跨国连锁企业经营战略管理分析
跨国公司经营与管理第七章跨战略与策略管理
二、跨国公司全球战略的意义
1．便于实行内部化经营 (1)跨国公司可以充分利用世界各地的资源来组织生产，降低生产成本，
提高产品竞争能力。， (2)它可以利用子公司所在国的先进技术，专业化生产某种特殊的产品
第七章 跨国公司的战略与策略管理
2．跨国公司全球战略的形成
跨国公司的跨国化过程，是一个逐步演进的过程。 (1)从事进出口业务活动，进口所需的原材料、燃料和零部件，出口工业
制成品。 (2)公司设置商品出口部，摆脱对出口代理商的依赖，开始对外直接推销
商品。 (3)公司在国外投资建立零部件装配线，开始在海外进行生产性活动。 (4)公司在国外直接投资，输出资本、技术、人员和管理，建立永久性的
雷诺－日产联盟案例
▪ 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司。 ▪ 创立于1933年日产汽车公司是日本三大汽车制造商之一。 ▪ 1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美
元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴22.5% 的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五 个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。 ▪ 日产和雷诺于2001年10月，各出资50%按照荷兰的法律组建 雷诺-日产有限公司(Renault-Nissan BV)，总部分别设在巴 黎和东京。
达到舍理避税的目的。
2．便于实行集中统一管理 3．便于公司发挥下属机构的积极性
（三）跨国公司全球战略的优越性
1．全球战略的多国公司优于单国公司 2．全球战略使公司产生强大的协作力
二、跨国有现实性和长远性 2．公司战略目标应系统化和合理化 3．公司战略日标必须数量化和指标化 4．公司战略目标必须包含具体的政策和措施
跨国公司的战略管理及运作模式分析
跨国公司的战略管理及运作模式分析跨国公司是指在至少两个国家占有固定资产并加以管理的企业，其经营范围、规模和市场覆盖面都较国内企业更广，具有更加复杂的经营环境和管理挑战。
本文将从战略管理和运作模式两方面探讨跨国公司的经营特点和应对策略。
一、战略管理1.利用全球化优势跨国公司的发展壮大得益于全球化的发展趋势，它们在全球范围内进行资源整合和业务布局，实现了规模效应和经济效益的最大化。
其核心竞争优势在于：市场拓展、较低的成本和更高效率的经验积累。
因此，跨国公司在制定战略时需考虑全球化优势，通过优化全球资源和市场布局来实现成本优化和利润最大化。
2.灵活应对风险跨国公司的经营环境和政策环境常常发生变化，需要及时调整战略和策略，应对风险和挑战。
因此，灵活的战略调整能力是跨国公司成功的关键之一。
一旦发现问题，要及时修正错误、改善经营策略、优化组织架构，不断提高市场的适应性和竞争力。
3.注重品牌和文化建设跨国公司要打造自身品牌的声誉，注重文化建设，建立共同的企业文化，提升员工的自信和团队精神。
品牌和文化建设不仅可以加强公司的整体形象，而且在促进公司发展过程中也起着至关重要的作用。
4.积极合作跨国公司拥有丰富的资源，可以寻找其他企业进行战略合作，实现资源共享和风险共担。
合作方式主要包括：并购、战略联盟和股份合作等。
对于企业来说，收购当地公司是快速打开市场的方法之一。
同时，与合作伙伴的合作关系还能提高灵活性和适应性，并快速适应当地市场的要求。
二、运作模式1.本地化战略本地化战略是跨国公司的重要运作模式之一，它通过深入了解当地的市场和文化特点，做到彼此互通有无，加强企业在目标市场的权威。
跨国公司应该注意把握本地化运作模式，遵循目标市场的商业准则，充分尊重当地的文化、法律和习惯，加强与当地消费者和政府的沟通，以便更好地融入当地市场。
2.标准化管理标准化管理是跨国公司的重要运作模式之一。
通过标准化管理的方式，跨国公司不仅能够提高管理透明度，还能够提高管理效率和质量。
跨国连锁企业经营战略管理
Management经管空间 2013年1月065跨国连锁企业经营战略管理分析①武汉商业服务学院 黄盛 欧求忠摘 要：2004年中国零售业全面对外开放，国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。
