美国照明公司案例分析
智慧能源案例
智慧能源案例：波音公司的智能微网背景智慧能源是指通过信息技术和数据分析手段，对能源系统进行智能化管理和优化，以提高能源利用效率、降低能源消耗和环境污染。
波音公司作为全球领先的航空航天制造商，一直致力于推动可持续发展和节能减排。
为了实现自身对可再生能源的依赖，并提供高效、可靠的电力供应，波音公司在其位于美国华盛顿州的工厂内建立了一个智能微网。
过程1. 设备安装与连接波音公司的工厂内部设有多个不同种类的设备，包括照明设备、机器设备、办公室设备等。
为了实现对这些设备的智能管理和优化控制，首先需要安装传感器和智能控制装置。
这些传感器可以监测设备的运行状态、能耗情况等，并将数据传输到中央控制系统。
2. 数据采集与分析中央控制系统通过网络连接所有传感器，并实时采集各种数据，包括设备运行状态、电力消耗、能源来源等。
通过对这些数据的分析，中央控制系统可以了解工厂的能源消耗模式，并预测未来的用电需求。
3. 能源调度与优化基于对数据的分析，中央控制系统可以根据实际情况进行能源调度和优化。
例如，在光照充足的白天，中央控制系统可以自动将部分设备切换到太阳能供电；在用电高峰期，中央控制系统可以通过动态调整设备运行模式和功率需求，以平衡负荷并降低对传统电网的依赖。
4. 储能系统为了进一步提高微网的可靠性和稳定性，波音公司还安装了储能系统。
这些储能系统可以将多余的电力存储起来，并在需要时释放出来，以应对突发负荷或停电等情况。
储能系统还可以通过与智能微网相连，实现对微网内部电力流向和供需平衡的调节。
结果波音公司通过建立智慧能源微网，取得了以下成果：1.节约能源：通过对设备运行状态和用电需求进行智能管理和优化，波音公司成功降低了能源消耗，并提高了能源利用效率。
2.提高供电可靠性：智能微网内部的储能系统和能源调度机制，使得波音公司在停电等紧急情况下仍能保持正常运营，减少生产损失。
3.降低碳排放：通过增加可再生能源的使用比例和优化能源调度，波音公司成功降低了碳排放量，为环境保护作出贡献。
案例分析
案例选择题1、半导体公司是西方众多的电子企业之一。
在过去，这家企业一直是理所当然地取得成功。
可是，现在这家企业意识到日本竞争的威胁。
这家公司的总经理，约翰·享德森觉悟到，在这行业里，取得成功的关键之一是，企业成为高技术的革新家。
因此，他请一位咨询顾问马丁·里奇，分析组织成为一家成功的高技术企业的适应性。
这位咨询顾问提出以下的调查研究看法：企业的目标大多数是为期一年，而且主要适合于经营活动。
对于长远看可能是有利的经营活动，主管人员并没有受到奖励。
奖金是根据短期目标的实现而发给的。
一般地说，主管人员是好的“消防战士”，但是没有费多大的精力来防止问题的发生，也没有什么集体的努力。
每一位主管人员都集中精力于自己的任务。
主管人员大都关心内部经营，几乎不关心外界的环境。
总经理认真地听取这位咨询顾问的报告。
实际上，这个调查研究的结论加深了他对这个组织的印象。
重要问题是他应该怎么办才能解决这些问题？1、此案例属于计划编制工作的哪个步骤？A、调查研究，编制计划确定的前提条件B、统筹安排，全面确定计划的具体目标C、编制不同计划方案，选择最优方案D、综合平衡，确定正式计划草案2、你认为半导体公司在评估外界环境时，主要考虑的因素有：A、经济B、社会C、政治╱法律D、技术的环境3、半导体公司在制订具体策略性计划和目标时，应该：A、运用组织内部的优点，去利用机用B、为了利用机会，采取克服内部弱点的开发策略C、紧缩开支，清理或与日本企业合资D、使用内部优点去克服恶光，或避免恶兆4、根据案例，为了鼓励主管人员共同为长期目标工作，应该采取：A、设计合适的组织结构B、设计有效的管理信息系统C、设计长远策略的奖励制度D、设计便利目标实现的预算体系5、下列说法中全部是半导体公司的内部弱点，除了：A、主管人员都关心公司内部经营环境B、长远的可能有利的经营活动，主管人员并没有受到奖励C、每位主管人员都集中精力于自己的任务D、企业的目标大多数为期1年1、A2、D3、B4、C5、D2、彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。
