中国石化公司内部控制与业务流程汇总(115个doc,4个xls)6
中国石化公司内部控制与业务流程汇总(115个doc,4个xls)6
1.3原油配置、运输业务内部控制矩阵
业务目标 业务风险 控制点 适用单位 不相容岗位 控制点分值 控制点相关资料 相关制度索引 会计报表认定
会计报表项目 1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露；6准确性 1 2 3 4 5 6
1.衔接落实原油资源
1.1 经营风险：原油资源或运输衔接不落实，影响生产经营。 1.1生产经营管理部与自有油田、中国石油、中国海洋石油和外贸代理公司业务部门衔接落实需要运输的原油资源的品种、数量、质量和运输方式、交货日期（船期）。 生产经营管理部 10 年度和季度原油互供框架协议（与中石油） 年度和季度海洋原油购销协议（与中海油） 月度进口原油船期计划 1.5.7
1.1 经营风险：未按规定编制计划，影响后续生产经营。 1.2生产经营管理部编制股份公司自有油田月度原油销售计划，按规定权限审批后下达分（子）公司执行。 生产经营管理部 5 月度油田企业原油配置（销售）计划 1.5.7 1.5.1 1.5.5
2.编制资源配置、运输计划
1.1 经营风险：未按规定编制计划，影响后续生产经营。 2.1生产经营管理部根据年、季度生产经营计划中的原油加工量与资源安排，结合供油单位与受油单位生产运态，编制股份公司月度原油资源配置计划，并结合分（子）公司原油库存情况，编制股份公司月度原油资源运输计划。股份公司月度原油资源配置、运输计划按规定权限审批后下达分（子）公司执行。 生产经营管理部 10 月度原油资源配置计划 月度原油资源配置运输计划 1.5.7 1.5.1 1.5.5
1.1 经营风险：未按规定调整计划影响后续生产经营。 2.2由于市场变化或生产事故等因素的影响，需调整原油资源配置、运输计划，由供油单位或受油单位向生产经营管理部提出建议，生产经营管理部应根据分（子）公司生产情况和运输动态，提出月度原油资源配置、运输调整计划，经分管副主任审批后，向有关分（子）公司下达原油资源配置、运输调整计划，并负责向有关运输部门衔接运输变更事宜，保证分（子）公司正常生产。 生产经营管理部 10 月度原油资源配置调整计划； 股份公司月度原油资源运输调整计划； 月度原油资源配置运输调整计划 1.5.7
1.1 经营风险：运输流程未优化，导致运输成本增加。 2.3生产经营管理部根据对原油运输流程现状的分析和运输成本测算提出优化运输流程的建议，经分管副主任审批后组织落实，降低原油运输及中转费用。 生产经营管理部 10 月度原油资源配置运输调整计划 1.5.7
3.衔接落实运输方案
1.1 经营风险：运输计划衔接不落实，影响原油运输。 3.1生产经营管理部业务经办人员根据月度原油资源配置运输计划，经生产经营管理部主任授权后，向铁道部、交通部等有关运输部门申报运输计划，了解各运输企业的运行情况，衔接运力。 生产经营管理部 5 原油资源国内水运计划； 原油资源铁路运输计划 1.5.7 2.5.1
1.1 经营风险：中转方案不合理、未落实或资源集中到港，发生滞期费，影响原油运输，增加成本。 3.2生产经营管理部负责审核各外贸代理公司上报的下月进口原油到港预报和海洋原油到港预报，了解中转港口运行动态后，安排进口原油、海洋原油到港中转方案，经生产经营管理部分管副主任审定签发后，下达有关分（子）公司并通知相关港口执行。 生产经营管理部 10 月度进口原油船期计划及调整计划。
1.1 经营风险：未按规定制订原油管输计划，影响生产经营。 3.3生产经营管理部根据自有油田原油销售计划，结合油田生产运行情况，制定管道储运分公司输油及销油计划，按规定权限审批后，下达执行。 生产经营管理部 4 月度原油管输计划 1.5.7
1.1 经营风险：原油中转和运输费用商谈方案不合理，导致运费增加。 3.4 生产经营管理部根据有关原油运输政策及市场变化，提出原油中转和运输费用商谈方案，组织有关单位与港口、运输等部门协商运输、中转费用，降低原油运输及中转费用。 生产经营管理部 4 有关商谈方案和降低中转运输费用函件 1.5.7
业务目标 业务风险 控制点 适用单位 不相容岗位 控制点分值 控制点相关资料 相关制度索引 会计报表认定
