企业信息化成功失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
昆山双鹤公司信息化成功案例
昆山双鹤公司信息化成功案例如今，昆山双鹤药业股份有限公司副总经理兼财务总监周盛慧上班的第一件工作总是要打开电脑看一下公司当天的帐务、原料库存容量，查看一下各地销售员工的销售业绩、回款情况，当然他也可以在网上实时看到客户订单的完成情况。
这种习惯是在几年前昆山双鹤药业上马财务系统后养成的，而几个月前新上马的浪潮ERP/myGS的物流系统让周盛慧以及昆山双鹤药业的中高层看到的信息更多。
说到信息化“作用于”自己身上的直接成果，周盛慧说“我从日常的琐事抽出身来，更多的去考虑企业发展方向的大问题”。
“一查账，发现很多根本对不上”昆山双鹤药业有限责任公司的前身是昆山制药总厂，1998年10月与北京双鹤药业股份有限公司进行资产重组后设立。
公司是生产经营化学合成原料药及药物制剂并享有自营进出口权的医药企业，是全国最大的磺胺类药生产基地。
八年前周盛慧从一个外资药品生产企业来到昆山双鹤（原昆山制药总厂），当时昆山双鹤没有上马任何信息化项目。
“财务人员搬过来好几本帐册，我发现上面所记的很多款项、物品，现实中根本就没有”，周盛慧说，帐务混乱的现象是很多靠传统记帐的企业都存在的情况。
“因为手工记帐，第一，完全依靠财务人员的自我约束；第二，手工记帐更新毕竟不是实时的，流程复杂，疏漏也是难免的”。
也就是在1998年，昆山双鹤选择了跟浪潮合作，全面实施财务软件，主要目的是保证财务数据的准确性，加强企业管理。
周盛慧介绍，尽管昆山制药总厂与北京双鹤药业进行资产重组，但从98年之后，财务系统一直在昆山双鹤有条不紊地运行着。
重组几年以后，昆山双鹤企业规模有了长足的发展，而随着业务的增长，各种各样的数据也接踵而来，比如回款信息、库存量等，“这里面还是存在很大的数据延时或者错漏”，而这些数据信息对于企业又至关重要。
周盛慧说，包括他在内公司很多的中高层领导，每天都要用大量的时间收集、核实这些数据。
于是对于数据准确性的要求又成了昆山双鹤第二次上马信息化项目的“主因”。
企业MIS建设不成功案例分析
我国管理信息系统的发展起步于20世纪80年代， 已走过一段漫长的发展之路，许多企业花了钱， 购置了设备，却没有达到预期的效果，据调查资 料表明，我国目前企业管理信息系统建设有一半 的系统没有成功或达不到预期的目标或运行不好。
管理理论与计算机技术是驱动管理信息系统发 展的两个轮子，随着管理理论与计算机技术的发 展，管理信息系统的发展经历了六个时期，其中 应用比较广泛的是ERP管理信息系统。
原因分析：
缺乏总体规划 过分迁就原手工系统的做法，目标不合理 没有完善的管理基础工作 不能正确认识企业MIS建设所处的现状 系统开发者的素质和水平 对MIS开发实施的艰巨性缺乏充分的认别
MIS的应用涉及的方面较广，所以企业要想 取得效益，必须对自己的MIS进行整体的规 划，如果没有整体规划，通常会出现重复 建设，互不兼容等问题。就像案例上出现 的问题一样，统筹不了全局，在一些小的 方面总是出错。
谢谢观看！
企业的管理信息系统成长是有规律的，一 般要经过六个阶段模型，管理者需要判断 企业信息系统建设所处的阶段，选择合适 的开发时期，对开发过程采用准确的控制， 才能取得比较高的效益。反之，若没有正 确判断信息系统的当前状态，急于求成， 企图超越某个阶段，这将导致信息系统开 发的失败。
我国企业的MIS建设，大多采用联合开发， 选择理想的协作单位是成功的关键，选择 协作单位时要综合考虑协作单位的队伍结 构，开发经验，事业心等方面的因素。
பைடு நூலகம்
由于ERP系统在管理信息系统里举足轻重的地 位，我将着重介绍ERP系统应用失败的案例。
自ＥＲＰ问世以来，关于ＥＲＰ的失败便纷至 沓来，只不过企业与供应商双方均“默契合作”， 封锁消息，不愿意公诸于世罢了。其实，每一个 已经或者打算进入ＥＲＰ市场的管理软件供应商 及企业，都必须为失败做好准备，并预见到其连 锁效应的影响。
企业ERP成功与失败案例分析
企业ERP成功与失败案例分析恒瑞医药ERP成功案例医药行业是典型的连续型生产制造行业。
企业生产能力相对稳定，成本主要花费在研发和销售上。
目前，自主知识产权的新药研发成果较少仍然是医药企业。
恒瑞医药总监王卫列带着信息部门和浪潮通软的工作人员赶往位于经济技术开发区的新厂，与车间的部门领导制定ERP项目推进的方案。
作为国内最大的化学药物中抗肿瘤药物和药用包装材料的生产基地，恒瑞医药的ERP实施已经进入了第3个年头。
今年5月23日，恒瑞医药成功通过了ERP项目的二期验收，但这并不意味着项目的终结，在完成了二期项目:生产计划、车间管理、GMP质量管理、成本核算、领导查询等系统的实施以后，恒瑞医药现在要做的是将MRPII部分在新扩建的4个车间进行推进，并着手进行分销和设备管理方面系统的实施。
谈到ERP，恒瑞人的反应是“我们已经应用很久了”，在他们的计算中，把前期的调研时间也算在了项目实施的范畴里。
事实上，恒瑞ERP项目的基调正是决定于这场长达一年的调研。
拿什么献给“我”在实施ERP之前，恒瑞曾在2000年分别上过分销和财务系统。
当时的情况是，恒瑞自95年以来平均每年以40%的速度发展，传统管理模式很难支持企业的发展需求。
销售账和内部财务账不一致，内部销售账和外部销售办事处的账不一致，外部销售办事处的账和其他关联单位的账也不一致，企业根本搞不清销售资源到底有多少。
然而，这两个模块的实施却并没有从根本上解决恒瑞的这块“心病”。
分销在全国15个办事处试用了以后，系统集成的问题暴露出来：由于销售系统和财务系统采用的是两家的产品，无法集成，财务部门仍然要进行二次录入。
单个模块的实施虽然在一定程度上提高了部门的效率，却没有从整体上提高企业的运作效率，也就更谈不上公司的管理水平。
时任销售总监的王卫列为了这个问题和财务总监不只讨论了一次，恒瑞后来还花费了半年的时间力图通过数据接口来解决集成问题，最后因不能实现全部数据共享也不得不暂停。
国内四大知名企业erp项目失败桉例
