saas运营模式和商业模式分析

（三）一站式服务平台
打造一站式服务模式提升客服满意度。 一站式服务平台要求项目经理兼任客服经理，同时每个成熟项目配备 两名高级客服助理，实行“53214”式服务模式。具体来说就是客服 前台在接到业主投诉后5分钟内需将服务单派发给相关部门责任人； 提供服务人员在30分钟内必须上门为业主提供服务；如果上门人员不 能解决需在2小时内再次派专业人员上门为业主解决问题；如果专员 人员尚未能解决问题需上报项目经理，项目经理在1天内必须协调资 源为业主解决问题；如项目经理在权限和资源协调下尚不能解决问题， 则需上报总部并通过总部协调资源在4天内为业主解决问题。同时通 过客服前台调度中心接听客户诉求电话及时协调和处理客户诉求，提 升客户满意度。
（四）预算管理
通过预算来控制成本支出和建立收支平衡预警机制。 公司预算管理分为两种，一种为年度预算，另一种为双月度预算。 年度预算是总部根据公司经营总目标结合各项目的实况而分解给各项 目的预测值，然后总部和项目共同根据该项目的实际情况进行收入和 支出进行年度预估。月度预算是项目根据年度总预算值及项目工作进 度，分别从行政、工程、安管、绿化、客服等板块来进行月度预测。 通过月度预算来微调和控制成本，最终达成年度总预算，实现公司年 度既定经营目标。
每（半）年度的 月底或次月组织召 开此会议。会议主 要检讨（半）年度 来公司经营状况、 财务达成状况、品 质提升状况、人力 成本分析及流失原 因检讨等，检讨品 质、人事综合管理 缺失及改善策略以 及下半年度财务发 力方向等事宜
每周二要求各项 目负责人带领各部 门主管巡完现场后， 由项目负责人主持 召开的项目例会， 主要检讨项目现场 品质管理缺失或管 理疏忽等事宜，并 针对因管理不足或 管理疏忽造成的工 作不足项提出改善 措施、改善进度明 确改善责任人
（七）考核管理（目前使用）
项目综合考评--每月结束后，次月3日前，总部职能中心从财务、品质、行政 人事（培训、团队氛围等方面）对项目经理进行打分考评。
考核维度： 财务指标：经营指标，月度预算监管，内控管理 品质指标：客服管理，安全管理，工程管理，绿化管理 行政指标：行政指标，人事指标，组织氛围指标、培训
二、运营实施规范
目前公司现已形成了通过会议管理、走动式管理、一站式服务平 台、及目标计划管理等运作规范，同时通过品质QPI落地体系、预算体
。 系、考核培训体系来保障组织管理规范良性发展
实施规范内容
走动式管理
会议管理 目标、计划管理
一站式服务平台 QPI标准
预算管理 项目综合考核
（一）会议管理
项目经理周例会
突发事件解决
2014年物业公司的关键指标
序号 1 2 3 4 5 6
KPI指标 资质升级 客户满意度 经营创收（广告费、场地使用费） 管理费收缴率（按已收楼部分） 员工流失率 重大安全责任事故 （含媒体负面曝光事件）
目标值 二级升一级
≥65% 240万元 ≥95% ≤40%
0件
备注：“重大安全责任事故是指失职或玩忽职守引发的员工死亡事故；因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损 毁事故、火灾事故、水浸事故、恶性治安事件等导致直接经济损失达30000元以上；因失职或玩忽职守引发的媒体负面曝 光重大恶性事件。
（二）走动式管理
要求项目负责人每周二带领项目主管及相关人员巡查小区现场， 发现和整改管理死角，提升现场品质。
走动式管理是通过项目负责人带领部门主管在小区内或员工工作 现场深入走动巡查及时发现问题、直接获取员工工作困境，从而给予 员工直接帮助，以解决员工工作中的困难，进而提升管理品质。走动 式管理主要关注以下方面：员工仪容仪表、礼节礼貌、工作指令的执 行、工作效率、操作规范；小区环境、清洁、安全因素、设施设备的 运行状况；客户投诉、紧急事件的处理情况等，从而促进现场品质提 升和管理到位。
2014年公司重点计划工作
结1 合 主2 题3
年， 4 重 点5 工6
作7 内 容8
以物业公司更名为契机，提高物业服务品质，提升业主满意度 以资质升级为载体，规范内部管理，夯实物业服务基础 梳理工作流程和权责，建立健全规范化管理体系 重视企业培训，营造简单组织氛围 建立创新型远程管控机制，打造高效和谐团队 开展“多元化”经营，创建适合公司的经营模式 推行目标责任制，合理平衡品质与经营，输出高性价比的物业服务 总结经验与教训，配合地产主题年，为地产集团提供合理化建议
（六）QPI检查标准
QPI--质量绩效指标（Quality Performance Index ）
QPI是公司品质标准，它已将公司品质标准细化成具体的管理点；同时 也是公司品质要求落地的工具。
QPI明确现场日常品质要求、操作标准及作业频次，要求项目按标准 规范执行，总部按此标准执行检查。QPI的落实是公司提升客户满意 度的重要途径。
（五）目标计划管理
总部要求各区域、各项目经理每周末（月末）提交本周（月）工 作总结及下周（月）工作计划至总部，总部成立专门部门核实工作完 成状况及督导跟进下周（月）工作落实状况，在项目经理周（月）例 会上进行公布并进行奖惩。另一方面，公司根据年度规划与各项目经 理签订经营管理目标责任书，以确保公司年度经营和管理目标顺利实 现。
公司自2011年下半年来在集团领导的关注和带 领下我们一路走来至今近2年，期间公司运作逐渐形成了 中颐物业自有的运营模式，现对公司运营模式进行阶段性 总结检讨，为公司后续的良性发展提供参考和帮助。
总结目录
公司战略重点 运作实施规范 团队建设优化 组织氛围建设
项目经理月度例会
（半）年度经营分析会议
项目周二例会
周一总部召开项 目经理周例会主要 帮助项目解决或协 调资源解决项目之 困扰问题，同时布 置总部统筹之重点 工作任务，同时检 讨项目上周布置重 点工作完成状况。
每月第一周总部 召开项目经理月度 会议主要是总部职 能中心从财务、品 质、人事三个维度 对各项目上月在财 务经营及综合管理 进行考核，检讨区 域上月工作达成状 况，提出各项目在 经营及管理上的严 重不足及改善建议