会计报表项目 1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露；6准确性 1 2 3 4 5 6
1.1 经营风险：未执行计划，影响生产。 3.5各油田分（子）公司的销售部门根据股份公司下达的原油销售计划和原油资源运输计划，结合生产实际运行情况，按进度向受油单位发油。 分（子）公司 4 原油销售日报 1.5.7
1.1 经营风险：运输环节衔接不落实，影响原油运输。 3.6各炼油化工分（子）公司的原油采购部门负责与有关港口、运输部门衔接月度计划执行中的原油具体装运及中转事宜。 分（子）公司 3
4.签订运输劳务合同
1.1
2.1 经营风险：合同未按规定程序或权限签署，导致损失。 合规风险：合同不符合法律、法规。 4.1各炼油化工分（子）公司原油采购部门根据股份公司下达的配置计划和运输计划提出各自的月度原油运输执行计划，经分（子）公司分管副经理审批后，与各有关原油运输部门落实原油具体运输及交货日期；根据原油采购合同和月度原油运输执行计划，按规定权限与各原油运输单位签订运输劳务合同，分送各有关部门。 分（子）公司 经办 审批 10 月度原油运输执行计划 运输劳务合同 1.12.1 1.5.3
5.原油资源的损耗和统计管理
1.1 5.1原油验收入库参见《1.1原油采购业务流程》控制点5.1-5.4。 分（子）公司 4
1.1 5.2途耗、储耗参见《1.1原油采购业务流程》控制点8.3。 分（子）公司 3
1.1 5.3原油资源完成月报参见《1.1原油采购业务流程》控制点9.1。 生产经营管理部 分(子)公司 3
6.日常运行监管
1.1 经营风险：未及时解决原油运输过程中的问题、或计量和质量差异，导致损失或纠纷。 6.1生产经营管理部建立原油中转港口动态表、原油运输运行动态表，通过日跟踪系统随时掌握原油到港及各运输企业的动态，协调月度计划执行当中的原油发运、中转及运输等问题，协调解决交接中出现的计量和质量纠纷，确保分（子）公司运输计划的均衡执行。 生产经营管理部 3 原油运行动态日报表
1.1 经营风险：运输事故造成环境污染，导致处罚和赔偿。运输过程中发生被盗、运输事故毁损、运输损耗过高等造成原油损失。 6.2生产经营管理部和分（子）公司对原油管道、水路、铁路、公路运输进行日常监控，一旦发生管道漏油、水上溢油事故，立即按规定程序上报，并启动应急预案。 生产经营管理部 分(子)公司 2 应急预案及事故处理记录
内部控制手册
一、 前言
1 编制《内部控制手册》背景
为规范中国石油化工股份有限公司（以下简称“股份公司”）管理，贯彻《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》以及其他有关法律、法规，满足国内外资本市场对上市公司监管要求，股份公司特制定《内部控制手册》，作为建立、执行、评价及验证内部控制依据。
完整内部控制体系和完善内部控制制度，是约束、规范企业管理行为准则，是减少风险重大措施。实施内部控制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠。其必要性表现为：
一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经营机制转换，加强企业管理，提高企业经营业绩，改善企业财务状况。
二是贯彻我国有关法律法规，遵循美国《萨班斯-奥克斯利法案》等国内外资本市场监管需求，提高会计信息质量。 三是积极参与竞争、努力降低风险。随着市场竞争日趋激烈和信息技术高度发展，以及全球经济一体化进程加速，股份公司所面临风险也逐渐加大。建立健全有效内部控制制度，是防范风险、提高经营管理效率和效果重要措施。
四是建立统一规范内部控制制度，使股份公司各项规章制度成为系统性、可操作性和包容性很强内部管理制度，更为有效地体现股份公司管理理念。
2 《内部控制手册》遵循基本原则
2.1 合规性原则
合规性是指企业内部控制制度必须符合国家法律、法规和政策；符合股份公司上市地（上海、香港、纽约、伦敦）证券监管机构有关上市公司法律、法规和要求。
2.2 全面性与系统性原则