对于所有国际品牌跨国连锁企业来说，如何拓展中国市场，既能创出佳绩又能保有企业文化，是一个长远而艰巨的任务。
本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。
关键词：跨国连锁 经营战略 品牌 特许 困境中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2013)01(b)-065-032004年根据中国加入 WTO 的承诺，中国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量方面的限制，这标志着中国零售业全面对外开放，国际连锁企业在中国开始了近乎疯狂的圈地运动。
国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基、必胜客、赛百味等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。
本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。
1 跨国连锁企业开拓中国市场的品牌战略国际零售巨头都具有品牌效应，如沃尔玛、家乐福、麦当劳、百安居等，人们一看到这些品牌就能够联想良好的服务形象。
中国加入WTO 后，跨国连锁企业在中国跑马圈地竞争剧烈，赛百味是靠三明治起家的快餐大鳄，在中国发展，走的是亲民路线，不需要繁琐的审核程序。
国内只需6万元加盟费，投资70万元就运作一家门店，2011年，赛百味就高调宣布，全球连锁店超过35000家，店铺比麦当劳多出上千多家。
我们知道麦当劳餐厅遍布在全球六大洲121个国家和地区，拥有超过32000家快餐厅，在许多国家，麦当劳品牌就代表着一种美国文化，一种生活方式。
在世界各地，麦当劳餐厅会依照地区不同对汉堡及其他餐点进行适当的调整，使之更接近当地人的口味。
中国企业跨国经营的分析论文
中国企业跨国经营的分析论文一、中国跨国企业发展概况1、企业分布较广，多元化初现趋势中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。
我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。
因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。
2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。
近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。
3、跨国企业的主要构成第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。
如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。
第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。
它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。
第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。
目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。
第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。
还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。
4、本土化程度迅速提高本土化即经营属地化或经营当地化。
随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。
改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。
如何进行跨国企业经营管理
如何进行跨国企业经营管理随着全球化的不断发展，跨国企业的经营管理成为了企业发展的一大趋势。
虽然跨国企业与国内企业的经营管理有很大相似之处，但是跨国企业的经营管理面临着更大的挑战和风险。
本文将从跨国企业的背景、管理理念、战略规划、人力资源管理等方面，详细探讨如何进行跨国企业的经营管理。
一、背景分析跨国企业的经营管理必须与企业的战略目标紧密相关。