东财 案例分析7
案例7韦尔奇对通用电器公司的改造当韦尔奇与八十年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击写不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车。
韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。
在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。
为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。
当时，全公司共有40多万职工，其中又“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。
公司的管理层次就有12层，工资级别多达29级。
韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工减为27万人。
有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次。
这样，原来高耸的金字塔结构一下子变成了低平而结实的扁平结构。
现在，通用电气共有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。
公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度民主集中化。
除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部同意在通用电气的名下，都同属一个法人企业。
这与其他很多大公司不一样。
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
通用电气的这样一来资金上的高度民主集中的体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。
国际商法案例及答案
国际商法案例及答案⼀、国际货物买卖合同成⽴的案例1、德国建筑商A于1993年8⽉底与美国⽣产商B联系，要求叛国⽣产商B向其报4万吨钢缆的价格，并明确告诉美国⽣产商B，此次报价是为了计算向某项⼯程的投标，投标将于同年10⽉1⽇开始进⾏，10⽉10⽇便函可得知投标结果。
同年9⽉10⽇，美国⽣产商B向德国建筑商A发出正式要约，要约中条件完整，但要约中既没有规定承诺期限，也没有注明要约是不可撤销的。
同年9⽉中旬起，国际市场钢缆的价格猛涨，在此种情况下，美国⽣产商B于10⽉2⽇向德国建筑商A发出撤销其9⽉10⽇要约的传真。
同年10⽉10⽇，当德国建筑商A得知⾃⼰已中标的消息后，仍⽴即向美国⽣产商B发去传真，对9⽉10⽇的要约表⽰承诺。
此后，美国⽣产商B认为他已于10⽉2⽇撤销了要约，因此合同不能成⽴。
双⽅就合同是否有效成⽴发⽣了纠纷。
问：根据公约的规定，德国建筑商A与美国⽣产商B之间的买卖钢缆的合同是否有效成⽴？【分析】成⽴，因为此桩买卖合同是否成⽴，关键在于美国⽣产商B在10⽉2⽇的要约撤销是否有效。
《联合国国际货物买卖合同公约》第16条对要约的撤销作出了具体的规定。
公约规定的⼀般原则是：要约对要约⼈不具有约束⼒，即在合同成⽴之前（对⽅有效承诺之前），要约⼈可以撤销要约，但撤销要约的通知应于受要约⼈发出承诺通知之前到达受要约⼈。
然⽽，应特别注意的是，公约在规定了上述⼀般原则的基础上，同时⼜规定了在两种情况下是不可撤销的：⼀种是要约中载明了承诺的期限，或以其他⽅式表⽰该要约是不可撤销的；⼆是受要约⼈有理由相信该要约是不可撤销的并已本着此项信赖⾏事。
