从沃尔玛的商业模式理解运营管理体系
从沃尔玛的商业模式理解运营管理体系
摘要
1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。事实上，这并不是山姆开办的第一家零售店，这次之前的1960年，山姆已经拥有15家零售店，总营业额已达到140万美元。但由于沃尔玛采用了完全不同的经营理念，所以，沃尔玛在开办的第一来临就已经实现了70万美元的营业额，并在之后迅速扩张。本文以沃尔玛的商业运营作为实例，在运营管理体系中的基本任务、基本目标、管理对象和系统功能进行理论上的阐述的基础上，对沃尔玛的商业模式中体现的运营管理思想进行分析，在对理论知识做出详细解释的同时，通过实例来加深理解。
关键词: 沃尔玛；运营管理；运营；
目录
一、运营管理的基本任务 (3)
1.基本任务的理论基础 (3)
2.沃尔玛运营管理中的基本任务的实现方式 (3)
二、运营管理的基本目标 (4)
1.基本目标的理论基础 (4)
2.沃尔玛运营管理中的基本目标的选择与实现 (4)
三、运营管理的对象 (6)
1.运营管理理论中的管理对象 (6)
2.沃尔玛在日常运营管理中的管理对象 (6)
四、运营管理的系统功能 (6)
1.运营管理的理论系统功能 (6)
2.沃尔玛在运营中实现的系统功能 (6)
图表目录
图片 1：山姆会员店 (3)
图片 2：沃尔玛logo (4)
图片 3：物流配送系统 (5)
图片 4：自有品牌惠宜 (6)
一、运营管理的基本任务
1.基本任务的理论基础
运营管理的基本任务为以最有效的方式生产或提供各种产品或服务以实现客户的需要。其中有三方面的内容：
1)最有效的方式，这包括了对成本，交货期，质量等方面的要求。也就
是说，在企业在生产产品或提供服务时，应当尽量做到成本最低，交
货期最短，质量更高。
2)运营管理的基本任务还要求产品或服务应当是符合客户的需要的。企
业在开发新产品或服务是当提前做好市场调研，以确定市场的需求与
潜力。如果企业生产的产品或服务不能满足市场的需求，那么这个产
品或服务是不会被消费者接受的。
3)此外，客户的需求是通过使用产品或享受服务来实现的。因此，企业
必须充分使用营销工具，让潜在客户充分了解该产品或服务，以吸引
客户前来消费。
2.沃尔玛运营管理中的基本任务的实现方式
1)高效的运营模式以降低成本。沃尔玛的价值主张是“天天平价”，这是
沃尔玛商业模式的核心，其余的业务都是围绕这个核心展开。而其价
格优势也是其吸引众多顾客的主要原因。
2)在满足客户需求上，首先沃尔玛将目标顾客分为三组：：“品牌追逐
者”，低收入但痴迷于品牌的人群；品牌“价格敏感者”，富裕但喜欢打
折的人群；“价值追逐者”，喜欢低价格且承担不起高价格的人群。[1]沃
尔玛购物广场针对“价值追逐者”、山姆会员店则针对“品牌追逐者”
和“价格敏感者”。
图片 1：山姆会员店
3)虽然稍有看到媒体对沃尔玛的直接报道和宣传，但沃尔玛的核心使命
——“为顾客省钱，让他们生活得更好”本身就是一个强有力的口号
这个口号已经深入人心，并且随着顾客的购物体验而加强。
图片 2：沃尔玛logo
二、运营管理的基本目标
1.基本目标的理论基础
运营管理的基本目标包括了六个方面：质量、成本、交货期、生产率、士气和安全。但这它们之间是存在矛盾的，不可能同时达到更高的水平。如强调生产率可能会导致粗制滥造，引起质量下降，而成本与其他各个方面的矛盾则更为突出。提高产品或服务质量，加快交货期，提高生产率，奖励员工，增强安全性都可能会导致企业运营成本的增加。而高昂的成本将会使得企业面临更高的市场风险，降低企业的灵活程度。
所以企业应当在基本目标当中有所取舍，强调当中的某些方面，并将这些目标通过产品和服务的特点表现出来，建立企业的利基市场。另外，企业应当引入科学的运营管理方法以缓和各个目标之间的矛盾。如精益生产可以有效地降低成本，并且也能满足交货期和质量方面的要求。
2.沃尔玛运营管理中的基本目标的选择与实现
沃尔玛追求的最高目标是低廉的价格和优质的服务，质量和士气则是次要的目标。其基本目标要求在运营管理中实现同等质量下，价格更低，所以质量处于较低的位置，这也是其产品出现质量问题的部分原因。另外，公司政策强调人力资源的重要性实质上是为了提高服务的水平，以增强顾客满意度。不然也不会出现沃尔玛普通通员工工资过低的争论。
沃尔玛主要通过三个方面来实现其目标：
1)管理信息系统及信息技术创新。沃尔玛采用最先进的人造通讯卫星技
术，用于支持其计算机通讯。沃尔玛还拥有先进的补货系统，并正在努力地运用无线射频识别技术。
图片 3：物流配送系统
2)人力资源管理的创新。沃尔玛的三项基本信仰中第一条就是“尊重个
人”。公司视所有的员工为合作伙伴，尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。
3)供应商。为了实现低价格的目标，沃尔玛使用采用集中采购策略，其中
所有的交易发生在沃尔玛的总部。此外，从1992年起，沃尔玛还拒绝与制造商谈判。对某一类产品，只允许制造商提供不超过其总需求量2.5%的量，以避免其过分依赖于某一个制造商。沃尔玛以其销量优势，迫使供应商降低供应价格，这是其降低价格的主要方式。另外，沃尔玛还建立了自有品牌惠宜、明庭等，通过厂商贴牌生产，进一步降低价格。
图片 4：自有品牌惠宜
三、运营管理的对象
1.运营管理理论中的管理对象
运营管理的对象为由投入、转换和产出三类运营活动所组成的运营系统。投入包括了人力、设施、技术、资金、物质和信息六个方面。产出则主要分为产品和服务两个方面。其中转换是企业的核心功能，其他的活动都要围绕转换环节展开。因为转换环节决定了企业需要输入什么样的资源，同时也决定了企业将会输出什么样的产品和服务。
2.沃尔玛在日常运营管理中的管理对象
零售业的运营活动是一种顾客参与型的、准制造型的运营方式。顾客需要对货架的产品进行选择，并拿到前台付账。另外，虽然零售业不制造产品，但其服务是向顾客提供有形的产品。所以在投入方面主要包括供应商、人力、商场设计和建造、信息技术等多个方面。而转换着主要指从货物上架的一直到货物售出这段时间内的一切为达成商品交易的活动，主要有货物的位置、包装方式、定价、促销活动等。其产出是向顾客提供愉快的购物体验，让顾客以低廉的价格购买到优质的物品，并在使顾客感到满意。
