多元化战略经营对公司业绩影响的案例研究
多元化经营战略对企业绩效的影响分析
多元化经营战略对企业绩效的影响分析随着市场竞争的日益激烈，企业不得不寻求更加多元化的经营战略以应对挑战。
多元化经营战略指的是企业在同一领域或不同领域展开各种不同类型的业务。
这样的经营战略可以帮助企业发现新的商机并开拓新的市场，提高企业效益。
多元化经营战略对企业的收益和绩效带来了积极的影响。
首先，多元化经营战略可以促进企业的成长。
企业通过多元化经营，可以利用资源互补，降低经营风险，实现经济效益的最大化。
例如，一个餐饮企业，可以选择在餐饮领域拓展，也可以选择开设特许经营、生鲜品店等不同领域的业务，使企业的收益更加稳定。
其次，多元化经营战略可以提高企业的竞争力。
企业可以通过多元化经营，引进各种不同的资源和技术，不断创造竞争优势。
例如，一个电子企业可以同时经营手机、计算机、智能家居等不同的产品线，提高企业的整体竞争力，吸引更多的客户。
再次，多元化经营战略可以带来更多的机会和市场份额。
一个企业不断拓展业务，可以进入到更多新的市场和行业。
通过多元化经营，企业可以利用先前所在领域的客户和资源，并创造更多的客户。
企业可以通过多元化经营战略，增加自己在不同市场中的份额，提高自身的市场地位。
但是，在推行多元化经营战略时也需注意不同的风险。
首先要注意协调不同业务的运作。
企业不同领域的业务需要有不同的管理人员。
例如，一个企业在生鲜品、餐饮和特许经营领域同时经营，需要有独立的管理层来管理不同领域的业务。
协调不同领域的业务，使其顺利运作，是企业经营多元化经营策略成功的关键。
其次要注意不同业务之间的协作。
企业要保持不同业务之间的联系，并确保相互支持。
例如，一个企业同时经营餐饮和特许品牌，两者之间可以有更好的协作。
保证不同业务之间的协作，能够减少不必要的浪费和重复，使企业的绩效得到提升。
最后要注意市场风险。
在经营多元化战略时，企业需要关注不同产品或服务的市场风险。
例如，在经营生鲜品和其他领域时，需要学会调整商品的种类、价格和营销策略，以满足不同市场的需求。
多元化战略案例
多元化战略案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断寻求创新和发展，而多元化战略正是一种有效的发展模式。
多元化战略是指企业通过收购、兼并、拓展新业务等手段，进入与其现有业务不同的领域，以实现企业的成长和发展。
本文将通过具体的案例分析，探讨多元化战略的优势和挑战，以及成功的关键因素。
首先，多元化战略可以帮助企业降低风险。
通过将业务拓展到不同的领域，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖。
例如，美国跨国公司3M公司就是通过多元化战略成功降低了对特定产品的依赖，使得公司更加稳健和可持续发展。
其次，多元化战略可以创造更多的增长机会。
当企业已经在一个市场达到饱和或增长乏力时，多元化战略可以为企业开辟新的增长空间。
比如，中国的华为公司在发展通信设备业务的同时，还逐渐拓展了消费电子产品和云计算等新业务，为企业带来了更多的增长机会。
然而，多元化战略也面临着一些挑战。
首先是管理问题。
当企业进入新的领域时，需要面对不同的市场、竞争对手和消费者群体，需要具备不同的管理经验和能力。
如果企业在管理上无法适应新的领域，就会面临失败的风险。
其次是资源配置问题。
多元化战略需要企业投入更多的人力、财力和物力资源，如果资源配置不当，就会导致资源浪费和效率低下。
成功的多元化战略关键在于正确的战略选择和执行。
企业需要深入分析目标市场，了解竞争对手和消费者需求，选择与自身实力和资源相匹配的领域进行拓展。
同时，企业需要建立灵活的组织结构和管理机制，以便更好地适应新的市场环境和变化。
综上所述，多元化战略是企业发展的重要手段，能够降低风险、创造增长机会，但也面临着管理和资源配置等挑战。
成功的多元化战略需要企业具备正确的战略选择和执行能力，以及灵活的组织结构和管理机制。
希望本文的案例分析能够为企业制定和实施多元化战略提供一定的借鉴和启示。