跨国企业经常需要面临来自不同国家、不同文化、不同经济体系的挑战，包括政治环境、法律制度、市场竞争和文化差异等，因此，跨国企业必须进行差异化和创新化的管理。
二、管理理念跨国企业必须具有开放、创新、尊重员工、透明、负责任和可持续发展等管理理念。
企业应该强调值观管理，注重员工培训和选择，以及建立透明的沟通机制。
跨国企业需要根据本地市场的文化、政治、经济和其它因素进行适应，并对当地法律法规和规章制度提供重视。
三、战略规划跨国企业必须采用全球战略规划，在全球范围内考虑经营管理，充分发挥跨国企业的资源整合优势，利用财务、技术、产品、管理等方面协调各国市场和资源，降低经营风险和成本，提高经营效率和收益。
跨国企业可以采取多元化和专业化的经营策略，以降低市场和政治风险。
四、人力资源管理跨国企业必须采用全球人力资源管理，在企业全球范围内爆毁优秀的人才，赋予他们各自的国家和区域的发展机会。
企业应该注重多元化人才管理、员工开发和文化教育。
跨国企业必须根据每个国家的法律法规和文化背景，制定适应性的管理政策和制度。
五、总结跨国企业经营管理的成功要求执行创新化管理模式，适应各个国家的文化和法律制度，制定全球性的管理理念、战略规划和人力资源管理。
同时，要注重员工培训和发展，建立良好的沟通机制，构建优秀的企业文化，提高企业整体的管理水平。
在这个全球化的世界中，跨国企业经营管理的成功将有助于企业的长期发展。
企业跨国并购与战略管理分析
企业跨国并购与战略管理分析随着全球经济一体化的加深和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始采取跨国并购的方式，以获取跨国经营的优势和资源整合的效益。
企业跨国并购是指企业通过收购或合并等方式，获得海外企业或资产，以扩大市场份额、增加产品线、降低成本、获取技术或知识产权等目标。
然而，企业跨国并购也伴随着巨大的风险和挑战，因此需要合理的战略管理来确保并购的成功。
首先，企业跨国并购需要明确明确的战略目标和合适的目标选择。
在进行跨国并购之前，企业应该进行充分的市场调研和战略分析，确保选择的目标企业与自身业务相互补充，有利于提升核心竞争力和市场地位。
同时，企业还应明确并购的战略目标，如进入新兴市场、获取关键技术、提高供应链效率等，以便于制定具体的并购计划和整合策略。
其次，跨国并购涉及到不同国家的法律、文化和市场环境，企业需要进行全面的尽职调查和风险评估，确保能够充分了解目标企业的财务状况、市场地位、经营风险等相关信息。
此外，还需要考虑并购过程中的政策风险、外汇风险、融资风险等因素，并采取相应的风险管理措施，以降低并购的风险。
第三，成功的跨国并购离不开合理的整合管理和文化融合。
并购完成后，企业需要尽快开始整合工作，合并重复的部门和业务，建立统一的管理体系和流程，以实现资源整合和经济效益最大化。
此外，由于跨国并购常常涉及不同文化的融合，企业还需要进行文化整合和员工沟通，以确保员工的忠诚度和积极性，避免管理混乱和员工流失。
最后，企业在进行跨国并购时，还需要注重建立良好的利益相关者关系。
并购涉及到多方利益的平衡和整合，如股东、员工、供应商、客户等，企业需要主动沟通和协调各方的利益诉求，确保并购顺利进行和受益最大化。
此外，还需要积极主动地与当地政府和监管机构沟通，遵循当地法规和规范，以确保合法合规并购。
综上所述，企业跨国并购是一项复杂而重要的战略决策，需要企业有明确的战略目标、合适的目标选择、全面的尽职调查和风险评估、合理的整合管理和文化融合以及良好的利益相关者关系。
跨国公司的经营战略通用课件
人才本土化
招聘、培养目标国家的本 地人才，提高企业管理、 营销等方面的本土化水平 ，增强企业本地化能力。
研发本土化
在目标国家设立研发机构 ，针对本地市场需求进行 技术研发和创新，提高企 业技术本土化的竞争力。
CHAPTER 03
跨国公司的组织结构与运营管理
跨国公司的组织结构设计
组织结构类型
根据跨国公司的业务需求和战略 目标，选择合适的组织结构类型 ，如全球性产品组织、全球性地
跨国公司的市场进入与扩张策略
出口策略
通过直接出口产品或服务，快 速占领目标市场，降低生产成
本，扩大品牌影响力。
合资经营策略
与目标国家的企业建立合资公 司，共享资源、技术、市场等 优势，实现互利共赢。
许可证经营策略
通过向目标国家的企业授予技 术、品牌等使用权，实现低成 本快速扩张，降低市场进入风 险。
CHAPTER 04
跨国公司的财务管理与资本运营
跨国公司的财务风险管理
风险识别
