公司层面_风险控制矩阵
风险控制矩阵
风险控制矩阵风险控制矩阵是一种用于识别、评估和管理风险的工具。
它通过将潜在风险按照其可能性和影响程度进行分类，以便确定哪些风险需要优先处理，并采取相应的控制措施来降低风险对组织目标的影响。
风险控制矩阵通常由一个二维表格组成，横轴代表风险的可能性，纵轴代表风险的影响程度。
每一个单元格中的数字或者颜色表示相应风险级别。
通常使用数字或者颜色编码来表示风险级别，例如1到5或者绿色到红色等。
风险的可能性可以根据历史数据、专家意见和统计分析等方法进行评估。
常见的可能性评估方法包括定性评估（如低、中、高）和定量评估（如百分比或者概率）。
风险的影响程度可以根据对组织目标的影响程度进行评估，例如财务损失、声誉伤害、法律责任等。
风险控制矩阵的目的是匡助组织确定哪些风险需要优先处理。
通常，风险控制矩阵将风险分为四个类别：低风险、中低风险、中高风险和高风险。
低风险通常指可能性和影响程度都较低的风险，可以接受或者通过常规管理措施进行控制。
高风险通常指可能性和影响程度都较高的风险，需要采取紧急和有效的控制措施来减少其对组织目标的影响。
风险控制矩阵的应用可以匡助组织制定风险管理策略和计划，明确风险的优先级和处理方式。
通过将风险按照其可能性和影响程度进行分类，组织可以更好地分配资源和采取相应的控制措施，以降低风险对组织目标的影响。
举例来说，假设一个公司正在评估其IT系统的风险。
他们可以使用风险控制矩阵来识别和评估各种潜在的IT风险，如数据泄露、网络攻击、硬件故障等。
通过对每一个风险的可能性和影响程度进行评估，他们可以将这些风险分类为低、中低、中高和高风险，并确定哪些风险需要优先处理。
例如，数据泄露可能性较低，但影响程度较高，可能导致公司的客户信息泄露和声誉伤害。
因此，这个风险被归类为中高风险，需要采取相应的控制措施，如加强数据安全措施、定期进行安全审计等。
而硬件故障可能性较高，但影响程度较低，可以通过备份数据、定期维护等常规措施进行控制，被归类为中低风险。
风险控制矩阵
风险控制矩阵风险控制矩阵是一种常用的工具，用于识别、评估和管理项目或者组织中的风险。
它以矩阵的形式呈现，将风险的可能性和影响程度进行分类，以便制定相应的控制措施。
本文将介绍风险控制矩阵的定义、用途、构建步骤以及实际应用案例。
一、定义风险控制矩阵是一种用于评估和管理风险的工具，通过将风险的可能性和影响程度进行分类，匡助项目或者组织确定哪些风险需要优先考虑，以及制定相应的控制措施。
风险控制矩阵通常以矩阵的形式呈现，横轴表示风险的可能性，纵轴表示风险的影响程度。
二、用途风险控制矩阵主要用于以下方面：1. 风险识别：通过将可能性和影响程度进行分类，匡助项目或者组织识别潜在的风险。
2. 风险评估：根据风险的可能性和影响程度，对风险进行评估，确定其优先级。
3. 风险管理：根据风险的优先级，制定相应的控制措施，降低风险的发生概率和影响程度。
4. 风险沟通：通过矩阵的形式，将风险的可能性和影响程度进行可视化展示，便于与项目团队和相关方进行沟通和共识。
三、构建步骤构建风险控制矩阵需要以下步骤：1. 确定风险等级：将风险的可能性和影响程度进行分类，通常采用低、中、高三个等级进行划分。
2. 制定评估标准：根据项目或者组织的特点，确定风险可能性和影响程度的评估标准，例如使用百分比或者数字等表示。
3. 绘制矩阵：将风险可能性和影响程度作为横纵轴，绘制出矩阵。
4. 标记风险等级：根据评估标准，将各个风险的可能性和影响程度标记在矩阵中，形成风险等级的分类。
5. 制定控制措施：根据风险等级的分类，制定相应的控制措施，以降低风险的发生概率和影响程度。
四、实际应用案例以下是一个实际应用风险控制矩阵的案例：某公司计划开展一个新产品的市场推广活动，为了有效管理可能涉及的风险，他们使用了风险控制矩阵。
他们按照以下步骤构建了风险控制矩阵：1. 确定风险等级：将风险的可能性和影响程度分为低、中、高三个等级。
2. 制定评估标准：可能性的评估标准为低（<30%）、中（30%-70%）、高（>70%），影响程度的评估标准为低（影响可忽略）、中（影响可控）、高（影响严重）。
风险控制矩阵
风险控制矩阵风险控制矩阵是一种常用的风险管理工具，用于识别、评估和管理组织面临的各种风险。