美的多元化战略下价值管理案例研究
美的多元化战略下价值管理案例研究美的多元化战略下价值管理案例研究摘要：在当今全球化和多元化的商业环境中，企业需要制定合适的战略来保持竞争优势。
美的集团作为中国领先的家电制造商之一，通过多元化战略来拓展业务范围，同时也面临着诸多管理挑战。
本文通过对美的集团的案例研究，探讨并分析其多元化战略下的价值管理实践，并提出相应的管理建议。
1. 引言随着全球化的加速和市场竞争的日益激烈，企业需要采取适当的战略来适应和引领变革。
多元化战略是一种常见的战略选择，它通过拓展业务范围来降低风险和提高竞争力。
美的集团作为中国领先的家电制造商，正面临着多元化战略的管理挑战。
本文将通过案例研究的方式，分析美的集团多元化战略下的价值管理实践，并提出相应的管理建议。
2. 美的集团的多元化战略美的集团通过多元化战略来扩展其业务领域，并在全球范围内提供更多样化的产品和服务。
除了传统的家电制造业务，美的集团还涉足了房地产、金融、物流等领域。
通过多元化的业务布局，美的集团可以规避单一市场风险，并实现多元化收入来源。
3. 美的集团的价值管理实践3.1 价值链管理美的集团通过优化内部价值链来提高企业整体效能。
在产品开发阶段，美的集团注重技术研究和创新，不断推出具有竞争力的产品。
在生产和供应链管理方面，美的集团做到了“科学制造”，有效控制成本和提高运营效率。
在销售和服务环节，美的集团加强渠道建设和客户关系管理，提高产品销售和售后服务水平。
3.2 人才管理美的集团注重人才培养和引进，为多元化战略提供了有力的支持。
通过举办内部培训，美的集团不断提升员工综合素质和能力，培养创新意识和团队合作精神。
同时，美的集团也积极招聘具有国际化背景和经验的高级管理人员，帮助企业更好地适应全球化竞争环境。
4. 管理建议根据对美的集团多元化战略下的价值管理案例研究，我们提出以下管理建议：4.1 加强创新和技术研发能力，不断推出具有竞争力的产品和服务，以满足不同市场需要。
企业多元化战略的成功案例分析
企业多元化战略的成功案例分析在当今的市场竞争中，为了实现利润最大化和风险最小化，企业开始采用多元化战略。
这种战略的核心是通过开发新产品，拓展新市场，进军新行业来多元化企业经营。
但是，多元化战略并不是所有企业都适用的，只有在正确的战略思路和有效的战略实施下，才能取得成功。
本文将结合多个案例，深入探讨企业多元化战略的成功之道。
1. 企业多元化战略的类型企业多元化战略，可以分为以下几类：1.1. 竖向多元化竖向多元化是指企业从事其竞争对手所从事的其他环节中的一些环节。
例如，对于一个提供原材料的公司来说，竖向多元化可能是向下延伸到许多贸易零售环节。
这种形式的多元化可以帮助企业巩固其在供应链中的地位，降低成本，提高效率。
1.2. 横向多元化横向多元化是指企业在其所经营的产业范围内拓展业务。
例如，宜家家居就是一家横向多元化的公司，它不仅销售家具和家居饰品，还销售家庭电器和食品。
横向多元化可以帮助企业进一步占领市场份额，提高品牌影响力。
1.3. 合并收购多元化合并收购是指企业通过收购其他企业来扩大经营范围。
这种形式的多元化可能会面临较高的风险和不确定性，但成功的并购可以为企业带来巨大的收益。
2. 成功的多元化案例2.1. 腾讯公司腾讯公司是中国最成功的互联网公司之一，也是一家多元化的企业。
从早期的聊天软件QQ，到后来的支付宝竞争对手微信，再到游戏、音乐、广告等领域的拓展，腾讯通过多元化战略建立了一个庞大的生态系统，实现了与其他公司的差异化和优势互补。
此外，腾讯一直保持着领先地位，其不断创新的能力，也是其多元化战略成功的关键。
2.2. 丰田汽车丰田汽车是一家日本汽车制造商，也是世界上最成功的汽车公司之一。
它通过多种途径实现了多元化战略，包括公司全球布局、各种高端、中档和低端汽车的多元化产品组合、多种业务领域和多种生产领域的深度合作、对新能源技术的深入研究等。
此外，丰田汽车一直致力于推动生产方式的改革和创新，始终把顾客利益放在第一位，这也是其多元化战略成功的重要因素。
