A公司的职位分析案例[1]
案例解析：A公司的工作分析策略
案例解析：A公司的工作分析策略在我职业生涯的早期，我有幸加入了A公司，这是一家在业界享有盛誉的企业。
在这里，我首次接触到了工作分析策略，并对其进行了深入的研究和实践。
如今，我将以自己的经历为基础，详细解析A 公司的工作分析策略。
一、职位分析职位分析是工作分析策略的基础，其目的是明确职位的职责、任务和要求。
A公司采用职位分析的方法包括职位描述、职位资格和职位要求等。
通过对每个职位的深入分析，公司能够确保招聘到合适的员工，提高工作效率。
二、工作流程分析工作流程分析关注的是公司内部各项业务的流程和环节。
A公司通过绘制工作流程图、制定作业指导书等方式，对各个部门和职位的工作流程进行了详细的梳理和优化。
这使得公司内部沟通更加顺畅，工作效率得到显著提升。
三、人力资源规划人力资源规划是A公司工作分析策略的重要组成部分。
公司通过对各部门的人力资源需求进行预测和分析，制定出合理的人力资源规划。
这包括招聘计划、培训计划和晋升计划等，旨在确保公司拥有足够的人力资源来支持业务的快速发展。
四、绩效评估与管理A公司的工作分析策略还包括绩效评估与管理。
公司采用了关键绩效指标（KPI）和绩效管理体系，对员工的绩效进行定期评估。
这有助于激发员工的积极性和创造力，提高工作质量。
同时，公司还会根据绩效评估结果对员工进行培训和发展，进一步提升员工的能力。
在我职业生涯的早期，我有幸加入了A公司，这是一家在业界享有盛誉的企业。
在这里，我首次接触到了工作分析策略，并对其进行了深入的研究和实践。
如今，我将以自己的经历为基础，详细解析A公司的工作分析策略。
一、职位分析职位分析是工作分析策略的基础，其目的是明确职位的职责、任务和要求。
A公司采用职位分析的方法包括职位描述、职位资格和职位要求等。
通过对每个职位的深入分析，公司能够确保招聘到合适的员工，提高工作效率。
职位分析不仅仅是冰冷的任务和职责，它更是一门艺术，一门理解人类思维、情感和创造力的艺术。
案例一职位分析的案例
案例一：职位分析的案例引言：在现代职场中，职位分析是组织管理中重要的一环。
通过对职位的分析与评估，可以帮助企业了解每个职位的职责与要求，并从而制定招聘、培训和绩效评估等相关策略。
本文将通过一个实际案例，介绍职位分析的过程和方法，并探讨其在组织管理中的重要性。
案例背景：某互联网科技公司在业务扩张过程中，迅速增加了很多新职位。
在此过程中，公司管理层逐渐意识到，职位定义的不清楚和不准确，已经成为新人培养、绩效评估和团队沟通的障碍。
因此，公司决定进行职位分析，以确保每个职位的职责和要求明确可行。
一、职位分析的目的和意义：职位分析是通过对职位的描述、分解和评估，来了解职位上的工作内容、所需技能和知识以及工作环境等方面的信息。
职位分析的目的主要包括以下几个方面：1. 招聘与选拔：通过职位分析，公司可以明确各职位的要求和期望，帮助人力资源部门更好地筛选和招聘适合的候选人。
2. 培训与发展：基于职位分析的结果，能够有针对性地设计与开展培训计划，提高员工的专业素质和能力水平。
3. 绩效评估：通过对职位分析的结果，可以明确员工的工作职责和目标，从而更客观地评估员工的工作绩效。
4. 组织设计与调整：职位分析有助于重新组织工作流程和职责分配，提高组织效能和员工满意度。
二、职位分析的方法：职位分析可以通过多种方法来进行，包括面谈、观察和问卷调查等。
在本案例中，公司选用了以下的方法：1. 面谈法：公司组织了与职位相关的员工面谈，通过询问问题、倾听意见和收集反馈，来了解员工对职位的理解和实际操作过程中的需求。
这种方法可以提供直接的沟通和反馈机制，有利于深入了解职位的工作要求和特点。
2. 观察法：为了更准确地了解职位的运行情况，公司的管理层进行了一段时间的观察，包括在现场观察和日常工作跟进等方面。
通过观察员工的工作行为和工作环境，可以获取更真实和客观的职位信息。
3. 问卷调查法：公司还给相关职位的员工发放了一份问卷调查，以获取更广泛的反馈和意见。
A公司的职位分析案例
A公司的职位分析案例一、公司的背景A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
三年前，公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组建了这家公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。
二、变革的原由随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
（一）组织上的问题公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。
在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成了不良的印象。
（二）招聘中的问题公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。
但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
（三）晋升中的问题公司员工的晋升以前由总经理直接作出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
（四）激励机制的问题公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
工作分析-案例分析
任职资格： 教育背景： 人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历 培训经历：
受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训 经验： 2年以上薪资管理工作经验 技能技巧： 熟悉国家人事政策、法律和法规 熟悉与薪酬相关的法律法规 熟悉薪酬福利管理流程 人力资源管理理论基础扎实 熟练使用相关办公软件 态度： 良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重 强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强
7.以人为控制为主要内容的财务制度、人事制度、考勤制度、奖励 制度等随意性，无“制”可依，有“制”不严，导致基层员工失望、 不满。 8.激励敏感点的观念淡薄，保持着原始的极端激励观念和方式。经 济责任制考核到个人，由于所在部门整体效益挂钩，仍然不能解决 大锅饭的弊病。 总之，远天公司主要是组织的职能机构功能不清，岗位职责不明。 需要进行工作分析以重新划分职能部门，确定工作流程。 二、远天公司人力资源状况和工作分析计划 在制定工作分析的计划之前，我们先来看看该公司人力资源的 状况。该公司现有员工总数107人。其中，16人服务于7个国内外机 构，4个直属专业分公司共有经理人员及业务员42人，储运部4人， 财务部11人，房地产公司6人，后勤5人，总经理办公室8人，人事 部2人，行政部5人，企业部4人，副总经理3人，总经理1人。全体 员工65%以上具有大专以上文凭，主要集中在业务部门和管理层， 很少进行在职培训，主要有招聘筛选。