跨国公司需要识别和评估 不同国家和市场的财务风 险，包括汇率风险、政治 风险、利率风险等。
风险管理策略
制定相应的策略来管理这 些风险，如使用衍生工具 进行对冲，或采取多元化 的资金配置。
财务报告与监控
建立有效的财务报告和监 控系统，实时追踪和评估 风险，确保公司财务稳健 。
促进经济增长与就业
社会责任与道德规范
跨国公司在不同国家的投资经营活动，促 进当地经济增长，创造就业机会。
跨国公司需要承担在全球范围内的社会责 任，遵守国际道德规范，为全球经济和社 会发展作出积极贡献。
CHAPTER 02
跨国公司的经营环境与战略分析
跨国公司经营的政治、经济、社会、技术环境分析
跨国经营跨国战略管
• 增长型战略Growth Strategies;又称扩张型战略Expansion Strategies 进攻型战略Attack Strategy 发展型战略Growth Strategies;或译为成长战略;从发展的角度来看;任何成功 的都应当经历长短不一增长型战略实施期;因为从本质 上说只有增长型战略才能不断的扩大规模;使从竞争力 弱小的小发展成为实力雄厚的大
替代品的威胁
• 替代品的威胁是指本产业的产品可能受到 来自替代品替代的竞争威胁
• 决定替代品的威胁因素主要取决于替代品 的相对价格表现 替代品生产的技术手段 消费 者对替代品的偏好倾向和购买替代品的转移 成本等因素
产业生命周期与战略选择
• 战略选择的第一个问题就是新兴产业选择
• 首先;根据的内部资源条件及外部环境初步确定有 可能进入的几个新兴产业；其次;对每一个新兴产 业的技术 产品 市场及竞争状态作出预测分析；再 次;根据自身条件;评价每一个方案的优劣；最后; 确定本应当进入的新兴产业
对跨国经营地点的选择而言;国际市场结构的不完全性 主要体现在以下几个方面：
• 经济发展水平 • 技术基础结构 • 资源供给条件 • 政治法律体制 • 社会文化环境 • 国际机构组织的干预
2 区位障碍与区位优势
• 国际市场的不完全性;对跨国经营的发展产生 了双重作用：
区位障碍：各国政府对经济活动的干预;使商品 和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒
核心机能集中在 母公司，其他分 权给国外子公司
国外子公司分权管 理，实行适当自给 自足经营
全球规模的集 权管理
分散、相互依 存和专门化的 能力
3 跨国经营战略的选择
跨国经营战略没有固定的模式;因部门和行业而异 1同一行业不同部门的全球化程度不同;各个部门所 选择的战略不同 2同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同;战略选 择不同
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创出佳绩又能保有企业文化，是一个长远而艰巨的任务。本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。
关键词：跨国连锁 经营战略 品牌 特许 困境
中图分类号：F721
文献标识码：A
文章编号：1005-5800(2013)01(b)-065-03
2004年根据中国加入 WTO 的承诺，中国取消对外商投资商 业企业在地域、股权和数量方面的限制，这标志着中国零售业全面 对外开放，国际连锁企业在中国开始了近乎疯狂的圈地运动。国际 零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安 居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基、必胜客、赛百味等都 在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。本文就跨国连锁企业 在中国的经营战略进行一些分析。
①基金项目：湖北省教育科学“十二五”规划课题“连锁企业战略管 理分析与展望”(2011B373) 阶段性成果。
作者简介：黄盛 (1973-) 讲师，硕士研究生，主要从事项目管理研究； 欧求忠 (1968-) 副教授，硕士研究生，主要从事管理学 研究。
麦当劳中国公司首席执行官曾启山认为今后将采取自营、传 统特 许经 营 和发展 式 特 许经 营三种 连锁 模 式 加 速 发 展，以 期 到 2013年，麦当劳在中国的大陆餐厅总数增至2000家。特许加盟经 营模式确实是一种比较好的模式，如DQ冰激凌、7-11在中国都是 采取区域加盟的方式，发展得很好。发展式特许经营与传统特许 经营不同，传统特许经营是针对个人加盟的，而发展式特许经营 是以有实力公司为招募对象。麦当劳在2011年与云南昆明诺仕达 集团正式签署发展式特许经营合作协议，成为麦当劳在中国大陆 首位被特许发展商，诺仕达集团承诺，未来5年内将在云南新增加 20家门店。