四、运营管理的系统功能
1.运营管理的理论系统功能
运营管理是指围绕有效实现需求所进行的运营系统设计、运行、维护和改进，其功能是通过生产方式的改进与创新，提高产品或服务的质量，降低成本，增强企业灵活性，提高生产率，最终更为有效的满足市场的需求，同时也实现企业生存和发展的目标。
2.沃尔玛在运营中实现的系统功能
沃尔玛采取了一系列措施来实现其“天天平价”原则。这些措施包括：全球统一采购、自主品牌、高效的供应链管理系统、先进的信息系统。这些措施
都是在沃尔玛的发展过程中逐渐发展起来的，这些措施都是围绕着如何向顾客提供价廉物美的商品这一中心问题的铺开的。沃尔玛通过这些措施不断地对其运营系统进行再设计、改进和维护，不断地提高其运行效率，并最终实现了其核心使命——“为顾客省钱，让他们生活得更好”。
沃尔玛管理案例分析
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
谈沃尔玛的商业模式
沃尔玛的商业模式 （一）沃尔玛公司背景 （一）简介 沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)多年来在全球500强企业排名中位居榜首。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 （二）宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投
沃尔玛客户关系管理
沃 尔 玛 客 户 关 系 管 理 宋毅 20111349 2011级物流管理班
一、CRM简介 CRM是企业的一种经营哲学和总体战略，它采用先进的信息与通信技术来获取客户数据，运用发达的数据分析工具来分析客户数据，挖掘客户的需求特征、偏好变化趋势和行为模式，积累、运用和共享客户知识，并进而通过有针对性地为不同客户提供具有优异价值的定制化产品或服务来管理处于不同生命周期的客户关系及其组合，通过有效的客户互动来强化客户忠诚，并最终实现客户价值最大化和企业价值最大化之间的合理平衡的动态过程。 二、沃尔玛超市简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球众多个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。三、沃尔玛客户关系管理的特点 （1）会员制的推行 会员制沃尔玛经营的一大特色，实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感另一方面。 （2）天天平价，薄利多销 沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。 四、沃尔玛的CRM系统 （一）沃尔玛的客户识别 客户识别是通过一系列技术手段，让企业认识哪些是企业的潜在和现实客
2020年(零售行业)物流案例零售案例之沃尔玛的成功
（零售行业）物流案例零售案例之沃尔玛的成功
物流案例零售案例之沃尔玛的成功 1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal—Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的德国零售王国?沃尔玛创始人山姆·沃尔顿壹语破的—— 我们且肩合作，这就是秘诀。我们为每壹位顾客降低生活开支。我们要给世界壹个机会，来见壹见通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。 936亿美元：销售额创世界纪录 没有壹项产业会比零售业和消费者的日常生活有更密切的关系。壹位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为“提高生活水准、传播幸福”。而沃尔玛(WAL—MART)正是这壹行业中最璀璨的壹颗明珠。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之壹。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上壹年增长118亿多，超过了1992年排名第壹位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，且创造了零售业的壹项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货X公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的壹些大型百货X公司年销售额只有几十亿人民币，和沃尔玛相差之大，令人昨舌。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的壹个奇迹。 试问，沃尔玛何以能从壹家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第壹零售品牌?
沃尔玛商业成功经验及不足
沃尔玛商业成功经验及不足 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛沃尔玛之所以能取得巨大成功，主要因素有： 一、天天平价，薄利多销 沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。天天平价成了其成功之道。 二、高效的经营模式 沃尔玛总部的高速电脑与发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。与此同时负责生