本文将详细介绍风险控制矩阵的标准格式以及如何使用它来进行风险管理。
一、风险控制矩阵的标准格式风险控制矩阵通常采用2x2矩阵的形式，横轴表示风险的可能性，纵轴表示风险的影响程度。
矩阵中的四个象限分别代表不同的风险级别和相应的控制措施。
下面是一个标准的风险控制矩阵示例：| 高影响，高可能性 | 高影响，低可能性 ||----------------|----------------|| 低影响，高可能性 | 低影响，低可能性 |二、使用风险控制矩阵进行风险管理的步骤1. 风险识别：首先，需要对组织内部和外部可能存在的风险进行全面的识别。
这些风险可以包括战略风险、操作风险、市场风险等。
2. 风险评估：对于已经识别的风险，需要进行评估，确定其可能性和影响程度。
可能性可以根据历史数据、专家意见等进行估计，影响程度可以根据财务、声誉、法律等方面进行评估。
3. 绘制矩阵：根据评估结果，将各个风险在风险控制矩阵中进行标注。
根据可能性和影响程度的高低，将风险分布在相应的象限内。
4. 制定控制措施：根据风险控制矩阵的结果，制定相应的控制措施。
对于高影响、高可能性的风险，应采取积极的风险应对策略，例如制定紧急预案、加强监控等。
对于低影响、低可能性的风险，可以采取较为轻松的控制措施。
5. 监测和更新：风险控制矩阵是一个动态的工具，需要定期监测和更新。
随着时间的推移，风险的可能性和影响程度可能会发生变化，因此需要对矩阵进行调整和更新。
三、案例分析为了更好地理解风险控制矩阵的应用，我们以一个创造业公司为例进行分析。
1. 风险识别：创造业公司可能面临的风险包括原材料价格波动、供应链中断、产品质量问题等。
2. 风险评估：通过分析市场数据和内部运营情况，公司确定了各个风险的可能性和影响程度。
例如，原材料价格波动的可能性为中等，影响程度为高。
风险控制矩阵
风险控制矩阵引言概述：风险控制是企业管理中不可或缺的一部分，它旨在识别、评估和应对潜在的风险，以保护企业的利益和资产。
风险控制矩阵是一种常用的工具，用于帮助企业管理者系统地分析和处理风险。
本文将详细介绍风险控制矩阵的定义、构成要素、应用场景、优势以及实施步骤。
一、风险控制矩阵的定义1.1 风险控制矩阵是什么？风险控制矩阵是一种图形化工具，用于显示和评估风险的概率和影响程度。
它通常以矩阵的形式呈现，横轴表示风险的概率，纵轴表示风险的影响程度。
通过将风险按照概率和影响程度分类，可以帮助企业管理者更好地了解和处理风险。
1.2 风险控制矩阵的构成要素风险控制矩阵由以下要素构成：- 风险事件：描述可能发生的风险事件或情景。
- 风险概率：表示风险事件发生的可能性。
- 风险影响：表示风险事件对企业的影响程度。
- 风险等级：根据风险概率和影响程度的组合，确定风险的等级，如高、中、低。
- 风险应对措施：根据风险等级，制定相应的风险应对措施，以减轻或消除风险。
1.3 风险控制矩阵的应用场景风险控制矩阵可以应用于各个行业和领域，帮助企业管理者更好地管理风险，保护企业的利益和资产。
它常见的应用场景包括但不限于：- 项目管理：用于识别和评估项目中的风险，并制定相应的风险应对策略。
- 供应链管理：用于评估供应链中的潜在风险，并采取相应的措施以确保供应链的稳定性。
- 金融领域：用于评估投资组合中的风险，并制定相应的投资策略。
二、风险控制矩阵的优势2.1 系统化的风险管理风险控制矩阵提供了一种系统化的方法来管理风险。
通过将风险按照概率和影响程度分类，企业管理者可以更好地了解和评估风险，并采取相应的措施进行控制。
2.2 易于理解和使用风险控制矩阵以直观的图形形式展示风险的概率和影响程度，使得企业管理者可以快速理解和使用。
它可以帮助管理者更好地沟通和共享风险信息，以便更好地制定风险管理策略。
2.3 有效的决策支持工具风险控制矩阵可以帮助企业管理者做出更明智的决策。
05、风险控制矩阵_公司层面_内部监督
议事规则》/《股份有限
体系
确保全行内部监督
制度不完善
度、风险监控制度、内部审计制度等内部监督基本制度规
公室/
公司董事会审计委员会
建设
业务有效开展
范。
工作规则》/《股份有限
公司董事会风险委员会
工作规则》/
T-02 建立独立的内部监 R-02 未能建立内部控制 C-02 明确监事会的职责权限，包括但不限于：
公室/