国内四大知名企业erp项目失败桉例2004-03-30 14:24:54经济日报三露联想〝婚变〞南方网讯北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成〔后来划归到神州数码〕签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时刻交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX.合作的双方，一方是化妆品行业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的〝婚姻〞，因为Intentia软件产品汉化不完全，造成了一些表单无法正确生成等问题显现了〝婚变〞。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
然而由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法完全解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX运算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药〝城门失火〞2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个要紧对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而情况进展极具戏剧性的是，尽管软件选型差不多确定，然而，为了争夺哈药实施ERP项目的〝另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的〝总包头〞。
然而，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施显现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
哈药是因为前期调研没发觉问题。
事实上进口的软件都有汉化的问题，既然公司外语水平不行，选型的时候就应该选中文的。
企业信息化8大失败案例
企业信息化8大失败案例调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。
客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。
最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。
出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。
最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。
相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一、现炒现卖失败理由使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌"走吧走吧，我们不上信息化！"烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。
两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。
老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。
在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。
保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。
但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。
每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。
老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。
2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。
2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。
信息系统运用成功的案例
案例9 许继集团ERP失败案例分析：又是流程惹的祸定死的流程拖死企业的事情并不少见。
对于各个厂家的ERP系统，其内部都集成了一套“先进”的管理方法论，对企业来说选择ERP系统无疑就是在让自己接受一套新的方法论，而如果这套方法论早已经把企业的业务流程规定得死死的，对企业来说其也相当于同时要强迫己适应一套新的业务体系。
而对于已经实施了ERP的企业来说，系统对随企业不断发展需要而变化的业务流程的适应性就显得尤为重要了。
尽管没有一套完美的信息化解决方案出现，但是当企业身急需重大业务流程重组的时候，是让系统的流程拖垮企业还是让企业选择流程？河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
一、背景在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
多年来，许继集团坚持“一业为主，元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
企业信息化系统建设与实施的成功案例
企业信息化系统建设与实施的成功案例随着经济的快速发展，国内企业信息化程度逐步提高。
无论是中小企业还是大型企业，都开始投资于信息化建设。
企业信息化系统建设是一项较为繁琐的工程，需要与不同的系统进行对接，同时还必须考虑到企业的实际情况。
如何进行信息化建设并成功实施呢？下面将结合实例进行探讨。
一、企业基本情况某家企业是一家从事汽车配件生产和销售的企业，其员工人数约500人。
企业销售范围遍及国内外多个国家和地区，具有较为广泛的销售网络。
为了提高企业运营效率和管理水平，他们开始投资于信息化系统建设和实施。
