数100%说明通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布,如果出现某一类员工过多的情况,则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者存在人为因素;收集渠道人力资源部4.薪酬指标外部薪酬指标行业薪酬水平定义是指行业平均薪酬水平状况说明通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平;收集渠道外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等内部薪酬指标人均工资定义是指报告期内企业部门平均每位员工的工资额;公式人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数说明1人均工资的统计,一般可以结合员工分类统计数据,也可以结合不同的时间跨度统计,这样就可以通过二维角度来分析实际问题;收集渠道人力资源部年工资总额增长率定义是指报告年度企业部门工资总额同上年度相比所增加的比例;公式年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－1说明一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据年人均工资增长率定义是指报告年度企业部门人均工资同上年度相比所增加的比例;公式年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－1说明一般情况下,同期工资增长率应该比销售收入增长率小;如果同期工资增长率大于销售收入的增长率,表明工资增长速度快于销售收入的增长速度,企业的人力成本增长过快;三、人力资源效率指标人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标,可以比较直观地反映人力资源利用的效率;1.全员劳动生产率定义是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生产量;公式全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数说明1全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标,是企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现,全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度;2单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间;收集渠道财务部人力资源部2.人均销售收入定义是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入;公式人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数说明人均销售收入是考核企业效率的指标,尤其用在同行业之间相比较最有可比性,人均销售收入越高,企业效率越高;普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较;收集渠道财务部人力资源部3.人均净利润定义是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润;公式人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数说明人均净利润是考核企业效益的指标;普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较;收集渠道财务部人力资源部4.万元工资销售收入定义是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入;公式万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额说明一般而言,万元工资销售收入越高,企业效率越高;收集渠道财务部人力资源部5.万元工资净利润。
人力资源管理PPT
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人员替代法
总工程师 马亮B/2
总经理 刘 云飞A / 2
框内名字代表可能接替职位的人员 A：可以晋升 B：需要训练 1:表示优越 C：不适合 2：表示良好
3：表示普通
4：表示欠佳
人力资源经理 杨飞A / 1
会计经理 张天杰C /
提问：惠普公司的管理属于哪个阶段？有什么成功之处?
HD公司的烦恼
-HD公司是一家民营企业，从事房地产经营。成立不到5年，HD公司从单一 的开发商角色转换为集项目开发商.工程承包商.物业管理者三重角色于一 身，可谓发展飞速，形势一片大好，但公司老总金总觉得心情郁闷。原因何 在呢?
-金总深刻地感受到员工受教育的程度已经制约了公司的发展，很多他个人的 战略思想和管理理念就连中层管理者都难以领会，更谈不上执行和传达了。 此外，公司的人员流动非常频繁，尤其是销售人员更像走马灯一样。HD公 司就像是黄埔军校一样，为竞争对手输送了好多人才。
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1970s 1980s
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互联网及先进的图像技术
过去的三个月里，海通公司已经流失了12名技能出众的工人，他们跳 槽到了待遇略好.能够承诺他们良好发展前景的公司。海通公司虽然在当 地报纸刊登了招聘广告，但回应者很少。
人力资源供给预测
第八章 人力资源供给预测 8.4 内部人力资源供给预测经典措施
• 内部人力资源供给预测
– 技能清单
• 员工职位 • 年龄 • 工作经历 • 技能 • 学历 • 职责
• 强项和弱项 • 训练课程、研讨会和进修
统计
• 职业设计和工作意愿 • 工作地域意愿 • 下属 • 工作项目和特派职务
• 评估中心成果
• 规模：中档，少许产品 线
• 技术：非例行，较高旳 相互依存
• 战略、目旳：双重关 键——产品创新和技术 专门化
内部系统
• 经营目旳：同等地强调 产品和职能
其他组织构造型：
母子企业型：
虚拟网络型：
总之：
A
A1
A2
A3
组织设计是对组织专业功能进行旳系统规划和组合，完毕旳是组织功能“面”旳设置；
第八章 人力资源供给预测 8.3外部劳动力市场分析
8.3 外部劳动力市场分析 外部劳动力市场分析
假如组织在需要增长员工时不能从内部供给得 到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场招聘。
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第八章 人力资源供给预测 8.3 外部劳动力市场分析