工作条件： 工作场所：办公室 环境状况：舒适 危险性：基本无危险，无职业病危险。
案例思考题 1.远天公司在管理上存在的问题应该如何改进？ 2.你认为远天公司的这一工作分析计划可行吗？有哪些 问题？ 3.如果你是该工作分析工作小组成员，你会怎么做？
案例：职务分析不明岗位责权不清
案例:职务分析不明岗位责权不清开篇案例：究竟是谁的错A公司是一个生产汽车零配件的中型公司,大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。
在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。
比如，工作岗位职责和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范,也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。
这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。
特别让他吃惊的是,有一次，他到车间去察看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品，很影响工作人员的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时,小王却声称那不是他们车间的事,不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生.他还说要清理也可以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。
小杨听后心里很生气，但又觉得小王提出的问题似乎也有些道理.于是他就又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间人干的，应该由他们处理.这样“公说公有理,婆说婆有理”，结果是他们互相推诿，“垃圾事件”一拖就是两个星期,两个车间的员工竟然都熟视无睹、无人问津。
此情此景，小杨看在眼里，急在心里，他意识到这个小事情反映了大问题,他还仔细观察了该公司的许多其他岗位,都存在类似的问题.所以从整个公司来看,员工之间的工作关系比较混乱，责权划分不到位、不清晰。
出了问题，他们互相推卸，有了好事,却争相邀功，因此公司的士气低落,效率低下.总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段.这不能不说是个失败.误区分析这个案例很有代表性,我国的很多企业尤其是国有企业都不同程度地存在类似的问题。
部门员工一方面并没有清楚地理解和把握自己的职权和责任,把有利于自己利益的事情划归到自己的工作范围之内，反之，则极力排斥和推卸责任；另一方面，他们就是知道自己的职责和权力，但因部门制度不够完善，也谎称不知道或者把它们当成讨价还价和加以利用的资本，将协助其他部门做好工作当成一种“恩赐"，而不当成是自己的职责.这样部门之间相互推诿、协调困难,员工之间甚至互相埋怨、互相对抗,结果出了问题谁也不管，最后大都就不了了之,或者问题的解决以付出代价为前提.有人把这种推诿扯皮现象称为企业的“肠梗阻"。
人员招聘案例分析
专题分析报告一、案例：A公司是一家服装生产型的企业，由外国私人投资兴办，成立于2000年。
公司成立10年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，特别是在海外的市场已经占据了相当优越的地位，在国内也站稳了脚步跟。
目前跟A公司合作的企业和单位也越来越多，订单也急剧增加。
为了适应业务量的日益增长，A公司不得不扩大生产规模，提高服装的质量，同时也希望引进一批新的人才。
最近一段时间，公司新添加了一些新产品的制造机械，增加了新的生产车间，同时也增设了新的岗位。
因此，公司急需引进一批人才，开展新的生产，于是人力资源部的李经理向张总提出了招聘的要求。
这一建议立即得到张总的支持，希望他能尽快解决人才的引进，快点进入正轨。
公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如服装设计师，新产品的制造部经理、技术主管，销售人员等岗位。
现有的在职员工主要还是上个世纪的，知识技能、素质似乎已经跟不上时代的发展，比如设计师，老的设计师根本无法适应新时代潮流的变化，目前的营销渠道与方式也与以前发生了巨大变化，也需要新的人才。
因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的？生产设计制造和营销注入新的血液。
人力资源部门决定抽取了一些工作人员，然后加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。
此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获得持久的竞争优势，并能够长久的发展，首先需要招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人，其次还要招聘一批年轻的具有潜力的人才，为工作未来的人力资源做好储备。
于是他们选择了职业介绍机构网络招聘的方式去选择高层次优秀人才，另外他们还希望通过在国内重点高校举行校园招聘选拔年轻有为的储备人才。
在人员招聘的过程中，A公司都是按照基本流程进行的，他们采用了如下的基本流程：第一：对空缺岗位进行职业分析，确定职位人员应具备的资格条件等方面。
第二：制定人员招聘计划，拟定企业人员补充政策和方向后，将企业所需招募人员的数量和结构具体化。
A公司的职位分析案例[1]
![A公司的职位分析案例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/d89f86cf4028915f804dc2b7.png)
A公司的职位分析案例思考题：1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。
从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析是组织机构出了问题简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施考核是专项考核是对此次任务的考核回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。
回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。
其问题有四：1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。
2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。
3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。
A公司工作分析案例