产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，减少了不必要的时间浪费，加快了物流的循环。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样也减少了存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。 三、对顾客的服务 在零售业中，有些商品价格低廉的连锁超市中，为了节约人工成本，店员却很少，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。而在沃尔玛店里，店员胸前的笑脸标志时刻提醒他们微笑。店内贴有这样的标语“顾客永远是对的”。另外“一站式”购物概念让顾客能在店中一次购齐所有需要货品，其经营项目包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等，可以满足顾客的各种喜好。 但是沃尔玛的商业模式也有其不足之处，主要体现在：
沃尔玛分销渠道策略分析
沃尔玛分销渠道策略分析 一、沃尔玛简介 沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆〃沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛多年来在全球500强企业排名中位居榜首。 目前，沃尔玛在全世界由此外还拥有一套信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。 二、沃尔玛公司宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 三、沃尔玛的市场细分 沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛成为零售业第一品牌。 二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，因此“中上”阶层的顾客当然也就选择光顾沃尔玛。 如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国，是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。 四、沃尔玛的国际营销战略 （一）顾客至上、保证满意。 沃尔玛的顾客服务是世界一流的。沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令公司蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑服务。 沃尔玛的服务准则是: （1）三米原则。在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼。
商品管理之沃尔玛的库存管理
商品管理之沃尔玛的库存管理 沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。 其一是达成协同。这个目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。 协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。 其二是更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的GMOII 指标。GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。用通俗的话说，就是Show me the money（让我看到回报在哪里）。 毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。如果某个供应商的GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。 如何读库存报告 “80/20销售/库存分析报告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。 沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。 比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20％的单品为什么表现不好。“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这个指标低于常规标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。 如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。 需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。 同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。 沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”，观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。 这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛利获得。当然，沃尔玛的零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。
沃尔玛分销案例分析
