联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略1. 引言供应链管理和采购战略是现代企业发展中至关重要的一环，对于联想这样的跨国公司来说，更是不可或缺的组成部分。
联想作为全球知名的电脑和智能设备制造商，其供应链管理和采购战略的优劣直接影响到企业的运营效率和市场竞争力。
本文将介绍联想的供应链管理和采购战略，并分析其在市场中的优势和挑战。
2. 联想的供应链管理联想的供应链管理涉及到从原材料采购到产品交付的整个流程。
它主要包括以下几个方面：2.1 供应商选择和合作联想致力于与全球各地优质供应商建立长期合作关系，以确保原材料和零部件的质量和供应能力。
为了选择供应商，联想会进行供应商审核和评估，考察其生产能力、质量管理和环境责任等方面的表现。
同时，联想也鼓励供应商与其合作，提供技术支持和创新解决方案。
2.2 供应链协同与可视化联想通过信息技术的应用实现供应链协同与可视化，以实现信息流、物流和资金流的整合。
通过建立供应链管理系统，联想可以实时追踪和监控供应链中的各个环节，及时调整和优化供应链方案。
2.3 库存管理和物流优化联想积极管理库存，降低库存周转时间和成本。
通过合理的物流规划和优化，联想可以实现准时交付和降低物流成本。
此外，联想还结合物流网络优化和订单管理，提高供应链的灵活性和响应速度。
2.4 质量管理和风险控制联想高度重视质量管理和风险控制，通过建立质量管理体系和风险评估机制，确保产品的质量和安全。
在供应链管理中，联想会对供应商进行质量审核和监督，以减少质量风险。
3. 联想的采购战略联想的采购战略旨在实现采购成本的最优化和供应商关系的协同发展。
以下是联想的采购战略的主要内容：3.1 供应商伙伴关系管理联想与供应商建立长期的合作关系，发展双赢的伙伴关系。
联想会与供应商共享信息、技术和市场机会，以促进双方的共同发展。
同时，联想也会与供应商共同制定采购策略和目标，以实现采购成本的最优化。
3.2 采购成本控制联想注重采购成本的控制，通过合理的采购计划和交易方式，降低采购成本。
联想采购管理案例分析报告
联想采购管理案例分析1.0现状分析1.1物流组织结构1.1.1组织结构在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
1.1.2货物实际流动计划需求供应商认证订单管理ERP生产库存管理营销渠道客户服务1.2组织绩效1、三百多家的供应商，客户渠道有五千多家。
在联想内部分布有北京、上海和惠阳三个工厂，主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品。
2、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的所有定货全部通过网上实现，即时、清晰的反映了联想公司货物的流向。
3、联想的分销、经销、行业代理商通过定期在网上上报的销售详细资料，使联想公司了解到了分销各级货物的流向。
考核体系：供应链物流能力考核信息技术信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。
信息分享标准化减少物流过程和关系的复杂性。
公司物流绩效考核物流成本考核物流成本率=年物成本总额/年销售额。
库存周转率=年销售量/平均库存水平顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。
订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。
主要的作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%投诉次数物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。
物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）X物流费用率权重X修正系数物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。
联想的供应链管理
联想的供应链管理一、 现状分析（一）公司内部发展联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
目前联想拥有员工约10000人，在北京、上海、广东建有现代化的生产基地，在包括香港在内的全国32个省市自治区建立了区域工作平台，在海外建立了7家子公司，2003年全年营业额达30亿美元。
自1996年以来，联想电脑一直稳居国内市场销量第一，2003年个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五。
至2004年12月，已连续20个季度获得亚太市场第一。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。
联想的供应链来看，它有三百多家的供应商，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。
联想笔记本主要与广达，仁宝，纬创和英业达四家代工厂合作，消费级笔记本由代工厂设计，组装由联想上海厂完成。
联想的运作模式采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
联想的销售形式主要是分销为主，直营为辅。
分销网络形式：通过各级分销商，建立不同的分销网络，从而使其最终到达消费者手中。
直营网络形式：主要针对不同的市场运用相应渠道模式，如：直销团队、电话与网络销售，直营店等。
（二）外部商业环境中国金融市场逐步改革开放，而中国入世、全球化及信息技术的迅猛发展使中国企业必须以全球战略眼光来规划发展，可以说，经济全球化浪潮推动了中国IT产业的并购步伐，中国企业全球并购趋势正在震荡中前行。
联想采购管理案例分析
2、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的所有定货全部通过网上实现，即时、清晰的反映了联想公司货物的流向。
3、联想的分销、经销、行业代理商通过定期在网上上报的销售详细资料，使联想公司了解到了分销各级货物的流向。
考核体系：供应链物流能力考核信息技术信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。
信息分享标准化减少物流过程和关系的复杂性。
公司物流绩效考核物流成本考核物流成本率=年物成本总额/年销售额。
库存周转率=年销售量/平均库存水平顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。
订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。