多元化战略对公司经营业绩的影响
多元化战略对公司经营业绩的影响多元化战略对公司经营业绩的影响多元化战略对公司经营业绩的影响【摘要】多元化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
本文以海尔的多元化发展为案例，通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较，对海尔的多元化发展进行分析。
本文运用案例分析法进行研究，全文分三个部分。
第一部分，对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分，对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分，结合对海尔多元化过程的分析，对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。
【关键词】多元化战略非相关多元化财务指标多元化战略，最早由伊戈尔·安索夫于20世纪50年代在其所著的《公司战略》中提出，是公司经营的四大基本战略之一。
对于多元化是否能提高企业价值，理论界一直说法不一。
一种观点认为多元化可以规避风险、共享资源实现原业务的进一步发展以及帮助企业向前景良好的新兴行业转移;而另一种则认为多元化会造成人、财、物等资源分散，增加管理难度，降低企业效率。
而随着我国企业的不断发展，如何通过战略的选择在行业当中脱颖而出，成为大部分企业面临的问题。
本文以海尔集团为例，通过分析其多元化过程以及成效，对我国企业多元化、专业化战略选择做出初步分析和探讨。
一、海尔的多元化案例分析(一)海尔多元化进程根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度，可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。
第一阶段，相关多元化阶段，在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域，通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张，之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。
第二阶段，非相关多元化阶段，该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张，实现海尔集团在各个领域的涉足。
具体情况如表1所示。
(二)海尔相关财务指标分析1.财务指标虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在1996-2005年，但由于投资回报周期跨度较长，且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中，因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响，本文选择1996-2011年关键财务指标进行分析。
多元化战略对公司绩效的作用分析
多元化战略对公司绩效的作用分析随着市场的日渐饱和，加上竞争对手层出不穷，如何实现企业的长久生存便成为了公司家们的搭档问题。
从早期的产品差异化到现在的多元化战略，公司实施的战略策略日益丰富。
多元化的战略将公司的经营领域扩大，从而更好地应对市场的不确定因素，提高公司的绩效。
本篇文章主要从多元化战略的定义、发展优势以及对公司绩效的作用分析三个方面对多元化战略展开分析。
一、多元化战略的定义多元化战略是指企业在原有的业务范围之外，通过吸收外部资源，创新产品和服务，拓展新的业务领域。
多元化战略是企业拓展业务领域的一种策略，可以让企业跨越业务界限，提高资源配置效率和风险分散能力。
多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化。