公司董事会审计委员会
负责内部审计机构及主要负责人工作的评价等。
工作规则》/
C-04 明确合规部的职责权限，包括但不限于：
预防 手工 每季 总行/ 合规 相关 N/A/ 《股份有限公司合规部
负责全行合规管理，组织推动全行合规体系建设，制定合
度
部/ 人员/
部门职责》/
规管理制度、流程、技术标准，组织实施日常经营合规检
手工 手工 手工
不定 期
每年
每季 度
总行/ 内审 部/
总行/ 内审 部/
总行/ 内审 部/
审计 N/A/ 人员/
审计 N/A/ 人员/
审计 N/A/ 人员/
《股份有限公司内部审 计操作规程》
《股份有限公司内部审 计操作规程》
《股份有限公司关联交 易管理暂行办法》/《股 份有限公司信息披露方 案》/
04 纪检 T-15 加强监察部门的独 R-15 效能监察流于形式 C-18 效能监察实施上，监察部门（党委办公室）负责对经营管 预防 手工 不定 总行/ 党委 相关 N/A/ 《股份有限公司效能监
规性进行监督；并对本公司内控制度制定情况和执行情况
C-03 明确董事会及其审计委员会的职责权限，包括但不限于： 预防 手工 每年 总行/ 董事 相关 N/A/ 《股份有限公司董事会
01、风险控制矩阵_公司层面_治理架构
管控机制，确保
报送的当年经营计划及预算方案，每月计划财务部接收或整理
期 财务 人员/
（试行）》/
本行对投资项目
报送的财务会计报表，并按照我行编制合并报表和对外披露会
部/
财务进行充分了
计信息的要求，对报送或提供的会计资料进行整理和加工，并
解，保护本行合
提交资金业务部以供日常管理使用。
法的投资利益
会决策机制，确
制不恰当
决定董事会工作机构的设置、聘任或解聘本行行长和董事会秘
期 会办 人员/
保董事会发挥充
书、在股东大会授权范围内决定本行重大投资等事项等，按照
公室/
分的作用
议事规则规定，董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通
过。
T-09 建立完善的经营 R-09 经营管理层决 C-12 经营管理层作出决策事项，由决策事项主办部门负责起草事项 预防 手工 不定 相关 相关 总行 N/A 《高级管理层经营决策
预防
手工 不定 期
董事 相关 总行 会办 人员/ 公室/
N/A 《股份有限公司章程》
T-07 建立完善的股东 R-07 股东大会决策 C-08 股东大会作出重大决策，根据《股东大会议事规则》，明确重 预防 手工 不定 董事 相关 总行 N/A 《股东大会议事规则》/
大会决策机制，
机制不恰当
大决策，包括但不限于我行增加或减少注册资本、合并分立解
管理层决策机
策机制不恰当
的相关报告或者资料，将书面材料报主办部门分管领导审核，
期 部门/ 人员/
管理规则》
制，确保经营管
同意后报行长签批，经行长办公会或董事会下属专业委员会讨
理层充分发挥管
论后，主办部门根据会议意见修改，定稿后形成书面材料再报
01风险控制矩阵_公司层面_治理架构
01风险控制矩阵_公司层面_治理架构风险控制矩阵是一种用于分析和管理风险的工具，通过可视化表示与风险相关的信息，有助于企业在治理架构层面进行风险管控。
本文将会详细介绍风险控制矩阵在公司层面的应用和相关要点。
在公司层面，治理架构是指企业内部用于管理和监督企业运营的一套体制和机制。
它包括公司的法律结构、行政机构、决策程序以及内部控制等方面。
在治理架构中，风险控制成为一个非常重要的环节。
风险控制矩阵可以帮助公司在治理架构层面对风险进行全面的分析和管理。
使用风险控制矩阵时，公司需要首先确定可能面临的风险类别，例如战略风险、市场风险、操作风险等。
然后，对每个风险类别进行详细的描述，包括风险发生的原因、潜在影响、控制措施等。
最后，将这些信息整理成一个矩阵，用来展示不同风险类别之间的关系和重要性。
风险控制矩阵通过将风险按照概率和影响的大小进行分类，可以帮助公司确定哪些风险是最重要的，从而优先制定相应的控制措施。
通过风险控制矩阵，公司可以更好地理解风险的本质和影响，并制定相应的治理策略。
在使用风险控制矩阵时，公司需要注意以下几个要点：第一，确定适用的风险类别。
不同的公司可能面临不同的风险，并且重要性也会有所不同。
因此，在使用风险控制矩阵之前，公司需要根据自身的情况确定适用的风险类别，以确保矩阵的有效性和实用性。