《内部控制手册》涉及股份公司经营活动各个方面，其内部监督和控制贯穿于经营管理活动全过程并涉及全体员工。股份公司每一个员工既是内部控制主体，又是内部控制客体；既要对其负责作业实施控制，又要受到其他人员或制度监督与制约。
《内部控制手册》使股份公司内部各部门、各岗位形成较为系统既互相制约又具有纵横交错关系统一整体，确保各部门和各岗位均能按特定目标相互协调地发挥作用，最终实现股份公司内部控制总体目标。
中石化全套内部控制系统制度 销售管理体系文件
4.1
2008年 C4.1－1
4。1原油销售业务内部控制矩阵
业务目标 业务风险 控制点 适用单位 不相容岗位 控制点分值 控制点相关资料 相关制度索引 会计报表认定
会计报表项目 1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露;6准确性
1 2 3 4 5 6
1. 编制原油销售计划
1.1
经营风险：未按规定制定月度原油销售计划，影响生产经营. 1。1生产经营管理部按照油田分(子）公司原油产量和商品量计划，结合股份公司生产经营情况，确定原油商品配置数量，落实原油销售流向，编制自有油田月度原油销售计划，按规定权限审批后，下达油田分（子）
公司. 生产经营管理部
10
月度原油销售计划 1.5。7
1.5。5
1.1
经营风险：未按规定制定月度运行计划，影响后续生产经营。 1.2油田分（子）公司根据股份公司下达的原油销售计划,组织原油生产，向有关销售用户落实，编制月度运行计划。 分(子)公司 5 月度运行计划 1.5.2
2。5.2
1.1 经营风险：未按市场变化或生产等因素及时调整月度原油销售计划，影响生产经营。 1。3由于市场变化或生产等因素的影响，油田分(子)公司或受油单位需调整原油销售计划，须提前向生产经营管理部建议,由生产经营管理部综合平衡后，提出原油销售调整计划，并经分管副主任审批后,下发给油田分(子）公司和有关受油单位。 生产经营管理部
分（子)公司
5 原油销售调整计划 1.5.2
1。1 经营风险：未按规定维护，不能实现系统控制。 1。4 油田分（子）公司销售部门根据股份公司批准下达原油销售计划在ERP系统中维护原油销售配置计划。 分（子)公司
内部控制六大业务流程及管控
内部控制六大业务流程及管控
内部控制是指组织为了实现业务目标，通过建立有效的管理控制措施，确保业务活动的高效、规范、安全和可靠进行的一种管理方法。在企业管理中，内部控制是保障企业的正常运营、风险管理和财务报告准确可靠性的基础，对企业的发展具有重要作用。下面我们将介绍内部控制的六大业务流程及其管控。
采购流程是企业为了完成生产经营活动，获取产品或服务所需要的物资、设备等，以满足企业经营活动的需求。采购的合理性和准确性对企业来说至关重要。
在采购流程中，企业需要建立相应的采购审批制度，明确采购需求的发起、申请、审批和执行流程。同时，要加强供应商的管理，建立供应商资质评价与抽查机制，确保供应商的信誉、质量和价格的合理性，减少经营风险。
生产流程是指企业将原材料加工转化为最终产品的一系列过程，是企业实现产品的规模化生产和质量控制的基础。在生产流程中，企业需要确保生产计划的准确性、生产进度的可控性和生产质量的稳定性。
为此，企业应建立完善的生产计划制度，确保生产计划的准确性和可行性。同时，加强生产过程的控制，确保生产设备的正常运转和工艺参数的合理设定。此外，还需要加强产品质量的检验和测试，确保产品质量符合标准和要求。
销售流程是指企业将产品或服务提供给客户的一系列过程，是企业实现销售目标和市场营销的关键环节。在销售流程中，企业需要确保销售活动的有效性、客户需求的满足和销售收入的实现。 为此，企业应建立健全的销售制度，明确销售目标和销售策略，确保销售人员的合规行为。同时，要加强对客户的管理，建立客户资料和销售合同的档案，保证销售过程的规范和合规性。此外，还需要加强对销售收入的管理，确保收入的准确计提和核算。
财务流程是指企业进行财务管理和财务决策的一系列过程，是企业在行使核算、预测、决策、监控和分析等职能的基础。在财务流程中，企业需要确保财务信息的可靠性、财务报告的准确性和财务合规的实现。
为此，企业应建立健全的财务制度和会计制度，确保财务信息的真实、准确和及时。同时，要加强财务审计和内部审核，把握财务风险和财务状况，提供有效的数据支持和风险预警。此外，还需要加强对财务决策的管理，确保决策的科学性和合规性。