相关多元化指的是企业在现有业务领域之间的多元化，例如某公司同时经营汽车零配件和汽车保养服务等不同的服务。
非相关多元化则是企业跨越原有业务领域，进入不同的业务领域，例如某公司同时经营金融、房地产等不同类型的业务领域。
二、多元化战略的发展优势多元化战略可以带来许多优势，其中最主要的优势是降低公司的风险。
企业如果只以单一业务为主，则受到市场变化的冲击更为严重，公司的风险也将更大。
因此，多元化战略可以避免单一业务的风险，并且对多元化业务领域进行全面管理，减少整体风险。
同时，多元化战略还可以提供更多的经济流动性，扩大财务资源，降低生产成本，并可以进一步加强公司的竞争优势。
三、多元化战略对公司绩效的作用分析多元化战略除了可以降低公司的风险，提供更多的经济流动性和扩大财务资源之外，还可以对公司的绩效产生积极的影响。
具体分析如下：1. 提高公司的效能和作用多元化战略可以拓展公司的业务领域，提高公司的效能和作用。
当公司有多种不同的业务领域时，其效能可相互交叉，产生一种相互促进的效应。
例如，某公司同时拥有便利店、快递服务等多个业务领域，客流量增多，可以带动其他业务领域的销售，从而提高了公司的效能。
2. 强化公司的品牌效应多元化战略的实施允许公司在不同领域中获得更多的品牌曝光机会，进而增强公司的品牌效应。
多元化战略对公司绩效的作用分析
多元化战略对公司绩效的作用分析首先，多元化战略可以降低公司在特定市场风险集中的风险。
当一个公司仅仅依靠一个单一的产品或市场，一旦该市场发生变化或遇到竞争对手的挑战，公司可能会面临严重的风险。
而通过多元化战略，公司可以将资本、资源和风险分散到不同的业务中，降低公司整体的风险。
如果其中一个业务受到影响，其他业务仍然可以支撑公司的绩效。
其次，多元化战略可以提高公司的收入和利润。
通过进入新的市场和开展新的业务，公司可以扩大市场份额，增加销售收入。
此外，多元化还可以使公司产品组合更加丰富，满足不同消费者的需求，提高市场竞争力。
多元化还可以利用相关的资源和能力，实现企业的资源共享和协同效应，提高整体效益。
再次，多元化战略可以促进创新和提高企业的竞争力。
进入新的市场和领域，以及开发新的产品，需要企业进行创新和研发。
通过多元化战略，公司可以拓展业务范围，提高创新能力。
不同业务领域的跨界融合，可以产生新的产品或服务，满足不同需求，并在市场竞争中占据有利地位。
此外，多元化战略还可以带来经济规模和范围效应。
通过多元化，公司可以实现资源的规模化配置，降低成本，并提高生产效率。
公司可以共享技术、研发、采购、生产等资源，并通过规模经济效益降低成本。
范围效应则是指企业在不同的业务领域中通过共享品牌、渠道、客户等资源，提高公司的市场竞争力和品牌知名度。
然而，多元化战略也存在一些挑战和风险。
首先，多元化战略需要企业具备相关的资源和能力，包括资金、人才、技术等。
如果企业的资源和能力无法支撑多元化战略的实施，可能会导致业务发展不顺利。
其次，多元化战略需要企业具备足够的市场洞察力和战略思维，以及良好的组织管理能力，才能实现跨业务的协同效应。
同时，多元化战略也可能导致企业内部的复杂管理和资源分散的问题。
总之，多元化战略对公司绩效的作用是多方面的。
它可以降低公司在特定市场风险集中的风险，提高公司的收入和利润，促进创新和提高企业的竞争力，实现经济规模和范围效应。
股权结构与企业多元化战略规划的分析研究与实际应用案例
股权结构与企业多元化战略规划的分析研究与实际应用案例在现代企业管理中，股权结构和多元化战略规划两者之间的关系，往往对企业的长期发展起着至关重要的作用。
尤其是对于那些面临市场竞争压力、需要不断创新和突破的企业来说，股权结构的合理安排和多元化战略的有效实施，不仅能够提升企业的竞争力，还能确保其在激烈的商业环境中占据有利位置。
本文将通过分析股权结构与多元化战略之间的关系，并结合实际案例，探讨其在企业中的应用，帮助我们更好地理解这一问题的复杂性与重要性。
一、股权结构与企业多元化战略的基础关系1.1 股权结构的定义与类型首先，我们需要搞清楚什么是股权结构。