2 跨国连锁企业在中国快速发展首选特许加盟连锁经营 模式
连锁经营可分为直营连锁(由公司总部直接投资和经营管理) 和特许加盟连锁(通过特许经营方式的组成的连锁体系)。特许经 营是一种最简单、成功率最高，在世界各地最易通行的经营模式， 它是连锁经营的高级形式，是一种商业经营模式。因而，特许经营 从 19 世纪末至今在全球长盛不衰。(下转069页)来自066 2013年1月
经管空间 Management
在慈善领域作出的杰出贡献，本文认为，这些指标的高企正是苏宁 一向关爱社会的形象所带来的正效应。
4 研究结论 苏宁作为国内最大的民营企业之一，在慈善领域表现突出，它
跨国连锁企业通过加盟连锁把自己开发的产品，服务的营业 系统(包括商标，商号等企业形象的是，经营技术，营业场合和区 域)，以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营 业权。按照组织分工原则，总部(特许者)负责经营战略规划、商品 服务开发等，为加盟店(被特许者)提供整套经营技术，并通过培训 以及不间断的意见、调查和发展计划以及统一采购配送和广告宣 传来帮助加盟店获得更大的收益。而加盟店则可以用较少的投资 在短时间内获得经营诀窍，并把精力集中放在经营管理、顾客服务 上。对于总部来说，通过特许经营可以在短时间内以较少的资金投 入迅速扩张，还可以快速提升自己连锁品牌的知名度，同时规避了 直营连锁的一些风险。
我们知道麦当劳餐厅遍布在全球六大洲121个国家和地区，拥 有超过32000家快餐厅，在许多国家，麦当劳品牌就代表着一种美 国文化，一种生活方式。在世界各地，麦当劳餐厅会依照地区不同 对汉堡及其他餐点进行适当的调整，使之更接近当地人的口味。在 快餐连锁领域，麦当劳是当之无愧的全球冠军。
麦当劳在中国一直是直营连锁经营，在中国拥有1000余家门 店，但发展速度远不及洋快餐的另一品牌肯德基。2013年元月起， 麦当劳重启个人特许加盟经营，起步金额低至200万元(含股票、债 券及房屋等可以变现的资产)。特许经营的这次重启是麦当劳经营 战略中的本土化策略之一，既能降低麦当劳的运营风险，又能依据 扩张后的店铺网络来降低麦当劳的整体运营成本，同时增强客户 对麦当劳品牌的好感。国际洋快餐品牌麦当劳的盈利模式，在中国 和在美国略有不同，在美国是特许经营+地产模式赚钱，麦当劳在 美国拥有60%的店铺土地所有权，而麦当劳在中国，超过九成的店 铺都是租赁的，所以美国盈利模式(地产收租+加盟管理费的商业 获利模式)无法在中国复制。
卓有成效的本土化的举措无处不在。陈耀昌推行了一系列颠覆 性改革，调整了一些结构性的东西。如原来沃尔玛本希望和供应商协 商，以降低产品进价，低售价吸引消费者，但在中国，这一方法却行不 通，因为供应商的供货团队和渠道团队的费用是分开支付的，所以陈 耀昌的改革举措之一就是同家乐福一样向供应商收取一定费用。
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商 号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授 予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式 下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用(1997 年11 月国内贸 易部发布的《商业特许经营管理办法(试行)》第二条)。据中国连锁 经营协会统计，目前国内已有600 多个特许经营体系，18000 个特 许经营网点。
3 跨国连锁企业在中国发展存在的困境 据2011年中国连锁经营协会发布的信息显示，全球四大零售
巨头T E S C O、家乐福、麦德龙、沃 尔 玛相 继 对中国区“ 一 把手”进 行了更 换。北 京工商大 学 贸易系主任洪 涛认 为此 次 换 将说明国 际品牌零售企业正在考虑现有发展战略是否适合中国。麦德龙、 TESCO在中国发展并不十分理想，资料显示已退出中国商超第一 梯队，跨国企业的规模化发展模式在中国还没能充分体现。连锁经 营的最大特征就是化繁为简，谋求规模经济效益。连锁经营是通 过总部与分店管理职能及专业职能分工，连锁信息网络及分配体 系来建立规模盈利的。