流程管理-中石化存货管理业务流程
5.2存货管理业务流程
B 5.2－1 5.2存货管理业务流程 一、 业务目标 1 经营目标 1.1 根据经营情况，确定存货最高储量、最低储量、采购时点储量，确保库存合理储备，防止存货积压、闲置，造成浪费。 1.2 对存货实行科学储存管理，确保数量齐全、质量合格。 1.3 规范存货处置，避免公司资产流失。 2 财务目标 2.1 确保存货账目的真实、准确、完整。 2.2 存货成本计价准确。 2.3 财务账表与实物核对相符。 3 合规目标 3.1 存货保管符合国家有关安全、消防、环保等规定。 3.2 存货交易合同（协议）符合合同法等国家法律、法规和公司内部规章制度。 二、 业务风险 1 经营风险 1.1 存货储量不足，影响业务；储量过高，占用资金，造成存货成本过大。 5.2存货管理业务流程
B 5.2－2 1.2 对市场的形势把握不当，导致存货跌价损失。 1.3 不恰当储存方式的选择，造成资产流失。 1.4 长期呆滞造成存货挥发、失效、锈蚀等，导致资产损失。 1.5 未及时完整办理保险，给公司带来巨大经济损失。 当发生地震、洪水、战争等人力不可抗拒的自然灾害时，给公司带来巨大损失。 1.6 存货处置不规范，人为造成资产流失。 1.7 未经审核，擅自变更合同标准文本中涉及权利、义务条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 财务账目记录有误，造成存货数据失真、管理失控。 2.2 存货计价错误，导致成本不准、效益不实。 2.3 账、实不符给公司带来潜亏（盈）。 3 合规风险 3.1 违反国家有关安全、消防、环保等规定，遭受经济处罚。 3.2 存货交易合同（协议）不符合合同法等国家法律、法规和公司内部规章制度，造成损失。 三、 业务流程步骤与控制点 1 存货入库 5.2存货管理业务流程
B 5.2－3 1.1 采购经办人员要取得所委托储存单位出具的有效的对存货数量、质量进行确认的入库单据，并与报关单据、商检单据进行对比，如有损耗，须说明原因，报公司经理审批后核销存货损耗。 2 登记存货账簿、表 2.1 公司采购人员根据取得的有效存货入库单，建立仓储保管账簿，分类记录存货的数量及金额，定期与所委托仓储单位及财务核对。 2.2 财务部门审核采购发票和入库单等相关单据是否真实、准确，经审核无误后编制记账凭证，并按照存货分类登记财务账、表；财务部门负责人要负责审核凭证、账、表并签字。 3 严格执行存货仓储保管工作规程 3.1 公司业务部门同法律部门负责拟定仓储保管委托协议的标准条款，经分公司分管副经理审核批准后执行。 3.2 各部门采购人员要按照公司标准协议条款与所委托的仓储单位签订仓储保管协议。定期对保管协议的执行情况进行检查，并做好检查记录。 3.3 公司各部门根据各自经营计划，每年拟定各类存货最高储量、最低储量，报公司分管副经理审核批准后实施。 5.2存货管理业务流程
内部控制六大业务流程及管控 2
内部控制六大业务流程及管控
The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020 内部控制六大业务流程
第一节 预算业务控制
一、工作步骤示意图
预算编制预算执行决算管理预算业务梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设了解预算业务的管理结构和业务的主要环节预算绩
效管理二、工作流程图
（一）预算编制及批复
②部署预算编制 ①授权部署预算编制
③提出部门预算计划 ④审查并提出本级
预算收支计划
⑥下达预算控制数 ⑤确定重点项目及限额 ⑨审定报送本级预算
⑦修改部门预算计划 ⑧编制本级预算草案
⑾批复部门预算 ⑩批准本级预算 预算单财政部同级政同级人（二）预算执行
预算执行申请超出预算指标申请符合预算指标及其规定预算执行审批预算执行管理预算执行分析进入预算追加调整程序
（三）预算绩效管理
确定绩效管理对象评价结果应用撰写绩效报告或评价报告开展绩效自评或评价监控执行情况制定绩效目标
三、风险点及主要防控措施一览表
（一）预算编制及批复
流程 关键环节 风险点 主要防控措施 责任主体
预算编制及