简单来说，股权结构就是指公司资本中各个股东所持股份的分布情况。
股东的结构、股权的集中程度以及股东之间的权力分配，都会直接影响到公司的决策效率、战略执行和资本运作。
通常，股权结构大致可以分为几种类型：集中型股权结构、分散型股权结构和混合型股权结构。
集中型股权结构意味着少数股东掌握着公司大部分的股份，这种结构在某些行业或企业中较为常见。
它的优点是决策效率高，决策者能快速做出反应，但缺点也很明显，那就是可能导致某些股东利益过于集中的问题，其他股东的利益可能被忽视。
分散型股权结构则是股份分布较为均匀，通常这种结构适合于大型企业或者上市公司。
由于股东较多，公司决策需要更广泛的协商，虽然民主性较强，但决策效率可能较低。
此外，过多的股东往往也会增加管理的难度。
混合型股权结构是这两者的结合，既有核心股东持股集中，又允许其他股东参与，这样既能确保决策的灵活性，又能保证一定的利益共享。
1.2 股权结构对企业战略的影响股权结构直接影响公司的管理模式和战略方向。
例如，当股权结构过于分散时，可能导致股东之间在战略决策上的分歧增多，管理层在执行战略时面临更大的协调压力。
而在股权结构较为集中的情况下，决策效率提高，但如果少数股东过度干预管理，企业的创新和灵活性就可能受到限制。
因此，股权结构对于多元化战略的规划和实施，具有极大的影响。
多元化经营对企业绩效的影响与管理
多元化经营对企业绩效的影响与管理多元化经营是指企业通过扩大经营范围，进入不同业务领域或产品市场，以实现战略目标和增加利润的经营策略。
在当今充满竞争的商业环境中，企业为了取得更好的竞争优势和市场份额，对于多元化经营的实施越来越重视。
然而，多元化经营的幅度和方式对企业绩效产生着直接的影响。
本文将探讨多元化经营对企业绩效的影响，并提出相应的管理方法，以促进企业在多元化经营中取得更好的结果。
多元化经营对企业绩效的影响是一个复杂而多样的问题。
理论上，多元化经营可以降低企业的风险，并扩大收入来源，提高整体绩效。
然而，在实践中，多元化经营并非所有企业都能成功实施。
首先，多元化经营需要企业具备相关的资源和能力。
如果企业在扩张过程中缺乏足够的财务和人力资源，可能导致多元化战略执行困难，影响绩效。
其次，多元化经营可能导致企业分散注意力，无法专注于核心业务，从而降低绩效。
最后，不同业务领域或产品市场的复杂性和不确定性可能增加管理难度，进一步影响绩效。
因此，企业在进行多元化经营时需要采取有效的管理方法来提高绩效。
首先，企业需要进行战略规划和定位，明确多元化经营的目标和重点领域。
企业应该根据自身的资源和能力，选择与核心业务相关或具有战略关联的领域进行拓展，避免盲目扩张。
其次，企业需要建立有效的组织和管理体系，确保各个业务领域之间的协同和资源的有效利用。
同时，企业还应加强项目管理和风险控制，及时调整和纠正经营方向，做好应对多元化经营中可能出现的风险和挑战的准备。
最后，企业需要注重人才培养和激励，吸引和留住具有多元经营经验和专业知识的人才，为多元化经营提供有力的支持和保障。
除了管理方法外，企业还可以通过更加精细化的绩效评估和监控来提高多元化经营的效果。
企业可以根据不同业务领域、产品市场或项目的特点，制定相应的绩效指标和评估体系，定期对各个领域的经营情况进行评估和反馈。
通过及时获取和分析数据，企业可以发现问题和瓶颈，及时调整经营策略，提高绩效。
企业多元化管理的案例
企业多元化管理的案例一、案例背景随着全球市场的不断扩大和竞争的日益激烈，企业为了寻求更多的成长机会和抵御市场风险，通常会选择进行多元化的经营管理。
多元化管理是指企业在原有的主营业务基础上，通过收购、兼并、拓展新业务等方式，进入到其他行业或领域，实现资源的优化配置和经济效益的提升。
本文以一家跨国企业的多元化管理实践为例，分析其多元化经营的成功经验和管理策略。
二、案例分析该跨国企业是一家以汽车制造业为主营业务的企业，其主要产品包括轿车、商用车、工程机械等。
在汽车制造业取得一定的市场份额后，企业决定进行多元化经营，以实现企业的长期可持续发展。