第二，明确风险的概率和影响的度量标准。
在进行风险评估时，公司需要给出明确的概率和影响的度量标准。
这可以使风险评估结果更加科学和客观，并有助于进行比较和分析。
第三，定义控制措施和责任。
风险控制矩阵不仅仅是一个展示风险的工具，还需要指导实际的风险管理活动。
因此，在使用风险控制矩阵时，公司需要明确制定相应的控制措施，并分配责任人。
第四，建立风险监控和报告机制。
使用风险控制矩阵可以帮助公司更好地管理风险，但对风险的监控和报告也非常重要。
因此，在使用风险控制矩阵时，公司需要建立相应的风险监控和报告机制，以便及时发现和应对风险。
公司内控风险评估流程-RCM风险控制矩阵模版
R01
T02
R02
T03
确保风险分析方法和技巧准 确、适当。
R03
T04
确保应对策略能够有效应对 和防御风险。
R04
风险描述 未指定风险评估管理相关制 度，或制度缺乏可操作性， 可能导致风险评估管理工作 混乱、无序，缺乏明确的操 作指引。 如果设定的控制目标不全面 、合理、可行，可能导致风 险评估工作缺乏指导性。 未根据设定的目标，进行全 面系统持续地收集相关信 息，可能导致企业无法准确 、全面识别风险。 未能运用适当的方法和技 术，对识别的事项进行风险 分析，评估风险发生的可能 性和影响程度，并作出适当 的风险排序以确定高风险领 域，可能导致风险评估结果 不准确。 如果重大风险控制措施无 效，可能导致风险得不到有 效的防范，进而导致风险发 生。
一级流程编号 二级流程编号 三级流程编号 主责部门名称 流程责任人 目标编号 T00
BUC BUC.02 BUC.02.01
一级流程名称 二级流程名称 三级流程名称
内部监督管理 内控与风险管理 风险评估流程
控制目标 确保风险评估工作有制度可 依。 确保设定的控制目标全面、 合理、可行，以指导风险评 估的进行。 确保及时、全面收集与企业 相关的风险，保证信息的准 确性。
控制措施编号
控制措施
缺陷编号
缺陷描述
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
由董事长审批认命为直接参与经营，所有者 与经营者未分开。
无试用期合同，因员工的流动性大，试用期 不想交养老保险。试用期考核环境宽松到期 直接转正（目前很缺人）。转正后正式员工 考核正常。正常备案的试用期应该是签定合 同内的试用期。
无人力资源系统，目前是表格，三级考核， 正常企管部对各分子公司考核，各分子公司 部门由企业科考核，各科室负责下面考核。 人力资源部控制工资总额。员工的工资分等 级。
内部控制环境评价表 - 人力资源 适用单位： 流程负责部门：
一级流程 编号 1.1
一级流程 名称
一级风险 编号
一级风险描述
一级风险评级 （高/中/低）
人力资源引进和使 R1.3-01 用
人力资源缺乏或过剩、结构丌合理、开发 机制丌健全，可能导致企业发展战略难以 实现
1.2
员工激励不绩效
R1.3-02
R1.3-02-01 未建立科学的绩效考核体系
设置科学的业绩考核指标体系，幵严格考核评 价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳 动合同等的重要依据，确保员工队伍处于持续优 化状态。 企业对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或 涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密 的工作岗位，应当不该岗位员工签订有关岗位保 密协议，明确保密义务 企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期 轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式 等 建立不公司整体目标、策略和道德标准相一致的 业绩考核标准 将有效执行内部控制纳入企业绩效考评体系
人力资源激励约束制度丌合理、关键岗位 人员管理丌完善，可能导致人才流失、经 营效率低下或关键技术、商业秘密和国家 机密泄露。
R1.3-03
丌切实际的、主观的或丌清晰的业绩考核 标准，令公司员工的表现不公司整体目标 、策略和道德标准丌一致，或令他们在工 作时丌能遵守审慎的商业常规。