批复 提出新增需求、评审新增项目 提出的新增需求不真实，虚报人员、资产、业务工作内容，新增项目未经过科学论证和评审。 1.建立财政补助人员和资产基础信息数据库，加强需求审核；
2.建立和完善项目评审制，对于建设工程、大型修缮、信息化项目等专业性较强的重大事项，需先进行项目评审。 提出新增需求的业务部门
中石化全套内部控制系统制度--信息管理系统文件
11.1信息系统管理业务内部控制矩阵
2008年 C
11.1－1 11。1信息系统管理业务内部控制矩阵
业务目标 业务风险 控制点 适用单位 不相容
岗位 控制点分值 控制点
相关资料 相关制度索引 会计报表认定
会计报表项目 1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露；6准确性
1 2 3 4 5 6
1。 IT整体层面管理
1.1
经营风险：信息化管理体系不完善，信息化领导小组或ERP指导委员会设置不健全，信息管理部门职责不落实，导致信息化工作受损。
1.1股份公司建立完善的信息化管理体系,设立ERP指导委员会，设立信息系统管理部负责股份公司信息化归口管理工作；各分(子）公司设立信息化领导小组或ERP指导委员会，定期召开会议，听取、总结和指导本单位信息化工作，设立信息管理部门负责本单位信息化管理工作，对信息系统和信息资源行使管理职责。 总部
分（子）公司 6 ERP指导委员会或信息化领导小组成立文件；
会议纪要
信息管理部门职责文件 1.10.5
1.1
2.2 经营风险：信息化建设中长期规划不符合股份公司经营战略目标，导致盲目建设、投资低效。 1。2根据股份公司发展战略目标和核心业务，结合信息技术发展和股份公司实际，信息系统管理部负责组织编制股份公司信息化建设中长期规划，在充分征求职能部门、事业部和分（子）公司意见后,组织专家组评审，并根据专家意见负责组织修改，经信息系统管理部主任审核，按规定权限审批后,纳入股份公司中长期发展规划. 信息系统管理部 5 股份公司信息化建设中长期规划
(完整word版)中国石油内部控制管理手册
(完整word版)中国石油内部控制管理手册
内部控制管理手册
体系框架分册
中国石油天然气股份有限公司
二○○八年一月
目 录 (完整word版)中国石油内部控制管理手册
公司简介 ………………………………………………………………………………………
手册说明 ………………………………………………………………………………………
1 总论…………………………………………………………………………………………
1·1 概述………………………………………………………………………………………
1·2 内部控制体系框架………………………………………………………………………
1·3 组织结构、职责与权限…………………………………………………………………
2 控制环境……………………………………………………………………………………
2。1 概述……………………………………………………… ………………………………
2.2 诚信与道德价值观……………………………………… ………………………………
2.3 发展目标……………………………………………………………………………………。
2。4 管理理念与企业文化…………………………………… …………………………………
2。5 风险管理策略……………………………… ……………………………………………。
2。6 董事会及下属委员会……………………………… ………………………………………
2.7 组织结构…………………………………………………………………………………。。
2。8 权利和责任分配……………………………………………………………………………
2.9 人力资源政策与措施…………………………………………………………………………
3.10 员工胜任能力 ……………………………………………………………………………
2。11 反舞弊机制…………………………………………………………………………………
中石化管理体系
中石化管理体系
摘要：
1.中石化管理体系简介
2.中石化管理体系的组成部分
3.中石化管理体系的优势
4.中石化管理体系的实施与效果
5.中石化管理体系的未来发展
正文：