1. 多元化方向的选择为了规避单一行业的风险，企业首先确定了多元化发展的方向，选择了与其核心业务相关性较高的领域进行拓展。
通过市场调研和竞争分析，企业确定了涉足新能源汽车领域和智能物流领域的计划。
这两个领域与汽车制造业有一定的产业链关联，有利于企业利用现有资源和技术优势进行产业协同和资源共享。
2. 资源整合和协同管理企业在实施多元化战略的过程中，重点进行了资源整合和协同管理。
通过内部并购和外部战略投资，企业逐步建立了新能源汽车研发和生产基地，同时开展了智能物流系统的研发与应用。
在资源整合和协同管理上，企业注重打破原有部门之间的壁垒，建立了统一的管理体系和内部资源共享机制，以确保各部门之间的良好合作和信息流畅。
3. 创新技术与管理模式为了应对新能源汽车和智能物流领域的技术挑战和市场竞争，企业推动了创新技术的研发和管理模式的革新。
通过与国内外高校和科研机构的合作，企业研发出了具有自主知识产权的新能源汽车技术和智能物流系统，并广泛应用于企业的生产和物流管理中。
在管理模式上，企业推行了平行式管理、精益制造和全员参与的管理理念，提高了企业的灵活性和响应速度。
4. 品牌升级和市场拓展企业在多元化管理的过程中，通过提升品牌影响力和产品质量，顺应市场需求，积极开拓新能源汽车和智能物流系统的市场。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
多元化战略经营对公司业绩影响的案例研究发表时间：2013-08-26T14:21:50.810Z 来源：《中国商界》2013年7期供稿作者：阴惠义[导读] 两个或多个产品联合在一个企业内生产，比把它们分开生产更节约成本时，就产生范围经济。
阴惠义/中华人民共和国辽宁渔港监督局；辽宁省海洋渔业安全教育中心多元化经营，又称多元化、多角化经营、多样化经营、多种经营等。
多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。
本文认为：企业多元化战略应该是企业经营活动中异质性的增加，即企业经营业务分布于多个行业的经营方式。
一、多元化战略的动因企业多元化战略是企业扩张、壮大、成长的主要手段之一，多元化企业可以有效降低企业收益波动性，规避个别行业或者产品的特定风险，企业是否实施多元化战略，是根据企业本身所处的条件来决定的，企业实施多元化战略的动因很多学者则认为是以下几种情况：（一）提高企业经济利益随着生活质量的提高，人们的生活质量也越来越高，消费能力也随之增强，消费需求呈现出多方位，多角度，多样化的特征。
人们消费受到多种因素的因素的影响，会有各种各样的兴趣爱好，对其商品的需求也呈现出各不相同，需求呈现出多元化的特征，企业会根据市场的需求，采取多元化经营的战略，通过多元化来不断的取得高额利润。
（二）追求更高成长性和收益性在相对成熟、市场基本饱和的行业内，企业如果想获得更高的成长性和收益性，很多企业首先会想到多元化战略，一般靠降低成本、增加促销，在这种高度集中、竞争激烈的行业之中风险是很大的，只有靠新行业或开辟新领域取得更高的成长性和收益性，才是最佳手段。
（三）分散企业风险企业进行多元化经营把资产投入若干个不同的行业之中，通过这种投资有效的分散风险，从而降低总的风险程度。
这种做法虽然不一定能够提高企业总体的利润率，却能够以丰补歉，起到投资组合的作用，分散企业的行业风险，减少企业的利润率波动。
（四）产生范围经济两个或多个产品联合在一个企业内生产，比把它们分开生产更节约成本时，就产生范围经济。
范围经济观主要来源于对企业剩余资源和能力的利用。
企业为了经营某种业务，需要进行特定的投入。
从而形成剩余资源。
企业通过多元化，可以利用这一剩余资源，从而达到价低成本的目的。
范围经济还可能进一步产生协同效应，协同效应是两个事物有机的结合在一起，发挥超出它们简单结合的效果。
即“1+1>2”。
（五）降低交易成本企业通过多元化可以使部分交易内部化，从而降低成本，企业通过多元化，代替市场交易，可以防止机会主义的产生，降低信息不对称，减少签订复杂合同的麻烦，从而克服市场带来的交易困难，节约了交易成本。