主要的作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%投诉次数物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。
物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。
合理的比率应该小于1。
如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。
运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。
该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。
2.0存在的问题首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。
3.0问题解决怎么样保证一个比较准确的预测。
预测最基本条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，分析历史数据会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。
联想供应链结构
分销中心：
联想的销售形式主要是分销为主，直营为辅。 分销网络形式：通过各级分销商，建立不同
的分销网络，从而使其最终到达消费者手中。 直营网络形式：主要针对不同的市场运用相
谢谢！
采购计划的调整：
根据预测顾客的需求变化调整。 根据这种采购的提前量、安全库存的策略以
及采购批量等等的影响。 根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时
时的计划，从而确定采购计划应该怎么样进 行调整和改变。
产品的组装和生产：
联想笔记本主要与广达，仁宝，纬创和英业 达四家代工厂合作，消费级笔记本由代工厂 设计，组装由联想上海厂完成。
联想供应链结构联想供Fra bibliotek链大致框架：供应商
供应商 供应商
电脑部件的 测试
消费者
电脑组装中心 各分销中心
供应链和采购 ：
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国 内采购的物料， 联想的供应链来看，它有三百多家的供应商， 联想是采取一体化的运作体系，联想集团是 把采购、生产、分销以及物流整合成一个统 一的系统。
应渠道模式，如：直销团队、电话与网络销 售，直营店等。
消费者：
联想针对不同的各户群建立了一套比较完整 的售后服务体系。如：在不同的区域建立一 些售后服务点，对购机的用户提供一点时间 的质保，软件的升级等，同时还针对用户的 意见反馈，针对性的采取相关策略，从而满 足消费者的需求。
概述：
联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转
变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需
求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，
联想供应链分析
联想供应链分析联想供应链分析1、简介联想供应链是指联想公司与其供应商之间的所有业务流程和活动，包括采购、生产、物流、库存管理等。
本文将对联想供应链进行详细的分析，并提出相关建议。
2、供应商管理- 供应商选择：对供应商进行评估和筛选，确定合适的供应商合作伙伴。
- 供应商评价：根据质量、交货准时性、价格等指标对供应商进行绩效评估。
- 供应商关系管理：与供应商保持良好的沟通与合作关系，确保供应链的稳定运作。
3、采购管理- 采购计划：根据市场需求和销售预测确定采购计划，确保供应链的供需平衡。
- 采购执行：与供应商进行谈判、签订合同，在合理的时间内获得所需的原材料和零部件。
- 采购成本管理：降低采购成本，寻求优质的供应商和合理的价格。
4、生产管理- 生产计划：根据销售预测和库存情况，制定合理的生产计划，确保生产的及时性和准确性。
- 生产控制：对生产过程进行监控和管理，确保生产的质量和效率。
- 生产成本管理：降低生产成本，提高生产效率。
5、物流管理- 仓储管理：对仓库进行合理布局和管理，确保货物的安全和准确的存储。
- 运输管理：选择合适的运输方式和物流合作伙伴，确保货物的及时到达。
- 配送管理：根据客户需求，进行合理的配送安排，提高客户满意度。
6、库存管理- 库存控制：通过合理的库存策略，管理和控制库存水平，避免库存过高或过低。
- 库存优化：通过分析和预测，优化库存结构和库存周转率，减少库存占用成本。
- 售后服务管理：对退货、维修和售后服务进行管理，提供及时的售后支持。
附件：法律名词及注释：1、合同：指双方或多方达成的书面或口头的具有法律约束力的协议。
2、仓储：指货物保存的场所。
3、质量：指产品符合一定的标准和要求。
4、价格：货物或服务所要求支付的货币数量。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。
在国内IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。
(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想供应链管理与采购策略
联想供应链管理与采购策略案例分析小组成员：平王永卢治祥李俊宏刘俊敏王思博郑鸿波肖才铭董干翁联想供应链管理与采购策略联想作为一个主要做IT的公司，首先介绍一下联想在IT 行业采购供应链的管理。
第一点，在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想的采购管理计划
联想集团采购管理1．准确预测联想的采购计划，首先基于一个比较准确的预测，而预测最基本的条件要基于历史数据。
因此，联想从市场和代理商中积累了大量的历史数据。
通过对销售历史数据的分析，会发现产品的销量跟很多实践因子相关。
例如，跟市场自然的增长、季节的因素相关。
同时，联想开展一些优惠活动、推出新产品等，也会影响市场销量。
通过这种预测模式，再加上代理商和区域市场对客户的预测，以及联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测，最后拟定出用户需求状况。
在准确预测方面，首先这个预测是一个多维度的，包括对产品在不同区域、不同时期、不同渠道的预测；另外，这种预测受很多因素、很多事件的影响。
联想通过一些销售的体系预测，使预测的准确性提高了30%。
2．快速调整如果存在预测偏差，可以对采购计划和生产计划进行快速调整。
1)采购计划调整采购计划的调整除了需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的实时情况，来确定采购计划应该怎样进行调整和改变。