案例背景 沃尔玛是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元，1995年更是创世界纪录的实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、德国、英国、中国、日本、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼等几十个国家和地区。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，。 零售商的好处是有助于产品广泛分销 ，缓解生产者人、财、物等力量的不足 ，间接促销 ，有利于企业之间的专业化协作 。但是分销可能形成“需求滞后差” 。可能加重消费者的负担，导致抵触情绪 。不便于直接沟通信息。面对这种可能出现的情况。沃尔玛采用的是一级渠道：即由制造商——零售商——消费者。这是是典型的短渠道。在这种情况下，在确定的服务产出水平下，达到整个渠道费用的最小化。有由于沃尔玛的雄厚实力，采取了与制造商的超大规模合作，因而拿到了很大的折扣，又由于是短渠道，则中级消耗较少，这就促成了沃尔玛的低价策略。在这种情况下，制造商，零售商，顾客，都是受惠者。 在此时， 厂家对渠道的控制程度相对于长渠道来说比较高；因而减少了了渠道服务水平的差异性和不确定性；同时，沃尔玛主要是一般的日用消费品的零售商，因而采用的宽渠道使企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广。面对于不便于直接沟通信息的情况，沃尔玛制定了一系列的策略。 当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；信息技术的广泛应用；库存管理的完善和改进等。 在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。
沃尔玛超市管理模式案例分析
沃尔玛超市管理模式案例分析 廖艺青金融27班12102715 超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。 沃尔玛，一个世界500强的零售巨头.于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。 沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。 a加紧布局 对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。 零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。 自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。 沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。 目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。 “自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。”河南商业协会会长张慧玉如此说。 “低价、品质有保障是其鲜明的特点。”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。 发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20％~30％。 一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。 美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40％、英国32％、法国24％、加拿大23％。诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。但目前国内大多数零售巨头的自有品牌商品开发仍处于初期阶段。 b零供博弈 为零售终端的商超企业，发力自有品牌，对于同行业的品牌供应商来说，却是一种煎熬的开始。 在一些超市可以看到，在所属品类中，自有品牌占据了大半江山，而其他同类品牌则寥寥无几，并很少具备价格优势。 “商超往往会把自有品牌放在醒目位置，并配以大幅度宣传，我们根本不具备优势。”广东一家居品牌供应商如此说。 不仅如此，商超为推出自有品牌而采取的低价策略，同样让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
关于沃尔玛的报告
关于沃尔玛的报告 100320122 项思源 1、 简介沃尔玛 一说到零售业，首先我们会想到沃尔玛，家乐福等，其中最出色的要数沃尔玛。美国《财富》杂志日前公布了2011年度全球500强企业排名，零售商沃尔玛营业凭借421,849百万美元的收入荣登榜首。 谈到沃尔玛，我们就会想到山姆·沃尔顿，从他成立第一家公司起发展至今沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，至今，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。遍布世界，是零售业的一大奇迹。 二、不同时期沃尔玛采用的信息技术的决策 沃尔玛之所以成功，正是利用信息技术强化了经营管理，从而击败了所有零售业对手，独占鳌头。 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理，建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作，花费4亿美元购买了物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，实现了全球联网；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作；1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。 沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。 沃尔玛还采用了射频技术/RF，便携式数据终端设备/PDF，物流条形码/BC，射频标识技术（RFID）等信息技术，凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 目前沃尔玛还采用了视频会议系统。