（六）提升企业市场竞争力从多元化影响市场竞争力的角度来看，多元化的企业比单一经营企业更能体现出在市场上的自身优势。
而且多元化的企业由于涉足多个要素的产品，有可能同时对一家企业既是采购又是销售，大大的增加了市场的竞争能力。
二、多元化战略的分类（一）安索夫的多元化分类安索夫在其著作《企业战略》中把企业多元化划分为四种类型：横向多元化、纵向多元化、同心多元化、混合多元化。
横向多元化也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。
纵向多元化指企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。
，实际上是纵向一体化。
同心多元化也称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。
同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。
混合多元化又称非相关多元化，指企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
（二）利格列的多元化战略分类 1970 年，利格列（Wrigley）在其博士论文《分部制与多元化》（DivisionalAutonomyand Diversification）中，首次提出多元化程度的测量方法——专业化率（Specialization Ratio,SR），即企业最主要产品的年销售额与企业的年销售总额之比，并且据此对多元化进行了分类。
他对《财富杂志》500 家企业进行了统计分析，将随即抽取的 100 家企业分为四类：1）没有多元化的企业（单一产品型企业）；2）主要从事单一业务，但已实施了较低程度的多元化的企业（主导产品型企业）；3）广泛进入新的领域，但这些领域在技术和市场方面与现有活动相关的企业（相关产品型企业）；4）没有考虑这种关系的多元化企业（不相关多元化企业）（见表 1.1）。
他特别提出主导产品型企业的销售中，70%以上要来源于某单一产品领域。
他将企业最大的单独业务占企业年销售总收入的比重这一比例称为专业化比例（Specialization Ratio，SR），即企业中最大产品业务的年销售额占企业年销售总额的比重。
表1.1 利格列多元化分类表Taglel.l Wrigley diversification sort（三）鲁梅尔特的多元化战略分类1974 年，鲁梅尔特在其专著《战略、结构和经济绩效》一书中，为了弥补利格列对多元化分类的不足，在利格列专业化比率的基础上，他又提出了相关性比率（theRelated Ratio,RR）和垂直一体化比率（the Vertical Ratio,VR）。
相关性比率指企业最大的相关业务组的年销售额与企业年销售总额之比；垂直一体化比率指制造一体化的上下游所涉及到的所有副产品、中间产品和最终产品的年销售额与企业年销售总额之比。
依据此标准，鲁梅尔特将企业进行多元化分类。
鲁梅尔特这一分类在利格列分类的基础上更加详细地描述了企业的多元化经营状况，得出了更为客观的分类方法。
（四）卡彭的多元化分类对于鲁梅尔特的分类，卡彭等人做了进一步发展。
他们认为，不同的市场需要不同的技能，企业若能专注于某一市场发展，将会取得更大的成功。
因此，他们根据市场专业化程度对多元化企业的进行重新分类，分类指标采用专业化比例（Specialization Ratio,SR）、市场分类比例（Category Ratio,CR）和产品比例（ProductRatio,PR）。
其中专业化比例是企业最大的单个业务的销售收入在企业销售总额中的比重。
根据此项指标，将企业分为单一业务型企业（SR≥0.95），主导业务型企业（0.7＜SR＜0.95）和多元化企业（SR≤0.7）；市场分类比例是指企业中最大市场类，如工业品和消费品的收入占企业销售收入总额中的比重，根据此项指标，将企业分为单类市场型企业（CR≥0.80）和两类市场型企业（CR＜0.80）；产品比例是企业最大产品组的收入占企业销售收入总额中的比重，根据此项比例，将企业分为单组产品企业（PR≥0.80）和多组产品企业（PR＜0.80＝。