目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化时，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对能力。
2)生产计划调整生产计划方面的调整，联想目前通过电子商务与主要的代理伙伴、代理商和分销商进行合作，基本上每年都会有2000多张订单进入联想，联想也通过这种生产计划系统来快速完成生产计划的制定，并且可以很快根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到与供应商的协同。
另外，通过生产计划系统，还能看到产能方面的状况。
目前可以看到在产能方面可能出现的瓶颈，也可以通过调整、加班等一些方式，满足客户的订单需求，这样可以随时满足相应的订单需求。
联想在供应链和采购方面的基本状况如下：(1)在供应链和采购方面，联想采取一体化的运作体系，把采购、生产、分销及物流整合成一个统一的系统，在整个联想内负责生产的管控，包括生产制造等一些系统的管理，从战略层、执行层使整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
联想供应链管理与采购战略
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二：怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整 根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量 等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库 存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进 行调整和改变。 当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想 可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、 面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对 市场反映的变化和应对的能力。
这是联想的供应链双链的模型通过接收链和交互链很好的协同来达到更好的相应供应的变化来满足客户的需流动图计划需求原材料供应计划销售预期供应商认证供应商认证订单管理erp认证国内订单国际订单香港中转北京上海惠阳安全库存库存管理营销渠道客户服务多级区域代理page用户erp企业资源计划
联商对联想公司的所有定货全 部通过网上实现，及时，清晰的反映了联想公司货物的流 向
联想的分销，经销，行业代理商通过定期在网上上报的销 售详细资料，使联想公司了解到了分销各级货物的流向
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四个方面的问题
一：怎么样保证准确的预测 针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数 学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行 线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。 这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、 不同的时期、不同渠道的预测;另外，他受很多因素、很 多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促 销等等的影响;另外，在预测方面也是应用了很多算法， 像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销 售的体系使预测方面提高了30%。
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联想供应链管理与采购战略
联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。
第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略
层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。
联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。
所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1-2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的
问题：首先怎么样保证准确的预测;第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整;第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求;第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。
这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。
第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。
预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。
所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。
从而确定我们在运算方面的一个模型。
通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。
这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。
在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新
品促销等等的影响;另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30%。
第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。
预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整;另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。
首先介绍一下在采购计划方面的调整。
采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。