沃尔玛在中国的市场营销案例分析.
沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂
沃尔玛的经营模式
沃尔玛成功的背后是资本主义经济垄断的结果，他利用开遍世界各地发达繁华城市利用的商场，大量向供货商进货，（主要是为了大额压低进货价格，如果供货厂家不从，就会失去大的市场份额，甚至停厂倒闭）很多厂家为了进人沃尔玛，提高自己的市场份额，降低自己的销售价，甚至低于自己的成本价格，最后也是因此而倒闭关门，可以说他的发展是建立在别人的利益上，很多要跟他合作的和不跟他合作的厂家都会因此而破产。这就是所为的垄断，他的经营模式就是垄断经营 WM进入中国纯属战略目标，没有指望门店可以营利，就目前而言中国的一百多家门店当中有70%是赔钱的，20%持平，只有不到10%的店是挣钱的。给你一项内部数据你就知道怎么回事了，WM进入中国10周年的时候（1996-2006）在华总共赔了20亿人民币，但是为什么仍然没有放弃中国市场，原因很简单，WM有一项计划叫“采购中国”，也就是采购中国廉价的商品，WM每年从中国带走的东西达两三百亿美元，然后放到全世界5000多家门店销售，很会做买卖的。给你举个例子吧：WM在中国采购最好的苹果，一次就是几十吨，果农高兴的同时，自然价格也就低下来了。几毛钱一公斤的苹果到了美国人的货架上就要卖到几美元500g 这就不难理解为什么赔了那么多钱仍不肯退出中国的原因了吧。另外告诉你一个数据，在美国WM的货架上80%的商品印有Made in CHINA的字样，数据准确，内部分享的。 再谈供应商问题，我在WM这些年来看，供应商没什么特殊的要求，只要你钱到位啥东西都能进去，如果你的产品质量确实不好，被退了出来，你再从启个执照，换个包装，换个品牌，再拿钱还是可以进去。 物流就是本地小品牌由本地采购部采购，同城N家门店共用一个采购，为了保持公平，价格一致，不仅WM，所有的连锁都这么做。本地没有的商品或是本地较知名的商品需要大量订够的，就需要配送中心全国统一采购了，然后再分捡到各门店。 WM没有内部价格，谁来也不好使，就没有过那先河。 WM属于合资，刚进入中国的时候都是和深国投合作（深圳国有投资有限公司），现在和很多公司在合作。没有加盟，但如果你有实力，有资力，绝对可以“加盟”进去。
沃尔玛的经营模式对中国本土超市的启示(1)
学术声明 本人呈交的学位论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料真实可靠。尽我所知，除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含他人享有著作权的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本学位论文的知识产权归属于河北科技师范学院。 本人签名：日期： 指导教师签名：日期：
摘要 近几年来，随着经济的快速发展，中国已经成为世界经济的新兴市场之一，吸引着很多国外企业进入中国市场。据统计，在2008年公布的世界500强企业中在中国发展的已经有300多家，沃尔玛就是率先进入我国零售业的连锁超市。沃尔玛在我国采取了投资、人员、公关、采购和经营方式的本土化战略，已经成为了中国市场上连锁超市的主流。针对外资连锁超市在中国市场的大规模扩张情况，本文通过对国际大型连锁超市沃尔玛的经营模式进行剖析，给中国本土超市的发展提供了启示性的建议，希望中国零售业在发展的过程中少走弯路，使我们的本土产业得到不断发展和壮大。 关键词：沃尔玛；连锁超市；零售业；经营模式 Abstract In recent years, with the rapid development of economy, Chinese has become one of the world economy emerging market, attracting a lot of foreign enterprises to enter the Chinese market. According to statistics, in 2008 published in the world top 500 enterprises in the Chinese development there have been more than 300, WAL-MART is the first to enter China's retail chain supermarket. WAL-MART has adopted the localization strategy investment, personnel, PR,procurement and management mode in our country, has become the mainstreamChina market supermarket chain. According to foreign supermarket chains inChinese market large-scale expansion, by analyzing the large international supermarket chain WAL-MART's business model, has provided the enlightenment recommendations for the development China local supermarket,hope China retail industry in the process of development less walk curved road,make our local industry has continued to develop and grow. Keywords: WAL-MART; chain supermarket; retail; business model
从沃尔玛的商业模式理解运营管理体系