多元化战略的类型划分并不是一层不变的。
分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点，在进行战略决策是选择适合本企业的类型，以提高多元化经营的效率和业绩。
三、多元化战略在实施中的注意问题多元化经营的实施过程包括多元化决策、多元化方向的选择、多元化进入方式的选择等过程。
对于任何企业而言，实施多元化都希望能够取得成功，能通过多元化是自己的企业做大做强，然而，目前企业多元化战略实施的成功与失败的案例比例相当，因此，在实施多元化战略过程中，要加强其中的控制，减少多元化战略的失败。
（一）进入多元化的时机选择企业是否实施多元化，不同的企业有着不同的条件和环境，如果企业实施多元化，要看企业当时经营的核心动力在哪方面，只有合理的选择多元化还是专业化，企业才能得到发展。
（1）企业主营业务发展潜能。
多元化战略是企业整体发展的主要途径，在主营业务发展顺利的情况下，是否实施多元化战略，要看是否有利于企业整体战略目标。
（2）企业主营业务经营风险。
如果本企业一直以一种生产经营为生命线，那么就存在单一产品经营风险，一但企业出现某方面的过失，就会将企业带入困境，企业只能在一条生产线上寻求生路，如果企业在相对广泛的领域经营，就能够降低经营风险，实现风险组合。
（3）企业经营能力闲置情况。
在成熟的市场条件下，企业生产能力可以通过市场进行消化，但是企业的核心能力因定价困难和使用的外部性，难以通过市场转让，实施相关多元化将有利于对企业核心能力的充分利用。
在我国目前的市场环境下，由于市场机制不健全，市场体系不成熟，企业剩余生产能力难以通过市场予以消化，它们成为企业的沉重负担，充分利用这些剩余的闲置资源，对提高企业的经营绩效十分重要。
（二）实施多元化时的方向选取企业决定实施多元化战略后，首先，就要解决多元化的方向问题，企业应当从哪个行业进行多元化，多元化方向的选择是关键，要根据自己企业本身的优势还是劣势来选择，这是最关键的一步。
（1）市场拓展多元化当企业多元化经营的动机是因为原有业务不能满足企业战略发展的需要，则企业多元化方向选择是首先考虑的将是新业务的市场潜力，选择的范围是与企业的技术能力和生产特点相关联的业务范围。
多元化经营应发挥优势，避免劣势。
（2）风险规避多元化企业在实施旨在降低经营风险的多元化时，应既考率新业务与原有业务的市场相关性，也要考率两者在经营运作上的相关性。
市场相关性越小，降低风险的可能行越大，多元化风险越小；经营运作的相似性越大，新业务的经营困难越小，经营失败的可能性越小，风险也越小。
两者是一对矛盾，应加以综合考虑，使多元化经营取得效益最大化。
（3）能力共享多元化如果多元化经营的动力来自于企业存在的剩余能力，企业应对其过剩的能力进行分析。
对于可以通过市场转移的，且不会影响企业整体竞争力的普通剩余能力，可优先考率将其通过市场消化，而不进行多元化。
对于难以通过市场转移的核心能力，企业应通过新业务的发展来实现对这些能力的充分利用，实施多元化时首要考虑的因素是新业务与原有业务在运作上的相关性。
相关性越强，越能充分利用剩余核心能力。
只有在企业核心能力没有得到充分利用的情况下，实施多元化战略才能使企业真正由单一业务经营向多元化经营转变。
但在和核心能力基础上开展的多元化，应注意新增业务对新增能力的需要，以及新业务与原有业务多企业资源的争夺。
（三）多元化进入时方式的选择企业多元化进入方式主要包括内部发展和外部并购两种。
通过内部发展实施多元化进入的企业主要是企业筹集资金，对将要进入的领域在技术、设备、人力资源、市场营销等方面进行投资，使企业进入多元化领域的过程。
外部并购则主要是通过并购有关行业的企业来实施多元化。
影响多元化进入方式选择的因素中既有企业内部的因素，也有企业外部的因素。
企业内部因素包括企业已有的经营能力、企业战略发展方向、企业将采用的多元化战略类型；外部因素包括企业经营的市场体制环境和市场竞争环境。