企业多元化战略研究
股权结构与企业多元化战略的研究分析与应用
股权结构与企业多元化战略的研究分析与应用在现代企业的经营中，股权结构和企业多元化战略是密切相关的。
它们相互影响，共同决定了企业的竞争力与市场表现。
本文将深入探讨这两者之间的关系，以及如何有效应用它们来推动企业的持续发展。
一、股权结构的定义与分类股权结构是指公司内部股东的分布情况，包括股东的类型、数量及其持股比例等。
这一结构对企业决策和战略实施具有重要影响。
1.1 股权结构的类型企业的股权结构大致可以分为集中型和分散型。
集中型股权结构通常意味着少数股东拥有大部分股份。
这种结构在决策上通常比较高效，但也可能导致权力过于集中，增加了管理层与股东之间的利益冲突。
相比之下，分散型股权结构下，股东众多，决策过程可能较为复杂，但能有效降低决策的风险。
1.2 股权结构对企业的影响股权结构不仅影响企业的决策效率，还直接关系到资源的配置与企业的治理机制。
集中型股权结构可以促进快速决策，但可能忽视部分小股东的声音。
而分散型结构则能增强治理透明度，鼓励更多的股东参与管理，但也可能导致决策效率下降。
因此，企业需要根据自身情况，合理设计股权结构，以实现最优的管理效果。
二、企业多元化战略的内涵与实施多元化战略是指企业在原有业务基础上，向其他行业或领域扩展，以降低经营风险，提高收益。
它是一种常见的增长策略。
2.1 多元化战略的类型多元化战略主要分为相关多元化和非相关多元化。
相关多元化是指企业向与现有业务有一定联系的领域扩展，比如技术、市场等方面。
而非相关多元化则是企业进入与现有业务无关的领域。
这两种战略各有优劣，相关多元化可以利用现有的资源与经验，而非相关多元化则可以分散风险。
2.2 多元化战略的动因企业实施多元化战略的动因主要有市场饱和、竞争压力以及资源优化等。
比如，当一个行业的市场逐渐饱和时，企业可能需要寻找新的增长点，通过多元化进入其他行业。
而在竞争激烈的市场环境中，企业也会选择多元化，以增强自身的市场竞争力。
2.3 多元化战略的挑战尽管多元化战略带来了许多机会，但也伴随着不少挑战。
企业多元化战略的研究与实践
企业多元化战略的研究与实践第一章引言随着全球经济的不断发展，企业竞争变得越来越激烈。
为了获得更大的市场份额和利润，许多企业开始采用多元化战略。
多元化战略是指企业通过进入新的市场或扩大既有业务来实现业务多元化，从而降低风险和提高收益。
本文将探讨企业多元化战略的研究和实践。
第二章多元化战略的理论基础多元化战略的理论基础主要包括资源基础理论、机会寻找理论和企业理论。
其中，资源基础理论认为企业可以通过积累独特的资源和能力来实现跨领域经营。
机会寻找理论则认为企业可以通过寻找新的市场机会来扩大业务。
企业理论则认为企业可以通过多元化战略来达到规模经济和风险分散的目的。
第三章多元化战略的实践案例1.乐视乐视是一家以互联网视频为主要业务的公司，但随着业务的发展，乐视开始进行多元化战略。
乐视投资了电视、体育和智能手机等不同领域，试图将其业务扩展到更多的领域。
但是，由于多元化扩张过度，乐视陷入了巨大的财务危机，最终导致公司破产。
2.苹果苹果以生产电脑和手机为主要业务，但随着业务的发展，苹果开始进行多元化战略。
苹果推出了iPod、iPad和Apple Watch等不同种类的产品，并通过收购Beats等公司来扩大业务。
这些措施帮助苹果在不同领域中获得更大的市场份额和利润。
第四章多元化战略的优缺点1.优点多元化战略可以帮助企业实现风险分散和规模经济。
通过进入新的市场或扩大既有业务，企业可以降低在某一领域的依赖度，从而减少风险。
此外，多元化战略还可以让企业在不同领域中实现规模经济，从而提高效益和利润。
2.缺点多元化战略的缺点主要包括资源分散和管理困难。
多元化战略需要企业投入大量的资金和资源，如果资源分配不当，就会导致资源的浪费和效益的下降。
此外，多元化战略还需要企业扩大管理范围，如果管理不当，就会导致管理困难和效率下降。
第五章总结总之，多元化战略是企业实现风险分散和规模经济的重要手段。
企业在实施多元化战略时应该根据自身情况制定相应的战略方案，并注意资源的分配和管理的问题，以确保多元化战略的成功实施。
企业多元化发展战略研究——以X_企业为例
70企业多元化发展战略研究——以X企业为例VV郑欣企业多元化发展战略是指企业在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的一种长期经营方针和思路。
然而，多元化发展战略也面临着一定的风险和挑战，需要企业考虑自身的核心能力、资源优势、组织结构和社会责任等因素，以及多元化的程度、方式、时机等因素。
国内外学者对多元化发展战略进行了广泛的研究，从概念、类型、动因、效果、问题、改进等方面提出了不同的理论模型、假设、分析、评估、建议和方法，为企业制定和实施有效的多元化发展战略提供了参考和指导。
尽管已有大量的研究成果，但企业多元化发展战略仍然是一个值得深入研究的课题，特别是在当前的全球化和信息化的背景下，企业面临着更加复杂和多变的外部环境，以及更加激烈和多样的竞争压力，如何制定和实施适应时代变化的多元化发展战略，是企业管理的一个重要和紧迫的问题。
本文以X企业为例，从理论和实证两个层面，对企业多元化发展战略进行了综合分析。
X企业是一家国内知名的多元化企业，其业务涉及多个行业和领域，如电子、通信、家电、新能源、金融等，其多元化发展战略具有典型性和代表性。
本文的主要目的是通过对X企业多元化发展战略的案例分析，探讨多元化发展战略的实施效果、存在问题和改进建议，以及从中得到的启示和借鉴意义，为其他企业的多元化发展战略提供一些参考和借鉴。