从沃尔玛的商业模式理解运营管理体系 摘要 1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。事实上，这并不是山姆开办的第一家零售店，这次之前的1960年，山姆已经拥有15家零售店，总营业额已达到140万美元。但由于沃尔玛采用了完全不同的经营理念，所以，沃尔玛在开办的第一来临就已经实现了70万美元的营业额，并在之后迅速扩张。本文以沃尔玛的商业运营作为实例，在运营管理体系中的基本任务、基本目标、管理对象和系统功能进行理论上的阐述的基础上，对沃尔玛的商业模式中体现的运营管理思想进行分析，在对理论知识做出详细解释的同时，通过实例来加深理解。 关键词: 沃尔玛；运营管理；运营；
目录 一、运营管理的基本任务 (3) 1.基本任务的理论基础 (3) 2.沃尔玛运营管理中的基本任务的实现方式 (3) 二、运营管理的基本目标 (4) 1.基本目标的理论基础 (4) 2.沃尔玛运营管理中的基本目标的选择与实现 (4) 三、运营管理的对象 (6) 1.运营管理理论中的管理对象 (6) 2.沃尔玛在日常运营管理中的管理对象 (6) 四、运营管理的系统功能 (6) 1.运营管理的理论系统功能 (6) 2.沃尔玛在运营中实现的系统功能 (6) 图表目录 图片 1：山姆会员店 (3) 图片 2：沃尔玛logo (4) 图片 3：物流配送系统 (5) 图片 4：自有品牌惠宜 (6)
一、运营管理的基本任务 1.基本任务的理论基础 运营管理的基本任务为以最有效的方式生产或提供各种产品或服务以实现客户的需要。其中有三方面的内容： 1)最有效的方式，这包括了对成本，交货期，质量等方面的要求。也就 是说，在企业在生产产品或提供服务时，应当尽量做到成本最低，交 货期最短，质量更高。 2)运营管理的基本任务还要求产品或服务应当是符合客户的需要的。企 业在开发新产品或服务是当提前做好市场调研，以确定市场的需求与 潜力。如果企业生产的产品或服务不能满足市场的需求，那么这个产 品或服务是不会被消费者接受的。 3)此外，客户的需求是通过使用产品或享受服务来实现的。因此，企业 必须充分使用营销工具，让潜在客户充分了解该产品或服务，以吸引 客户前来消费。 2.沃尔玛运营管理中的基本任务的实现方式 1)高效的运营模式以降低成本。沃尔玛的价值主张是“天天平价”，这是 沃尔玛商业模式的核心，其余的业务都是围绕这个核心展开。而其价 格优势也是其吸引众多顾客的主要原因。 2)在满足客户需求上，首先沃尔玛将目标顾客分为三组：：“品牌追逐 者”，低收入但痴迷于品牌的人群；品牌“价格敏感者”，富裕但喜欢打 折的人群；“价值追逐者”，喜欢低价格且承担不起高价格的人群。[1]沃 尔玛购物广场针对“价值追逐者”、山姆会员店则针对“品牌追逐者” 和“价格敏感者”。 图片 1：山姆会员店 3)虽然稍有看到媒体对沃尔玛的直接报道和宣传，但沃尔玛的核心使命 ——“为顾客省钱，让他们生活得更好”本身就是一个强有力的口号 这个口号已经深入人心，并且随着顾客的购物体验而加强。
战略管理作业沃尔玛运营的成功模式
沃尔玛的运营管理模式分析 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，其已经成为全球最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。让我们从沃尔玛的运营管理角度对此进行分析。 运营管理模式分析一、顾客至上的服务战略 1、以顾客为中心的顾客至上服务战略，保证顾客满意。沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知。第一条规定:“顾客永远是对的”；第二条规定:“如果顾客恰好错了，请参照第一条!”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。 为使顾客在购物过程中自始至终都感到愉快，沃尔玛要求它的员工服务要超越顾客的期望值；永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。 2、沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。沃尔玛通过开店将“天天平价”的销售理念介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群的，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。 运营管理模式分析二、卓越的供应链管理 沃尔玛的运营管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。 沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃
商业模式案例之“沃尔玛的成功模式”
商业模式案例之“沃尔玛的成功模式” 文章来源：北京大学汇丰商学院“商业模式创新与资本运营” 沃尔玛（Wal-Mart）是另一个有意思的财富故事。过去近20年里，沃尔玛公司创始人——沃尔顿（Samuel Walton）家族的财富一直排第一，远远超过盖茨和其他家族。比如，在2006年美国《福布斯》财富榜上，沃尔顿家族单个成员分别排第六、七、八、十和十一位，每位的财富超过150亿美元，五位共有786亿美元，而单人排第一的盖茨有530亿美元。这种故事，这么大的财富数字，不是神话又是什么呢？ 为什么沃尔顿家族能有这么多财富？沃尔玛只是开平价超市连锁店，在这种传统行业里，怎么可能比微软更赚钱？ 从表面看，沃尔玛超市好像跟其它连锁店没区别。“沃尔玛的口号是‘天天平价’，以高质量、低价格把别的商店挤掉。如果沃尔玛的价格总比别人低，那沃尔玛靠什么赚钱呢？我们以前讲过，微软每卖一份软件的边际成本几乎为零，但，零售商没那么幸运，卖出的每件物品的成本不可能接近零，比如，他们肯定要花钱进货，还要雇佣员工，支付运货成本，还有商场的租金，等等。所以，沃尔玛的商业性质跟微软不可能相同，赚钱的模式自然不一样。