A公司工作分析案例A公司是一家房地产公司，专注于开发和销售住宅物业。
该公司拥有一支专业的团队，包括项目经理、销售经理和市场专员等。
下面将对这些职位进行工作分析和描述。
1.项目经理：-负责监督和管理各个项目的开发进程，确保项目按时、按质完成。
-协调与设计团队和施工团队的合作，确保项目计划和目标得到顺利执行。
-监督项目成本和预算，并在必要时采取措施控制成本。
-与政府和相关机构沟通，确保项目遵守相关法规和程序。
-解决项目中的问题和挑战，确保项目的顺利运行。
2.销售经理：-制定销售策略和计划，以实现公司销售目标。
-管理销售团队，确保销售人员充分了解产品和市场需求，并能够有效推销产品。
-确定销售目标和指标，并与销售团队合作实施营销活动。
-与客户建立并维护良好的业务关系，以提高客户满意度和促进长期合作。
-监测市场趋势和竞争对手的动向，提供有关市场情报和建议，并帮助公司调整销售策略。
3.市场专员：-进行市场研究和分析，评估市场需求、竞争对手和目标客户群体，为公司的销售和营销活动提供参考和建议。
-策划和实施各种市场推广活动，如展会、宣传活动和广告等，以提高品牌知名度和产品销量。
-编写市场推广材料，如宣传册、网站内容和新闻稿件，以支持销售和营销活动。
-管理和维护公司的社交媒体平台，与潜在客户互动，提供产品信息和解答疑问。
-监测市场反馈和客户意见，及时调整和改进市场策略和活动。
总的来说，A公司的项目经理负责项目的管理和运营，确保项目按时、按质完成。
销售经理则负责销售团队的管理，实现销售目标。
市场专员负责市场研究和推广活动，为销售团队提供支持和市场情报。
这些职位都需要具备良好的沟通能力、领导能力和团队合作能力。
同时，他们需要具备行业知识和技能，如房地产开发市场、销售技巧和市场分析等。
对于项目经理来说，还需要有项目管理经验和能力。
另外，他们需要具备解决问题和应对挑战的能力，以应对日常工作中可能出现的各种情况。
总结起来，A公司的工作职位分析展现了房地产行业中各个职位的具体工作内容和要求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
A公司的职位分析案例
思考题：
1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？
3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？
4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？
回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。
从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析是组织机构出了问题简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施考核是专项考核是对此次任务的考核
回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。
回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。
其问题有四：
1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。
2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。
3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。
4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导火索之首因，必然会成为替罪羊。
在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表（写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。
然后根据部门要求招聘。
在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目标（3年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制再组织各部门经理进行讨论，最后修改并执行在进行岗位分析前，先要组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗位分析的问卷进行培训然后分发到各部门填写问卷。
在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。
并向各部门经理就问卷内容作进一步的在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。
并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更准确。
回答4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。
现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事。
也有很多企业的HR对岗位说明书，部门职责等资料一味追逐。
在本案例中。
是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。
我觉得有3点比较重要，也是工作分析是否能够成功的关键1是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持，部门配合，员工参与2是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性3是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。
最后一点与职位设计的形式有关系。
我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起理清各部门的职责与部门间的接口关系理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。
当然也包括公司的组织架构与岗位配置前二步做好，开始对各职位进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格该岗位在组织中的架构成立编写组将他文件化另外，在编写时还有个细节注意的就是任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设得太高职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴编写的时候需注意的是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求访谈是其中一个方法
岗位分析流程一般比较简单准备工作、收集资料、分析资料三步。