一、企业多元化发展战略的理论分析（一）企业多元化发展战略的概念和类型企业多元化发展战略是一种在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的长期经营方针和思路，是一种应对市场竞争和环境变化的重要的战略选择。
根据新领域与原有领域的关联程度，多元化发展战略可以分为同心多元化、纵向一体化和复合多元化。
同心多元化是利用原有领域的技术、产品、市场或资源等优势，进入与之相关的新领域，实现规模经济、范围经济或协同效应。
纵向一体化是利用原有领域的上下游或前后端的关联性，进入与之相关的新领域，实现对产业链的控制或优化。
企业多元化战略研究
企业多元化战略研究多元化与专业化，是企业两种主要战略选择模式。
许多企业的案例表明，多元化经营是一条艰险之路，国际国内成功的案例并不多见。
云南云天化股份有限公司(以下简称云天化)其前身是我国七十年代引进设备建设的大化肥生产企业之一，在上市之初只有单一的化肥产品，通过多年来投资新建和收购，云天化最终确立化肥、有机化工和玻璃纤维为三大支柱产品。
其中，在有机化工行业领域的扩展属于相关多元化，而向玻纤行业进军则已涉及非相关多元化经营了。
经过多年来的资金投入、技术积累和市场开拓，三大产品均取得了较高的市场地位和良好的盈利能力，全部形成可持续良性发展趋势。
云天化在多元化经营方面的成功经验，值得想要进行多元化扩张的企业借鉴学习。
一、云天化选择多元化的原因多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别。
管理体系的复杂性和经营协调的难度，对管理者的管理技能提出了更高的要求。
一旦未能及时对各项业务的运作情况做出准确评估，不仅难以形成综合竞争优势，还增加了经营形势恶化的危险。
因此，公司在进行多元化战略决策时，一定要保持清醒的头脑，切忌为了多元化而多元化，也不能在条件不成熟时勉强地实行多元化。
对云天化来说，多元化经营是主业渐精、开疆辟土的一种现实选择。
首先，云天化的发展越来越受到核心业务市场容量的限制。
云天化可以说是国内化肥第一成长股。
但是，受农业生产增长缓慢限制，国内氮肥市场需求增速相对较慢，对化肥这样一个区域生产和销售性质较强的产品来说，若要进一步扩大产能，还要受到市场、原料、运输等各方面限制。
其次，多元化产品结构将有效抵御化工行业景气衰退。
化工行业是周期性相当明显的行业。
从云天化的历史来看，单一化肥产品价格和毛利率的周期性剧烈波动将严重影响相关企业的盈利能力。
但云天化通过成功构筑化肥、化工和玻纤三业并举的多元化业务格局，尤其是进入与原有主业完全不相关的玻纤行业，将能够在未来四年左右的化工行业景气下降期中有效抵御单一产品盈利下滑的不利局面，实现稳定的增长。
企业多元化战略分析
篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。
这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。
下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。
一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。
2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。
3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。
4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。
二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。
2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。
3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。
4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。
三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。
2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。
3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。
4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。
5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。
6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。
四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。
2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。
五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。
多元化经营战略研究