因此，为了做到‘天天平价’，同时又能赢利，沃尔玛必须在成本上下功夫，要最大限度地压成本，这样才可让消费者得到好处。但，问题是如何压低成本？ “沃尔玛的最大特点是大批量采购货物，而且是直接从厂商采购，避开批发商。由于采购量巨大，它能把厂商的出货价格杀到最低。沃尔玛是世界上最大的公司，最大零售商，在全球有5000多家巨型超市，每周有一亿多顾客光顾其商店，2006年的销售额是3388亿美元，相当于整个中国农林牧副渔业一年的收入，沃尔玛雇用150万员工。这几千家超市的货物由总公司统一采购，比如像鞋、衣服，只要沃尔玛决定从哪家制鞋厂进货，那就是一年许多亿双鞋的订单，那家制鞋公司就不用找别的客户了，只为沃尔玛生产就够它发展增长了。正因为这样，沃尔玛就有充分的砍价能力。以最便宜的价格直接从厂商进货，不仅给沃尔玛很大的赢利空间，而且也让它有能力以低价跟别人竞争。所以，大批量从厂商直接采购，避开批发商，是沃尔玛压低成本、提高利润的主要策略。” 如果我们看看沃尔玛的背景，或许能更好理解。沃尔玛的创始人沃尔顿先生于1918年出生在俄克拉何马州的农村，从小放牛养马，挤牛奶，养兔子卖，养鸽子卖。中学、大学时期，在餐馆、商店打工，自己赚钱上学。他的家境极普通。大学毕业后，在一家连锁商店工作过两年，1941至1945年当兵。1945年至1962年间，在阿肯色州的农村，他通过加盟‘Ben Franklin’品牌开过多家连锁店，当时让他极其痛苦的问题有两个，一是他必须付很高的批发价进货，他的规模太小，没办法，只好忍受批发价，得不到出厂价；二是像阿肯色农村这种边远的地方，人口少，市场小，没有批发商愿意往那里送货，沃尔顿自己必须想法安排货运，让成本升高。 “就以今天中国农村的情况为例，农村人口稀少，收入又低，不仅银行和保险公司不愿意去，就连一般的平价超市也觉得那里没油水，不愿去。结果，收入低的农村反而得不到廉价商品。当时，美国农村也如此，一般认为，在人口少于5万的乡镇开平价商场，是不会赢利的，所以，那时的连锁超市都集中在城市，在那里互相竞争砍价，避开乡村。也恰恰因为是这样，沃尔顿先生反倒觉得乡村才有机会，因为那里竞争少，只要价格足够低，即可赢得市场。 “1962年，在阿肯色州的一个小镇，沃尔顿开了第一家‘沃尔玛超市’，以‘天天平价’为基本立足点。随即，开始在其它小镇扩张。他只选那些没人去、人口在5000至2万5之间的乡镇。那些小地方，不仅没有竞争，而且每开一家‘沃尔玛超市’，当地人马上会家喻
沃尔玛经营分析报告
沃尔玛经营分析报告 沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业，在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲，进入20世纪90年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排名榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线。 一、作为国际著名的大型零售企业，沃尔玛也拥有这个行业明显的特点。 1.零售业态的多样化 西方零售业经过几次流通革命，基本上形成了以百货公司和超市这两种业态为骨干的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零售经营体系，但这两种主导业态并没有取代其他多种业态。目前主要有以下四种类型：一是以配送中心为基础的大型连锁超市，主要是通过配送中心辐射一批超市形成的区域化经营网络。二是以大型超市为核心，在城乡结合部或高速公路边、连接众多专卖店的规模化购物中心。三是以大型百货商店为主，包括餐饮、娱乐、住宿等为一体的综合性商场，这是大中城市主要的一种零售业态。四是以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态，有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。①随着经济发展和收入水平的提高，人们对商业服务形式有了多样化的要求，这必然要求商业业态的多样化与之相适应。 2.经营国际化、连锁化 商业企业经营的国际化主要有以下几方面：企业的经济活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。发达国家的商业企业已实现较高程度的国际化，表现为：一方面，各国大商团均将经营范围扩展到国外市场，在国外开办商店，在国外采购商品。例如，法国的主要商团之一——“欧尚”（Auchant）集团已在十几个国家建立了200多家不同规模的超级市场，分别占其大中型超市的20％左右。为了采购物美价廉的商品，分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。1996年在中国采购商品额为168万美元，1998年计划达4000万美元③。另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场，与外商合资合作建立零售企业。80年代末，美国的海外加盟连锁店已有3万余家，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。 3.组织结构集中化、规模化 随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势。商业企业组织的集中化，意味着主导商业企业的巨型化、规模化，可以达到规模效益：大型商企尤其是大型连锁超市，可以集中批量采购，从供方得到价格优惠；可以通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本；大型企业靠雄厚财力，可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动；大型商企的统一性、集中性，决定了它便于接受社会监督，任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律，保证商品质量及服务水平，又可以进一步增强企业竞争力。 4.流通功能的主导化