本案情况显然属于上述两种特别情况的后者，即受要约⼈对要约“有理由信赖”并已按要约“⾏事”。
本案中，德国建筑商A之所以请美国⽣产商B报4万吨钢缆的价格，其⽬的是为了根据美国⽣产商B的报价通过周密计算之后向某项⼯程进⾏投标。
也就是说，美国⽣产商B在9⽉10⽇的要约（报价），将构成德国建筑商A投标的⼀个组成部分。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
商务礼仪的案例分析
商务礼仪的案例分析下面是小编给大家搜集整理的商务礼仪的案例分析，希望可以帮助到大家!商务礼仪案例分析1、某照明器材厂的业务员金先生按原企图，手拿企业新设计的照明器材样品，兴冲冲地登上六楼，脸上的汗珠未及擦一下，便直接走进了业务部张经理的办公室，正在处理业务的张经理被吓了一跳。
“对不起，这是我们企业设计的新产品，请您过目。
”金先生说。
张经理停下手中的工作，接过金先生递过的照明器，随口赞道：“好漂亮啊!”并请金先生坐下，倒上一杯茶递给他，然后拿起照明器仔细钻研起来。
金先生看到张经理对新产品如此感兴趣，如释重负，便往沙发上一靠，跷起二郎腿，一边吸烟一边安闲地环视着张经理的办公室。
当张经理问他电源开关为什么装在这个位置时，金先生习性性地用手搔了搔头皮。
虽然金先生作了较详尽的解释，张经理还是有点半信半疑。
谈到价格时，张经理强调：“这个价格比我们预算高出较多，能否再降低一些?”金先生回答：“我们经理说了，这是最低价格，一分也不能再降了。
”张经理默然了半天没有开口。
金先生却有点沉不住气，不由自主地拉松领带，眼睛盯着张经理，张经理皱了皱眉，“这种照明器的性能先进在什么地方?”金先生又搔了搔头皮，反反复复地说：“造型新、寿命长、节电。
”张经理托辞离开了办公室，只剩下金先生一个人。
金先生等了一会，感觉无聊，便非常随便地抄起办公桌上的电话，同一个朋友闲谈起来。
这时，门被推开，进来的却不是张经理，而是办公室秘书。
问题:请结合案例分析, 金先生的生意没有谈成的礼仪缺陷有哪些?2、小黄的最后面试失败了小黄去一家外企进行最后一轮总经理助理的面试。
为确保万无一失，这次她做了精心的打扮。
一身前卫的衣服、时尚的手环、造型独特的戒指、亮闪闪的项链、新潮的耳坠，身上每一处都是焦点，简直是无与伦比、鹤立鸡群。
况且她的对手只是一个相貌平平的女孩，学历也并不比她高，所以小黄认为胜券在握。
但结果却出乎意料，她并没有被这家外企所认可。
主考官抱歉地说：“你确凿很漂亮，你的服装配饰无不令我赏心悦目，可我认为你并不适合干助理这份工作。
国际商务管理案例分析
八.全球竞争中的两个组织
Ford公司
为了提高公司效率和适应快速变化的世界市场加速产品开发来降低公 司成本。提出了福特2000的发展战略
影响
发动机设计测试时间已从2年降到100天 新型汽车项目的审批已经从2个多月和22次会议降至不到1个月 通过采用来自不同地区的最佳技能而使某些技能得到改进 供应商的数量也下降了 重组1年之后，福特公司开始脱离作为重组关键的设立 5家汽车中心的思想 员工方面的一些负面反应。工程师害怕裁员， 有些人也对其在新组织中的位置感到迷惑。
ABB公司分析
管理方面：这样一来每个管理者将有两名直接的上级领导，但 是负责不同的方面，保持了组织的简单化和地方化，管理者清 楚了自己的职责，和权力。等等。 市场方面： 为了是自己成为欧洲的主人而不是闯入者，采取了收购的方式 来扩展市场占有率，使自己在竞争中有利多了，同时使得整个 行业的格局发生变化。新公司的创立使得其在电力传输领域竞 争变得更强，占据领先地位。
采取矩阵组织的形式管理。 一方面负责地区发展，主管地区责任，由当地的公司经理负责， 以顾客为中西的地区战略 地区经营状况和利润 个体利润的日常管理 内部人力资源管理 与地区政府社区公会和媒体的关系建设
一方面有业务领域经理负责管理 全球经营结果和利润水平 全球发展战略 研发新产品 全球市场配置与材料供应 价格战略与国与国之间的价格协调 擦够调剂 产品与生产配置 传播有关计划生产质量的关键技能 收购与组织剥离