多元化经营战略研究随着全球化进程的推进和竞争加剧，企业面临着日益复杂多变的市场环境和不断升级的竞争模式，如何选择合适的经营战略已成为当前企业管理中的一大难题。
由此，多元化经营战略便应运而生。
一、多元化经营战略的概念多元化经营战略指企业在原有产品、市场和技术基础上，通过拓展产品线或市场领域，跨越不同的产业和领域，以实现风险分散和业务连续性的经营策略。
多元化经营战略既能充分利用企业的资源和能力，降低企业单一业务模式的风险，又可以满足多样化的市场需求，从而实现企业的长期发展。
二、多元化经营战略的类型多元化经营战略可以分为两种类型：相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在原有产业链或价值链上进行拓展，通过开发关联或附加业务，实现资源共享和生产成本的降低，同时也能够更好地满足消费者的需求，提高企业的核心竞争力。
例如，松下公司既涉足家电生产，又涉足电子元器件、半导体、环保等领域，逐步形成了一个横跨多个领域的产业集团。
无关多元化则是企业在其原有产业链或价值链以外的领域进行拓展，这种拓展往往与原有产业没有任何关联和依赖关系，主要是为了寻求新的市场机会和盈利来源。
例如，百事公司既涉足饮料市场，又进军食品、餐饮等领域，不断扩大自己的市场覆盖面，提升企业的品牌影响力。
三、多元化经营战略的优势1. 实现业务连续性多元化经营战略能够消除企业因单一业务模式而面临的市场风险，提高其业务连续性和稳定性，并使企业更具有抗风险能力。
2. 提高企业核心竞争力多元化经营战略的实施能够满足不同用户的需求，从而提升企业在市场中的竞争地位，增强企业的核心竞争力。
3. 优化资源配置多元化经营战略能够使企业更加充分地利用和优化资源，优化生产流程，实现资源共享，从而提高生产效率和降低成本，使企业更具有市场竞争力。
四、多元化经营战略的风险1. 业务之间的竞争在实施多元化经营战略时，可能会造成不同业务之间的竞争，资源的重复利用和管理的越来越复杂，从而增加了企业的管理风险。
民营企业多元化战略的风险研究—基于富贵鸟的案例
民营企业多元化战略的风险研究—基于富贵鸟的案例一、引言多元化战略是企业根据自身的核心竞争力、资源和优势，选择投资与主要行业相关或不相关的行业。
多元化战略本质上是一种以企业在不同产品之间的平衡为基础的扩张方式，是企业发展业务的战略选择。
朱江通过对我国146家注册公司采取多种策略的试点研究，发现这些策略可以解决组织的整体运营风险，降低利润波动。
柏素敏认为，多元化战略在加速企业成长、创造新的利润增长点方面发挥着突出的作用，通过打造完全多元化的业务体系，可以帮助企业形成新的强劲增长动力。
随着市场竞争的加剧，越来越多的民营企业开始选择多元化发展战略，通过多元化经营、优化资源配置、增强竞争力等方式扩大规模。
然而，多元化发展战略对民营企业来说是一把双刃剑，如果操作不当，民营企业将面临诸多风险，导致其失败。
因此，正确认识多元化发展战略的内涵，规避多元化发展战略带来的问题，制定正确的多元化发展战略，切实实现制度多元化发展，是民营企业必需做好的课题。
二、富贵鸟案例回顾富贵鸟股份有限公司的前身为石狮市旅游纪念品厂，在1984年由出身草根的林和平召集众堂兄弟集资4万元创立，于1991年转向真皮休闲鞋生产，并注册了“富贵鸟”商标。
公司于1995年开始生产男鞋，1998-2006年荣获“中国皮鞋王”、“中国名牌商标”等多项殊荣，2013年成功登陆香港，实现净利润29.4亿/年，品牌价值达到90.82亿元。
随后，公司业绩受制鞋行业普遍降温、传统收益消散等原因导致业绩下滑。
富鸟选择了多元化战略，从童鞋行业的扩张开始，到金融、金融等多个领域的投资结束。
房地产和矿业。
然而，结果似乎并不令人满意，过度投资非但没有扭转局面，反而导致了严重的流动性资金的危机。
2018年3月21日，中国证监会因涉嫌信息披露、债券募集等违规行为，对富鸟立案立案调查；3月23日，富贵鸟被列入对失信执行人名单，原因是没有履行支付购买价款的义务。
4月23日，富鸟发布的“14富贵鸟”债重大违约通知书，并于6月29日申请破产保护。
企业股权多元化战略研究
企业股权多元化战略研究近几年来，随着中国经济的高速发展，企业家们也逐渐意识到了企业结构调整和股权多元化的重要性。
多数企业家都认为股权多元化是企业发展的必经之路，有助于减少公司的经营风险，提升企业的活力和竞争力。
一、什么是企业股权多元化？企业股权多元化是指公司为了减少风险，降低股东之间的财务纠纷，促进公司发展，通过股权转让、收购等方法，将一家公司的股权分散到多个投资者手中的过程。
二、企业股权多元化的优点1、分散风险企业股权多元化是分散企业风险的有效手段，当企业出现困境时，不会全部被拖垮；当企业需要扩大规模时，也能快速获取所需资金，而不必困扰于少数股东的挑剔和限制。
2、提高企业活力企业股权多元化有助于提高企业的活力和竞争力。
在经济不景气或企业发展前期，可以引进更多的投资资本，有利于企业的扩张；在企业运营成熟时，可以为企业引入更多的业务机会和新领域。
3、调整股权结构企业股权多元化可以调整企业的股权结构，优化企业的管理架构，提升企业的稳定性。
如果企业的股权集中在一小部分股东手中，发生意外的时候，企业将面临巨大的风险。
利用多元化的手段，可以让企业的股权结构更加透明，经董事会、监事会和股东大会的讨论决策，实现企业的健康发展。
三、企业股权多元化的难点企业股权多元化不仅有优点，还有难点，比如：1、不能过于快速企业股权多元化不能过于快速，不然容易导致决策和管理的混乱，会对企业的战略发展产生重大影响。
2、难以确保投资者利益企业股权多元化虽然有利于分散风险，但同时也可能会导致公司管理架构失控，难以确保投资者的利益。