外部劳动力市场旳影响原因
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第三节 外部劳动力市场分析
一、外部劳动力市场旳影响原因 1.人口原因 人口构造 劳动力构造 劳动法律法规旳变化） 2.社会和地理原因 劳动力旳外部供给还会受到社会和地理原因旳影响。人们
2.组织构造与内部劳动力供给
伴随组织纵向层次旳降低，管理层数降低，员工跨层升 迁旳机会也就有所降低。同一级别旳人员供给相对过剩， 这时横向旳职位变迁(如在某个同级工作部门中调换不同 旳岗位)将受到欢迎。所以，经过学习新旳技能，熟悉部 门内其他新旳角色，培养员工技能旳多面性将增大内部劳 动力供给旳强度。
吉林 2023年中级经济师《中级工商管理》历年真题汇编(共60题)
吉林 2023年中级经济师《中级工商管理》历年真题汇编（共60题）1、某公司采用固定增长股利政策，每年股利增长率为5%，如果第一年的每股股利为1元，普通股每股融资净额为 10 元，则该公司发行普通股的资本成本率为（）（单选题）A. 11%B. 10%C. 12%D. 15%试题答案：D2、若采用后悔值原则进行新型电脑产品的决策，该集团应选择的方案为生产( )。
（不定项题）A. A产品B. D产品C. B产品D. C产品试题答案：C3、关于企业经营决策要素的说法是,错误的是()（单选题）A. 决策者是企业经营决策的主体B. 确定决策目标是经营决策的起点C. 企业经营决策效果受决策条件的影响D. 决策结果是指决策者最终选定的备选方案试题答案：D4、企业某种原材料的年需求量为1600吨,单价为1000元/吨,单次订货费用为400元，每吨年保管费为3.2%,则该种原材料的经济订货批量为( )（单选题）A. 200B. 150C. 100D. 50试题答案：A5、多品种小批量型生产的特征之一是（）。
（单选题）A. 生产重复程度极高B. 生产过程组织一般采用混流生产C. 物料的消耗定额可以准确制定D. 外部物流的协调比较容易试题答案：B6、商品空间位移(包括静止)过程中所有消耗的货币表现为（）。
（单选题）A. 企业销售物流成本B. 物流成本率C. 企业生产物流成本D. 仓库成本率试题答案：A7、企业物流信息系统可以分为（）（多选题）A. 采购层B. 管理层C. 控制层D. 作业层E. 仓储层试题答案：B,C,D8、根据企业所期望的技术竞争地位,企业技术创新战略可分为()（单选题）A. 模仿创新战略与合作创新战略B. 技术跟随战略与撤战略C. 技术领先战略与技术跟随战略D. 进攻型战略与游击型战略试题答案：C9、某行业的市场迅速扩大，行业内企业的销售额和利润都迅速增长，行业内部竞争日趋激烈，不少后续企业进入该行业，按照行业生命周期理论，该行业处于（）（单选题）A. 成长期B. 成熟期C. 形成期D. 衰退期试题答案：A10、若该公司引入肯定当量系数调整现金流量，肯定当量系数的数值应在（）之间。
人力资源规划详细概述
• 德尔菲法中，应注意以下几点：
– 问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。
– 问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。 – 选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。 – 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。
– 认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。
Hale Waihona Puke 2．预测年内需求的增加3．年末总需求
4．年初拥有人数
5．招聘人数 需 求 6．人员损耗
其中：退休
调出或升迁
辞职
辞退或其他
7．年底拥有人数
净 8．不足或有余
需 求
9. 新近人员损耗总计
10．概念人力资源净需求
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
实务指南： 按类别的人力资源净需求
1. 2.
预期人员损失
主要工作 现 计 3.
• 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资 源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤
如下：
– 1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； – 2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否
符合职务资格要求；
– 3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；
(1)收集分析有关信息资料
• 组织的内部信息：组织的经营战略目标、 组织结构的检查与分析、职务说明书、现 有的人力资源状况，包括现有人力资源的 数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成 本。
• 组织的外部信息：劳动力市场、政府的政 策法规等。
(2)预测人力资源的需求
• 在分析和搜集人力资源信息的基础上，采 用定性与定量相结合，以定量为基础的各 种统计方法和预测模型，对企业人力资源 的需求结构和数量进行预测。
非人管理!
需 2. 求 3. 内 部 供 给 净 需 求
4. 5. 6.
1.
• • • •
年初人力资源需求量 预测年内需求之增加 年底总需求 年初已有人数 招聘人数 人员进出
退休 调迁 辞职 辞退
7. 8. 9. 10.
年底拥有人数 不足或过剩述 新进人员损耗统计 当年人力资源净需求量
业务性的人力资源计划
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 招聘计划 升迁计划 人员裁减计划 员工培训计划 组织发展计划 人力资源确保计划 生产力提升计划
如何进行面谈
面 談 者 簡 單 的 自 我 介 紹 說 明 本 次 面 談 的 計 畫 與 程 序
寒 暄 並 歡 迎 應 徵 者
閒 話 家 常
與簡 本單 次的 面介 談紹 的應 目徵 的工 作
前 導 問 題
導 入 正 題
面谈应达到的目的
• 搜集并评估关于应征者的各项讯息。 • 了解应征者的工作动机、态度等，以决 定应征者是否适合本公司。 • 帮助应征者了解工作与公司的现况与发 展。 • 让应征者度公司留下良好印象，以建立 企业形象。
3.員工的前導者
(Employee Champion) 〃任務：激發員工的貢獻 功能：提供資源給員工
人 員 導 向
作業面(日常運作)
Source：Hewlett-Packard
人力资源经理与直线经理之合作分工
FUTURE/STRATEGIC FOCUS
Line Managers 50%
External Consultant 30% Line Managers 40%
Corporate HR 50%
PROCESS
HR 30% HR 20%
PEOPLE