经管空间 Management
跨国连锁企业经营战略管理分析①
武汉商业服务学院 黄盛 欧求忠
摘 要：2004年中国零售业全面对外开放，国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌
洋快餐麦当劳、肯德基等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。对于所有国际品牌跨国连锁企业来说，如何拓展中国市场，既能
沃尔玛信守诚信核心价值观，注重本土人才的发展，本土管理 者精通业务，深谙沃尔玛文化，在中国的门店，商场经理百分之百由 中国人担任，百分之九十九的员工是中国人。沃尔玛2010年第二季 度财务报表显示，全球销售额增长5.5%，这里有近1/2的销售额增 长由中国市场贡献。中国加入WTO近十年，零售业可谓开放最早、 力度最大的行业，中国拥有13亿人口，这一市场庞大且充满无限商 机，而沃尔玛耕耘中国市场十多年，却依然对中国这片希望之土捉 摸不透。
原先在选址上沃尔玛坚持一贯的“低成本”运营原则，只进驻 远离市中心的偏远地段，但在中国这些人气不足的郊区门店常处 于亏损状态，现在沃尔玛也如家乐福、大润发一样选择人气旺的市 中心地段开设门店。在采购权方面，沃尔玛是中央集权制，2010年 初陈耀昌实行采购大区制，下放部分采购权，总部只对一部分商品 采购定价握有决策权，这种管理方式即有一定的灵活性又避免了 如家乐福分权制招来的贿赂之风。
百安居持续缩减商铺，一方面是受宏观调控政策影响，另一方 面也是因为自身经营模式存在的问题。百安居一进入中国市场，就 发现与中国人的消费习惯存在差异。在国际市场，百安居一直倡导 的是消费者DIY(自己动手)组装家俱、装修房屋，而中国消费者习惯 把装修包给施工队而不是自己动手。为适应中国市场，百安居启动 CIY(自己创造)，为没有任何装修经验的中国消费者，提供从图纸、 选材到施工的全方位支持，但依然无法适宜中国消费者需求，只得
败走麦城。中国是一个庞大的消费市场，不同地区市场之间存在着 巨大的差异，要统领一个企业在这个市场运作且业绩优良是有一 定难度的。跨国连锁企业由于规模庞大、中西方文化差异、商业模 式不同等种种因素，较难适应中国市场地区大、消费群庞大、购买 需求各异、业内竞争剧烈的现状，跨国连锁企业在中国拓展经营面 临重重困境。
近年来我国零售业发展迅猛，但是零售业多业态依存和发展 的生态环境仍然没有形成，呈现同质化发展严重，过度竞争现象， 这都让国际连锁零售企业在一定程度上出现经营未及预期的原 因。2012年全球最大的家居建材超市—— 家得宝，是仅次于沃尔 玛的美国第二大零售商，关闭了在中国的所有连锁店，一共7家，宣 布退出中国市场。前几年中国房地产行业高速发展，家居建材企业 也趁势大张旗鼓地跑马圈地，但随着国家对房地产行业的宏观调 控政策出台，受大环境影响，与房地产市场唇齿相依的家居建材 行业也随着房地产行业一起进入寒冬。2013年隶属于全球500强企 业之一的英国翠丰集团旗下的企业 —— 百安居在武汉的汉口店停 业，在中国门店缩减近1/3。
1 跨国连锁企业开拓中国市场的品牌战略 国际零售巨头都具有品牌效应，如沃尔玛、家乐福、麦当劳、百
安居等，人们一看到这些品牌就能够联想良好的服务形象。中国加 入WTO后，跨国连锁企业在中国跑马圈地竞争剧烈，赛百味是靠三 明治起家的快餐大鳄，在中国发展，走的是亲民路线，不需要繁琐 的审核程序。国内只需6万元加盟费，投资70万元就运作一家门店， 2011年，赛百味就高调宣布，全球连锁店超过35000家，店铺比麦当 劳多出上千多家。
梁焕磊(中商流通生产力促进中心高级分析师)指出，在中国外 资零售企业的光环正在渐渐褪去，享受的优惠政策不断减少，外资 企业超国民待遇慢慢终结，使得本土企业的优势逐渐显现，业内竞 争越发加剧。美国最大电子商品零售商百思买2011年就在苏宁、国 美这些本土家电零售巨头的夹击下，关闭了在中国大陆的9家店面， 虽然关店时曾宣布会在上海重新开店，但这一重启计划至今还没 着落。
4 跨国连锁企业进行经营结构性调整适应中国本土化发展 国际品牌连锁企业由于业态专一化发展和标准化经营，单店
销售额较高达上亿元，如家乐福、沃尔玛、麦德龙等。最早开垦中国 市场的外资零售连锁企业家乐福，通过向供应商收取进场费、店内 设备使用费、节日促销费等各种费用率先在中国实现了盈利。同时 家乐福将店面面积转租给其他商家，利用转租的店铺租金来降低 自己的租赁成本。