3、难以应对减资和清盘在企业出现减资和清盘的情况下，股权多元化也会给投资者带来损失。
因此，企业进行股权多元化应该考虑到减资和清盘的情况，制定相关的规章制度，保障投资者权益。
四、企业股权多元化的方法企业股权多元化有很多方法，包括股权划拨、股东增资、股权收购、合并等方式。
但是，无论采用哪种方法，企业必须制定严格的规章制度，确保过程的合法化、公正化和公平化。
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武汉大学经济与管理学院毕业论文论文题目：中国企业的多元化战略研究院（系）：经济与管理学院专业：工商管理专业学生姓名：**指导教师：目录开题报告 (1)摘要 (2)绪论 (3)一、多元化战略的含义1.1多元化战略的定义1.2多元化经营的作用二、多元化战略成败的关键因素分析2.1确定战略目标2.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系2.3供求矛盾及市场竞争的程度2.4行业或产品所处生命周期中的位置2.5企业多元化经营的根本依托核心竞争力三多元化战略给企业带来的风险3.1多元化经营带来的资金风险3.2企业内部，外部环境风险3.3多元化给企业带来的资源风险结束语开题报告随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展。
纵观现代企业发展史，多元化化为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。
开展各种形式的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。
中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。
国内实施多元化成功的案例不多。
是什么原因造成了了这种现象？怎样才能成功地实现多元化经营？这已经成为摆在国内企业界和理论界面前不可回避的一个重大课题。
正是从这样的基点出发，产生了深入研究企业多元化战略的念头。
在综合国内外学者关于企业多元化战略文献、观点的基础上，首先从经济学、企业经营管理以及社会法律等多个学科的角度探讨克企业开展多元化的原因。
然后分析了企业在开展多元化战略决策前，需要认真研究的外部环境和内部条件，只有在内外条件都具备的情况下，企业开展多元化经营才与成功的可能性。
并研究了企业开展多元化战略时应该考虑的诸多方面的问题，比如怎样选择多元化经营方向。
如何根据选择的多元化经营可能来开展实施工作，等等。
尤其是在分析了以核心竞争力为基础开展多元化经营并不是没有限度的，于是对于企业应该如何界定最优多元化水平提出了自己的观点，即在多元化边际成本和边际收益相等的时候，就达到了企业最优多元化水平。
最后，针对我国企业开展多元化经营的实践情况，分析了失败者居多的原因，并提出了解决措施，为了国内企业有效开展多元化战略提供了具有一定参考价值的理论框架。
摘要在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略是企业寻求未来发展的一条重要途径。
多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。
许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。
本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的成败因素及误区进行了探讨，【关键词】企业战略多元化战略风险绪论多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。
本文列举了多元化战略成败的关键因素及企业进行多元化战略时应注意的问题。
多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。
多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。
然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。
一、多元化战略的含义1.1 多元化战略的定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。
1.2 多元化经营的作用多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。
从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。
显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发展模式。
但是，多元化经营并不一定是企业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。
二、多元化战略成败的关键因素分析2.1 确定战略目标企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。
战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。
缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。
