第三章管理者
管理学第三章思维导图
1.全球化压力低,当地化压力高,采用 多国 组织模式.
两个维度,四个方块
2.全球化压力低,当地化压力低,采用 国际 组织模式. 3.全球化压力高,当地化压力低,采用 全球 组织模式.
4.全球化压力高,当地化压力高,采用 跨国 组织模式.
赵新坤
是出口阶段的高级形式
是一种与目标市场联系较为松散的进入方式,一般也是国际化经营的 最初阶段
特许
使用权的转让
2.非股权安排
合同制造
介于许可贸易与直接投资之间
管理合同
提供管理技术,或负责企业的经营管理
合资进入
与东道国进行合作
3.国际直接投资
独资进入 新建进入
在东道国境内建立全部资本的公司 对外进行直接投资期间,创建新的企业进入
第三章
第三章
全球化与管理
全球化的内涵 全球化管理的环境因素
全球化管理者的关键能力 全球化经营的进入方式
全球化经营的组织模式
全球化组织模式的选择
政治法律
一般环境
经济技术
文化环境 霍夫斯泰
供应商
销售商
任务环境
顾客
竞争对手
劳动力市场及工会
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
1.出口
直接出口 间接出口
全
特点:1.对资产与责任都实行分权2.在非正式人际协调基础上用简单 财务系统进行控制3.将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投 资组合的主导战略思想
缺点:较高的制造成本和重复工作
全球化压力高,当地化压力高
跨国组织模式
结构上被称为:一体化
特点:将某些职能集中在最能节约成本的地方,把其他一些职能交给子 公司以便更多的适应当地情况,并促进子公司之间的交流以及技术的 转移
2024年卓有成效的管理者第三章心得体会和感悟
2024年卓有成效的管理者第三章心得体会和感悟第三章：心得体会和感悟作为一名卓有成效的管理者，我认识到管理不仅仅是一项技术，更是一种态度和修行。
在过去的学习中，我深刻领悟到了管理的核心理念和方法，也从实践中积累了宝贵的经验。
下面，我将就本章的内容，分享我对于管理的心得体会和感悟。
首先，作为管理者，我们要善于以人为本。
在管理过程中，无论是与员工还是与同事的沟通交流，我们应该始终以尊重和关心对方为前提。
只有真正理解和关注员工的需求和感受，才能建立起良好的信任关系。
同时，我们也需要善于发现员工的潜能和优势，将其充分发挥出来。
因为只有让员工感到满意和有成就感，才能激发他们的工作激情和创造力，提高整个团队的绩效。
其次，作为管理者，我们要善于倾听和沟通。
在决策和解决问题的过程中，我们不能只听取自己的声音，而要充分听取员工和同事的意见和建议。
每个人都有自己独特的观点和经验，他们的智慧和创意可能会让我们受益匪浅。
因此，作为管理者，我们应该保持开放的心态，积极倾听各方的声音，及时调整自己的决策和行动。
此外，在与员工和同事的沟通中，我们也需要注重细节和情感。
通过倾听和沟通，我们能够更好地理解他人，增进彼此之间的信任和理解，从而提升团队的合作效率和凝聚力。
再次，作为管理者，我们要善于激励和培养员工。
员工是企业最重要的资产，他们的能力和表现直接关系到整个团队的绩效和成就。
因此，作为管理者，我们应该善于发现员工的潜能和优势，并为其提供适合的培训和发展机会。
通过培养和激励，我们能够帮助员工不断成长和进步，带来更好的业绩和效益。
同时，我们也要善于激发员工的工作激情和创造力。
通过给予他们更多的自主权和支持，我们可以帮助他们释放潜能，创造出更具价值的结果。
因此，激励和培养员工是管理者必备的核心技能。
最后，作为管理者，我们需要保持学习和成长的心态。
管理是一个不断学习和成长的过程，我们不能停留在已有的经验和知识上，而要保持开放的心态，主动寻求新的信息和知识。
第3章卓有成效的管理者(3).pptx
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第3章 我能贡献什么
2、管理者对贡献的承诺
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其 本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效， 同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地 方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整 个组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和 病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服 务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或 为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不 同。 例如《卓有成效的管理者》P54：1）美国某一公立科学研究所出版社 的例子；2）美国商业银行设有“代理部”的例子。
注：人与人的影响非常大，所以企业中高层管理者对部属有引导和施加 正面影响的责任。
例如《卓有成效的管理者》P57：某医院的“白莉安原则”，凡事都必 须先自问：“为了贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献 吗？”。
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第3章 我能贡献什么
所以，如果在成效中缺少这三方面的任何一方面，那么机构就会衰 败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功 夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者 本人的情况，以及他所处的地位及机构本身的需要了。（注：这是 对机构有效性见解！公司的一个普通管理者、部长和经理对这三者 的关注度是不一样的。）
彼得·德鲁克 管理思想
第三讲
重庆至信实业有限公司 2020年9月
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《第三讲内容》