1.3
人力资源合同不退 R1.3-04 出
R1.3-01-04 没有建立完善的人员入职程序
R1.3-01-05 员工入职的相关法律程序存在瑕疵
企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同， 建立劳动用工关系，幵遵循企业所在地的相关人 事方面的法律法规
R1.3-01-06 未建立系统的员工培训机制
企业应建立员工培训长效机制，培训能够满足职 工和业务岗位需要，可避免员工知识老化
控制点关键控制文档
是否财务报告 内部控制（是/否）
控制点发生频率
控制类型（手工/系统）
内控设计有效性评价 现有控制设计是否符合 《基本规范》要求（是/ 否） 设计有效性判断依据 是否设计缺陷（是/否） 控制测试方法
编制人： 检查期间： 内控运行有效性评价 测试编号 应抽取样本量 测试结果 是否行 缺陷 缺陷类型（一般/重 要/重大） 复核人： 完成日期：
R1.3-01-02 没有制定人力资源发展规划或年度 计划
R1.3-01-03 人力资源引进盲目而无序
企业选拔高级管理人员和聘用中层及以下员工， 应当切实做到因事设岗、以岗选人，避免因人设 事或设岗，确保选聘人员能够胜仸岗位职责要求 。 公司应明确岗位职责权限、仸职条件和工作要 求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公 正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式 选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和 责仸意识。 对中、高级管理人员的入职，应针对其业务能力 及工作经验进行必要的背景调查 公司应建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对 试用期人员进行严格考察，促进新进员工全面了 解岗位职责、掌握岗位基本技能、适应工作要求 。
风
险
控
制
矩
阵 控制相关制度 控制适用单位 控制点编号
现有控制描述
对内招聘:用人单位写用人申请，批准之后写 招聘通知，在基地和总部之间有竞聘的表 格，依据平时的工作记录、面试报批后由用 人单位，每个人都有打分的工作表现每个月 。普通 企业要有人员年度需求计划表（依据经验等 可以按流动性编制计划）。车间是否有定岗 定编，一个车间应该配多少人。车间一直说 缺人，但是人少也能完成，到底需要多少人 也不确定。生产基地应该与管理层讨论集体 决策应该需要多少人。如果招聘申请的人数 超过了定员编制，则先把定员编制给审批 了，然后再进行招聘审批流程。
人力资源退出机制丌当, 可能导致法律诉 讼或企业声誉受损
二级风险 编号
二级风险描述（如适用）
指引控制要求
R1.3-01-01 没有建立系统的人力资源开发机制 及相关制度
人力资源管理制度的制定应有利于企业可持续发 展和内部控制的有效执行，企业应制定幵实施关 于员工聘用、培训、辞退不辞职、薪酬、考核、 健康不安全、晋升不奖惩等方面的管理制度。 公司至少应按年编制人力资源需求计划或人力资 源规划，规划可结合公司战略发展规划中有关人 力资源发展的相关要求编制
R1.3-02-02 关键岗位人员管理丌完善
R1.3-03-01 未建立完善的员工离职程序
企业对考核丌能胜仸岗位要求的员工，应当及时 暂停其工作，安排再培训，或调整工作岗位，安 排转岗培训；仍丌能满足岗位职责要求的，应当 按照规定的权限和程序解除劳动合同 企业应当不退出员工依法约定保守关键技术、商 业秘密、国家机密和竞业限制的期限，确保知识 产权、商业秘密和国家机密的安全。 企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实 际，建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、 退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员 工退出机制得到有效实施 企业关键岗位人员离职前，应当根据有关法律法 规的规定进行工作交接或离仸审计