2.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。
企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。
中国企业现在最缺的是集中度。
除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。
尽管如此，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，不顾企业的经济规模、大量分散设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺和浪费。
这种扭曲的市场格局下，由于政府官员更迭或政策变动难以预测，政企关系很容易在毫无预兆情况下突然变化，而且由于政商利益在本质上是不可能一致的，因而当社会效益与商业利益相冲突时，受害者只能是企业。
2.3 供求矛盾及市场竞争的程度对于现在的禽业而言，与改革开放之初时的外部环境已经发生了巨大的变化。
改革开放之初，市场机制不健全，处在短缺经济时代。
商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。
行业之间的市场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。
因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。
80年代后期尤其是进入90年代以后，企业经营环境的变化日益明显。
从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化等。
在如此激烈的市场竞争环境中，企业想要进入新的细分市场必将受到其它同行业的有力阻击，让其无功而返，给企业带来巨大损失。
市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。
多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险.2.4 行业或产品所处生命周期中的位置产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(RaymondVernon)1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的.产品生命周期(product life cycle)，简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程.按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。
企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。
因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。
如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
所以，运用产品生命周期理论来指导我们在产品开发和销售过程中的策略运用，通过定期的产品归类确立其所处的生命周期阶段，制订不同的销售策略，可以将有限的资源做到效益最大化。
通过一定时期的运作，逐渐形成自身的产品优势，在满足客户需求的同时增强自身的市场竞争实力。
2.5 企业多元化经营的根本依托核心竞争力从战略角度上看，企业制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。
许多成功多元化经营公司的经验为我们树立了榜样：这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域均取得成功。
从短期看，公司的竞争力产生于现有产品的价格／性能特征，但是全球化竞争已使成本和质量作为竞争优势的重要性日趋下降；从长期看，公司的竞争力产生于以比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力。
竞争优势的真正来源在于管理者将公司范围的技术和生产技能变成竞争力的能力，它将使不同的事业去快速适应变化的机会。
多元化的企业应是核心竞争力的组合，而不是传统理论中的产品和事业组合。
两种不同的企业概念对管理有十分不同的含义。
一个取得领先地位的企业，必须把自己看作是核心竞争力的组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次展开竞争，如果企业在建立核心竞争力的竞赛中获胜，而不是仅仅在几项技术方面建立领先地位，它将在新事业发展步伐上超过竞争对手；如果企业在获得核心产品的制造份额的竞赛中取胜，那么它在改进产品特色和性能／价格比方面也会快于竞争对手。
企业要发展核心竞争力，还要注意维持高级管理层资源配置的一致性，要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。
战略构造是辨认构建何种核心竞争力及其有关技术的未来路线图。
它可以为企业内部开发努力提供焦点，并使整个组织明白资源配制的优先级，从而减少确保未来领先地位所需要的投资。
把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用，要求管理者对有关核心竞争力的资产的分布、数量和质量加以辨认，同时在企业范围内加以调配使用，并通过有关的报酬、人事制度促进其培养和利用。