中石化管理体系是中国石化集团公司（简称中石化）在其长期的生产经营实践中，不断总结和创新而形成的一套行之有效的管理模式。作为一种先进的管理理念和方法，中石化管理体系具有较强的操作性和实用性，对于推动企业的持续发展具有重要的意义。
中石化管理体系主要包括以下几个部分：
（1）战略管理：战略管理是中石化管理体系的核心部分，涉及到企业愿景、使命和战略目标的制定，以及战略实施的过程监控和评估。
（2）组织管理：组织管理主要涉及企业内部组织结构的设计和优化，包括组织层次、职能部门、岗位设置等，以确保企业运行的高效和协同。
（3）人力资源管理：人力资源管理关注员工的招聘、培训、绩效考核、激励等方面，以确保企业拥有高素质的人才队伍。
（4）财务管理：财务管理涉及企业的资金筹措、使用和监控，以保证企业具有良好的财务状况和偿债能力。
（5）市场营销管理：市场营销管理关注产品的研发、定价、销售和售后服务等方面，以提升企业的市场竞争力。
（6）生产安全管理：生产安全管理主要涉及企业生产过程中的安全措施、事故预防和应急处理等方面，以确保企业和员工的生产安全。
（7）质量管理：质量管理关注产品的质量标准、质量控制和质量改进等方面，以提升企业的产品质量和客户满意度。
中石化管理体系的优势主要体现在以下几个方面：
（1）系统性：中石化管理体系是一个完整的系统，涵盖了企业运营的各个方面，有助于企业全面提升管理水平。
（2）针对性：中石化管理体系针对企业的具体情况和需求进行设计和实施，具有较强的针对性。
（3）可操作性：中石化管理体系提供了一系列具体、明确的操作步骤和方法，便于企业进行实际操作。
（4）持续改进：中石化管理体系注重持续改进，鼓励企业不断优化管理模式，提升管理效果。
内部控制六大业务流程及管控 3
内部控制六大业务流程
第一节 预算业务控制
一、工作步骤示意图
预算编制预算执行决算管理预算业务梳理各业务环节的工作流程查找风险点控制设计制度建设了解预算业务的管理结构和业务的主要环节预算绩
效管理二、工作流程图
（一）预算编制及批复
②部署预算编制 ①授权部署预算编制
③提出部门预算计划 ④审查并提出本级
预算收支计划
⑥下达预算控制数 ⑤确定重点项目及限额 ⑨审定报送本级预算
⑦修改部门预算计划 ⑧编制本级预算草案
预算单位 财政部门 同级政府 同级人大 ⑾批复部门预算 ⑩批准本级预算
（二）预算执行
预算执行申请超出预算指标申请符合预算指标及其规定预算执行审批预算执行管理预算执行分析进入预算追加调整程序
(三)预算绩效管理
确定绩效管理对象评价结果应用撰写绩效报告或评价报告开展绩效自评或评价监控执行情况制定绩效目标
三、风险点及主要防控措施一览表
（一）预算编制及批复
流程 关键环节 风险点 主要防控措施 责任主体
预算编制及
批复 提出新增需求、评审新增项目 提出的新增需求不真实，虚报人员、资产、业务工作内容，新增项目未经过科学论证和评审。 1。建立财政补助人员和资产基础信息数据库，加强需求审核；
2。建立和完善项目评审制，对于建设工程、大型修缮、信息化项目等专业性较强的重大事项，需先进行项目评审。 提出新增需求的业务部门 按规定的预算编审程序进行预算编制 预算编制不科学,预算编制粗糙，不符合工作实际 1.召开预算编制会议，全面把握预算编制政策,细化预算编制；
2.建立预算编制、预算执行、资产管理、人事管理、预算绩效管理的沟通协调机制；
内部控制六大业务流程及管控 4
内部控制六⼤业务流程及管控内部控制六⼤业务流程第⼀节预算业务控制⼀、⼯作步骤⽰意图
⼆、⼯作流程图（⼀）预算编制及批复②部署预算编制①授权部署预算编制
⑾批复部门预算⑩批准本级预算
（三）预算绩效管理三、风险点及主要防控措施⼀览表（⼀）预算编制及批复
（三）决算和预算绩效管理（⼆）⽀出业务
⼆、风险点及主要防控措施⼀览表（⼀）收⼊业务（⼆）⽀出业务第三节政府采购业务控制⼀、⼯作步骤⽰意图
⼆、⼯作流程图三、风险点及主要防控措施⼀览表（⼀）采购预算编制与计划管理
（⼆）采购活动管理
第四节资产业务控制⼀、⼯作步骤⽰意图（⼀）货币资⾦业务（⼆）实物资产和⽆形资产业务⼆、风险点及主要防控措施⼀览表（⼀）货币资⾦
（⼆）实物资产和⽆形资产第六节合同业务控制⼀、⼯作步骤⽰意图
⼆、⼯作流程图三、风险点及主要防控措施⼀览表（⼀）合同订⽴阶段
（⼆）合同履⾏阶段