第3章 我能贡献什么 目录 1.重视贡献是有效性的关键 2.管理者对贡献的承诺 3.如何使专业人员的工作卓有 成效 4.正确的人际关系么
卓有成效管理者第三章个人讲义
对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自 己的责任，等于是玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。 管理者工作中最常见的失败就是未能或不愿意去适应新职位的要求。一个管理者如 果只满足于自己那老一套的工作方法。那他肯定是要失败的。道理很简单：工作成 果的表现形式不同了，表示工作成效的二个方面之间的相对关系（重要性）也发生 了变化。于是他所作的贡献也应该跟着变化。一个不理解这些变化的管理者就会采 取错误的方式来做错误的事情，虽然他所做的正是他过去一直在做的事情，而且在 过去都取得了成功。
◆管理学的真谛
“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不 是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工 具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那 样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜 那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。 管理人员付诸实践的是管理学。”
卓有成效的管理者都要懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的 心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们 会向机构内部人员提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要 我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这 些贡献？”
例如以下事例：
如果一位成本会计人员能问这样的问题，就会发现对他来说一目了然的数 据，对需要这些数字的经理人来说却是完全陌生的东西。他也会发现，也些 数字在他看来很重要，然而经营部门却用不上。他还可能发现，有不少资料 是别人每天都需要的，但是他的报表中却没有。 制药工厂的生物化学家，问了这样的问题，也会发现他的研究报告应该采 用临床医师熟悉的语言，而不能采用生物化学语言。生物化学家的研究是否 能发展成为一种新药，是要经过临床试验才能决定的。 政府机构的科学家如果能重视贡献，也会懂得必须将科学发展的趋势及其 可能的影响向政策决定人说明。他应该打破科学家的一般禁忌——即猜测一 项科学调查的结果。
管理学第三章第一节 决策及其任务
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
狭义的决策是一种行为，是在几种行动方案中做出选择。如果只 有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策的概念和要素
（一）决策的概念
广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切 活动。
决策的前提：解决某个问题，实现一定的目标。 决策的条件：若干可行方案。 对方案进行分析比较。 决策的结果：选择一个相对满意的行动方案。 总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方 案的分析判断过程。
个体层面
三、决策的功能与任务
（二）决策的任务
外部环境
决策的任务是让组织 灵活适应外部环境的 变化。有效的决策系 统能帮助管理者预测 和确定环境变化，并 对由此带来的机会和 威胁做出反应。
决策的任务还包括调 整和优化组织管理体 系。企业复杂的业务 需要复杂的决策系统 来保证有效的管理。
组织内部
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素 5. 不确定情境
这是决策构成的核心要素，可以是单个决策者，也可以是多个决策 者组成的群体。
二、决策与计划
（一）决策与计划
决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。 决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和 活动方案的落实提供了实施保证。计划工作中的目标确定、任务分配、 时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中 目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
问题 方案 选择 结果
一、决策的概念和要素
（二）决策的要素
1. 决策主体
2. 决策制度
பைடு நூலகம்
第三章 管理者 (《管理学基础》PPT)
第三节 管理者的素质
一、管理者应具备的素质 二、管理能力的培养与提高
一、管理者应具备的素质
（一） 品德素质 品德即道德品质，是一个人在依据一定社会的
角色
企业家
混 乱驾驭 者
资 源分配 者 谈判者
描述 寻求组织和环境中的机 会，制定“改进方案”以发起 变革，监督某些方案的策划 当组织面临重大的、意外 的动乱时，负责采取补救行动
负责分配组织的各种资源 事实上是批准所有重要的组织 决策
在主要的谈判中作为组织 的代表
特征活动 制定战略，检查会议决 议执行情况，开发新项目
制定战略，检查陷入混 乱和危机的时期
高度调度、询问、授权， 从事涉及预算的各种活动和 安排下级的工作
参与工会进行的合同谈 判
（三）决策制定方面的角色
在不同规模的组织中，管理者角色的重要性不同。 这种差别如表所示。
表：管理者角色在大小组织中的重要性
小组织
对外发言人 企业家
挂名首脑 领导者 传播者
考的题目由董事长口述，董事长问他： “你会写 字吗？”年轻人说：“会。”董事长拿出一张白纸说： “那你就写一个简单的‘简’字吧。”