八.全球竞争中的两个组织
为实施“福特2000”战略，很有必要彻底的改变其世界结构组织。首要问题 是：将欧洲福特公司和北美福特公司合并为一个协调的组织，避免欧洲和北美汽车 设计重复。 具体操作：1、合并美国和欧洲的产品研发中心 2、汽车的设计现由工程师，设计师和汽车制造商组成的长期团队进行。 以往是由指定公司专家临时负责。
案例分析：飞利浦的蜕变：大象到群狮
飞利浦的蜕变：大象到群狮我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
从原来“总部到地方”的线性管理到现在的“块”状架构。
我希望飞利浦更像是一群猛狮，快速群猎。
“这是现任飞利浦全球C E O万豪敦给飞利浦的新定位。
从横跨多个产业的电子巨头，到聚焦照明、医疗和优质生活三大业务板块，飞利浦用十年的时间完成了”瘦身“。
2 011年4月，万豪敦接棒柯慈雷（飞利浦前任CEO）时，他面临的问题正是如何让从”巨象“变身为”群狮“的飞利浦”嗅觉更敏锐，行动更迅速“。
万豪敦直言不讳：”与亚洲竞争者相比较，飞利浦组织太笨重，不够快。
“如果说前十年，飞利浦明确了新的战略方向，那么接下来，万豪敦带领下的飞利浦势必需要启动组织、文化变革的内引擎来驱动可持续的增长。
其实，从20 08 年开始，在业务战略转型的同时，飞利浦就已经开始寻求内部变革之路。
20 08 年全球经济危机，依靠以中国为代表的新兴市场使飞利浦的利润率得以艰难拉升。
从此，飞利浦的全球业务版图中，中国市场的着色越来越重。
在过去的四年里，飞利浦中国持续保持两位数的业绩增长，并且从2010 年一季度起，中国连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。
为此，飞利浦高层做出决定，将中国作为飞利浦全球除荷兰和美国外的另一个“本土市场”。
于是，“以市场为中心，成为飞利浦中国模式的精髓。
”在金融海啸期间走马上任的飞利浦大中华区首席执行官孔祥辉总结到。
而这种模式，正是万豪敦在两年前提出的“加速成长”计划中的首要原则的体现，即“以市场为导向，以客户为中心”。
充分授权—收放之间的平衡“无论是金字塔的顶部还是底部，每个国家、市场的需求都是不一样的，我们不可能坐在阿姆斯特丹总部，给出真正贴近当地市场的解决方案。
”万豪敦深知要使跨国公司对市场做出迅速反应，就必须改变过去“总部集权化”的观念。
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1、美国照明公司(ALP)主要生产荧光灯管。
ALP有两个工厂分别位于克利夫兰和哥伦布地区.两个工厂向市场提供700多种产品，主要销售渠道有三条：工商企业(C&I)、消费者、和原始设备制造商(OEM)，长期来C&I是公司的业务重点，但家居中心和折扣店的出现使消费者这条销售渠道规模越来越大，在整体营销战略中的地位越来越重要。
OEM的市场规模很小r但它是打开潜在市场的重要一步，因为灯管坏的时候，消费者倾向于购买与原装灯符一摸一样的产品。
每个分拨渠道都有独特的需求和库存要求.消费者渠道产：铺种类有限，但消费者要求最高，要么发货，要么取消订货：OEM往往订一种产品，而且是整车装运，当天收到货物，如果暂时无货，则转向其他供应商：C&I客户定购计划高度复杂，但多数客户只是定期补货以填满货架，常常额外订单较多.且要求即刻送货。
ALP将产成品存放在分布于全美各地的8个主分拨中心(MDC)，每个分拨中心为这其所在的整个地区提供销售服务。
各工厂以整车方式向MDC运送货物，大批量运输使得工厂能以规模经济进行生产。
各工厂按周计划生产，尽量减少按月计划生所出所出现的预测误差，每个MDC是供应该地区的中枢.其规模由地区规模决定。
产品生产出来后，有下列因素确定向各分拨中心分配多少产品量：·各MDC超出现有库存的现有客户订货量·各MDC的库存低于基本库存水平的数量。