二、信息化系统建设1. 目标确定在确定信息化系统建设前，企业必须明确建设目标，包括哪些信息化方面需要解决，并且对解决方案进行评估。
该企业在选择信息化解决方案时，根据企业的实际需求，制定了一系列的需求和功能指标，并且为每个功能制定需求件，同时充分考虑其开发成本，以保证整个方案的可持续发展。
2. 选择合适的信息化系统根据企业的需求和功能指标，该企业选择了一款ERP系统，一次性部署。
该ERP系统可以实现自动化流程，包括库存、销售、财务管理等诸多方面，同时可以提高生产效率，并且能够与现有的信息系统进行良好的兼容性，方便其整合管理。
3. 自主研发或者外部合作该企业最终选择了自主研发信息化系统，系统实现了财务管理、销售管理、采购管理等多个功能模块。
对于需要成本较大的部分，如销售管理和财务管理，该企业选择了外部合作，与专业的软件公司合作进行二次开发，以减少开发成本和提高系统的稳定性。
4. 建设时间该企业信息化系统建设历时约12个月，期间分阶段进行。
在每个阶段后，都会进行测试，并且进行优化，保障系统的每一个功能模块都能得到稳定和正常的运营。
三、信息化系统实施1. 系统推广在进行完系统的建设后，该企业组织全员进行培训，并且推广系统，让员工对整个系统进行熟悉。
企业在推广的过程中，以软件平台为中心，通过不同渠道和场合进行推广和宣传，让员工充分认识到信息化建设的重要性和系统的优势，同时让员工把学习所得知识应用到生产中去，加快推广进度。
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没有做好预 算准备
改革没有做 好准备
单单安装新系统是不够的，要确 保各个部分能相互协同工作
格雷亨德是美国横贯大陆的汽车客运公司，主要业务是州际的客运， 拥有几千台汽车和纵多的驾驶员。公司面临的内部困境：公司职员通常要 查阅厚厚的汽车时刻表来安排旅程，处理起来非常缓慢。通常使用几个月 前的数据手工安排汽车和驾驶员。无法有效经济地安排汽车和驾驶员。汽 车乘客在一次旅行中可能要停留十次以上，不好预测。财务状况日益恶化。 公司的市场份额从1960年30%下降到80年代的6%。公司被迫申请保护并 重组，勉强躲过了被Dial公司收购的厄运。
雀巢案例分析
应该先分析项目需求，然后确定需要多长时间实现这些需求 ，定期调查用户的反应情况，如有异常，暂实施，学习适应 ，再继续推进 没有设定项 目期限 系统间没有 协调好 那些因流程变革而受到 影响的人需要特别关注 ，项目实施过程中应多 进行交流沟通，在实施 前、中、后衡量人们的 接受认可度
经常检查预算可以将 棘手的问题降至最少
浙江康裕集团案例分析
建立组织领导机制 实现信息共享
业务信息标准化
建立管理系统 注重人才培养
中国人民保险简介
中国人民财产保险股份有限公司(简称人保财险，下 同)由中国人保控股公司发起设立，是目前中国最大的非 寿险公司，已有55年历史。主要产品包括财产保险、意 外伤害保险和短期健康保险等，共有分支机构4000多家， 分为总公司、省级分公司、地市分公司和区县支公司四 层结构。目前全系统共有信息技术人员1200多人。近几 年，随着公司的改革与发展，公司信息化建设也进入了 新的历史时期。
格雷亨德管理信息系统失败案例分析
系统未被使用
系统所提供的 功能不能完全 满足需求
系统处理不及 时，操作成本 高
系统产生的报 表数据对决策 分析无足轻重
系统使用起来 太困难，或数 据不可靠
化工厂MIS项目背景
某化工厂是一个只500人的小型企业，为了提高企业管理水平， 提高经济效益，1990决定与某大学合作开发管理信息系统。委托单位 进行了可行性分析，认为该厂技术力量薄弱且管理人员对计算机应有 缺乏认识，思想上阻力较大，根据企业的条件还不适于立即开始MIS的 全面开发，可先研制一些子系统，但是，厂长决定马上开始中等规模 的MIS开发，他认为，做个试验，即使失败了也没有关系，于是开发工 作在1991年1月就全面上马了。
化工厂案例失败分析
项目管理 不善
高层领导 不重视
信息技术 应由方面 存在问题
环境的变 化
沃尔玛案例分析
供应链管理系统 视频会议系统
沃尔玛
联合预测补货系统 电子自动订货系统
有效客户反馈系统
化
浙江康裕集团董事长葛萌芽，从一家濒临倒闭的制药 化工小企业，走向国家重点高新技术企业、浙江省医药工 业重点企业、浙江省管理示范企业的优秀企业家；由于传 统管理方式信息不畅，公司决策层不能及时获得准确的销 售、库存等信息，严重障碍了公司的决策。公司经过改革 最后走向成功。
信息管理系统案例分析
成员：刘思平（做PPT，讲PPT） 韦祖品（做PPT） 黄越 徐婷婷 刘国珍 杨丽萍 赵旭飞 （案例收集与分析） 母梅（写实验报告）
成功案例
沃沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已 经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。2008 年，沃尔玛蝉联全球《财富》500强榜首。 目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数 200多万人，分布在全球16个国家。沃尔玛1996年进入中国， 在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场，经过十三年的发展，目前 沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场。
中国人民保险公司ERP信息化建设成功案 例
加强网络和信息安全建设，提供多渠 道的客户访问业务 分析产生的数据，为业务、管理和 决策服务 业务数据逐步集中存储，业务系统逐 步集中处理 数据模型标准化，应用平台统一 化
失
败
案
例
某化工厂MIS
雀巢公司
雀巢公司，由亨利·雀巢（Henri Nestle)于1867年创建，总部 设在瑞士日内瓦湖畔的韦威 (Vevey)，在全球拥有500多家工厂，为 世界上最大的食品制造商。公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食 品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。