他写完了，却等不到下一题，疑惑地问：“就这样 吗？”董事长静静地看着他，回答：“对！考完了！”
博士觉得很奇怪，这是哪门子的考试阿？第二天，董事 长去董事会宣布，那名年轻人通过了考试，而且是一项 严格的考试！
于1973年出版《经理工作的性质》一书，这本书
成为经理角色学派的代表著作。
《管理学》习题第三章 管理道德与社会责任(参考答案)
第三章管理道德与社会责任（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. 如果一个管理者认为解雇其工厂中20%的工人是正当的，因为这将增强工厂的盈利能力，使余下80%的工人的工作更有保障以及符合股东的利益。
这位管理者的伦理观是( )。
A. 功利主义伦理观B. 权力至上主义伦理观C. 公平原则伦理观D. 综合社会契约伦理观2. 如果一个人做周围人所期望的事，他正处于道德发展的( )阶段。
A. 前惯例B. 惯例C. 原则D. 强化3. 当公司向非洲发展中国家销售不利于健康的、焦油含量较高的香烟时，具有较高自我强度的管理者很可能会( )。
A. 认为，因为香烟不利于健康，所以公司不应该销售，并积极阻止公司出售这种香烟B. 认为，因为香烟不利于健康，所以公司不应该销售，但不采取措施阻止公司出售这种香烟C. 不说出自己的想法，只是非正式地建议公司停止出售这种香烟D. 不采取任何措施改变公司的现行做法，尽管也认为这种香烟不利于健康4. 克制冲动并遵守内心信念的可能性最大的人是( )的人。
A. 自我强度高B. 自我强度低C. 具有内在控制中心D. 具有外在控制中心5. 你不私自打开他人的钱包，窃取他人的钱财，却擅自携带公司办公用信纸回家私用，而不考虑道德问题。
这种二分法的道德行为是由于( )所致。
A. 控制点B. 社会契约整合的影响C. 问题强度D. 结构变量参考答案：1.A； 2.B； 3.A； 4.C；5.C；二、多项选择题1. 影响管理道德的主要因素中，下列应该包括的有( )。
A. 当地所实行的经济制度B. 伦理道德的发展阶段C. 行为本身所涉及伦理问题的严重程度D. 组织文化的内容和强度E. 管理者个人的道德信念强度2. 企业对环境的伦理行为主要体现在( )。
A. 与竞争者主动协调B. 环境保护C. 以“绿色产品”为研究和开发的主要对象D. 治理污染E. 对消费者主动让利3. 企业对员工的伦理行为主要体现在( )。
《管理者必备的八大能力》PPT课件
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三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
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育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
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《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
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辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
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用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
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控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
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二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
卓有成效的管理者-第三章读后感
卓有成效的管理者-第三章读后感
第三章主要讲述了卓有成效的管理者应该具备的品质和技能，以及如何通过不断学习和提升自己来成为一名卓有成效的管理者。
在这一章中，作者强调了管理者需要具备的领导力、沟通能力、决策能力和人际关系管理能力等方面的重要性。
同时，作者还强调了管理者需要不断学习和改进自己，以适应不断变化的环境和挑战。
从我的角度来看，这一章对于卓有成效的管理者应该具备的品质和技能进行了较为全面的阐述。
首先，领导力是管理者必不可少的素质之一，一个优秀的管理者需要有明确的愿景和目标，并能够激励和引导团队成员共同实现这些目标。
其次，沟通能力也是非常重要的，管理者需要能够清晰地表达自己的想法，并且善于倾听和理解他人的意见和想法。
另外，决策能力和人际关系管理能力也是卓有成效的管理者不可或缺的技能，他们需要能够在复杂的情况下做出明智的决策，并且善于处理人际关系，建立良好的团队合作氛围。
另外，书中还强调了管理者需要不断学习和提升自己，这点我深表赞同。
在当今快速变化的商业环境中，一个管理者如果停止学习和进步，很容易被淘汰。
因此，管理者应该保持谦卑的心态，不
断学习新知识、新技能，不断改进自己的领导风格和管理能力，以适应不断变化的挑战和机遇。
综上所述，第三章对于卓有成效的管理者应该具备的品质和技能进行了详细的阐述，强调了领导力、沟通能力、决策能力和人际关系管理能力的重要性，同时也强调了管理者需要不断学习和提升自己。
这些观点对于希望成为卓有成效的管理者的人来说都具有很强的指导意义。
希望我的回答能够满足你的要求。
《管理学》第三章重难点
《管理学》第三章重难点第三章全球化与管理3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、全球化内涵1．世界层面上的全球化在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
2．国家或地区层面上的全球化在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
3．产业层面上的全球化在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。
4．企业层面上的全球化在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
二、全球化与管理者1．全球化管理的环境因素（1）全球化的一般环境①政治与法律环境世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度还在不断地变化。
全球化管理者必须充分理解不同政治与法律制度的内涵与运作方式。
a．国家政治体制。
指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。
b．政治的稳定性。
指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。
如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变。
c．政府对外来经营者的态度。
这通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。
d．法律环境。
指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。
②经济和技术环境在全球范围内，经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
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工作特性
高层管理
中层管理
基层管理
经营方针
重要
适当考虑
不重要
管理目标
适当考虑
重要
重要
考虑管理问题的时间范围
1至5年以上
1年
每日
工作活动范围
极为广泛
全部工作职能
单项工作职能
复杂程度
非常复杂，变量很多
不太复杂
简单易行
工作计量
困难
不困难
较易
工作内容
计划、政策、战略
按计划实施
最终活动
采用信息来源
组织外部
萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这是与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。我的意思是，如果说每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”
讨论
1．邮购部经理的职责是什么？
2．邮购部经理是否应该亲自核对这批书？
【提示】从本案看，蒋华作为邮政部经理（中层干部）的主要职责应当是:（1）制定本部的岗位责任制；（2）业务流程与操作规则；（3）对部门内员工的履行职责进行检查、监督和考核；（4）对常出现差错的员工进行业务指导培训和调换；（5）对常出现差错的业务环节采取重点监控和改进操作方法。
谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参与工会进行的合同谈判
在不同规模的组织中，管理者角色的重要性不同。这种差别如表3-5所示。
小组织
角色的重要性
大组织
对外发言人
企业家
挂名首脑
领导者
传播者
最重要
重要
重要
重要
最不重要
资源分配者
联络者
混乱驾驭者
谈判者
企业家
当管理者在组织中处于不同层次，从事不同层次不同岗位的管理工作时，他们在组织运行中所扮演各种角色的频率、程序等方面也都是不同的（见图3-4）。
教学学时:4学时
教学内容
第一节管理者的定义与分类
一、管理者的定义
管理者定义为：管理者就是在组织（群体）中从事并负责对组织（群体）的资源（人、财、物等）进行计划、组织、领导和控制等管理活动的有关人员。
二、管理者的分类
一）按不同的管理层次来划分
按不同的管理层次进行划分，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，三类管理者的工作特征和内容，如表3-1所示。
因此，邮政部经理不应亲自核对这批书，而关键应把岗位、人员职责界定清楚并把业务考核与奖惩落实到位。
管理真的能解决问题吗
海伦、汗克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汗克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。
讨论：运用管理者角色理论，分析在这家企业里，玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝各自扮演了什么角色？
【提示】从本案提供的材料看,玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝在要处理的工作上扮演了不同的角色：玛丽是厂长,她要以企业的挂名首脑身份去到治水管理局为本厂申辩废水污染问题，奥利弗作为工程部门经理,主要以联系者、传播者的角色去负责与销售部门相协调；拉尔夫在本案中以资源分配者、传播者、监听者的角色去处理问题；而罗丝则主要以混乱驾驭者来解决内部纠纷问题。
3.专业知识和工作技能培训
根据不同工种有不同的教育内容。例如新日铁公司对负责电器维新的工人规定教学计划安排643课时，需9个月时间完成。其课程分别有“通用知识”、“专业知识”、“基础实习”、“应用实习”等，除通过课堂教育形式讲授外，还进行实际操作技能的训练。为提高新职工的操作技能，在培训中心的基础训练合格后，到工作现场还要由一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。
（二）对管理层人员的教育培训
1.对高级管理人员的教育培训
对高层管理人员的教育培训形式是多种多样的（见图3-12）。
2.对中层管理人员的教育培养
日本企业界认为实行中层管理干部轮换任职制度的好处在于：不仅仅使他们具有完成现在工作而需要的能力，还培养了他们具备能够适应未来工作岗位变化的能力，获得较全面的实际锻炼；不仅可以调动工作积极性，开阔视野，还可以破除企业内岗位间固步自封的观念和行为，保证企业各部门之间的协调配合，并使其建立广泛的人际关系；可以在体验各种工作中培养管理人员的个性及可能性，开发管理人员的潜在能力，同时最终达到开发企业整体潜力的目的；
企业可在轮换任职的过程中，通过考察从中选拔和任用优秀人才。
3.对企业基层管理人员的教育培训
日本企业对作业长（相当于我国的工段长，下面管几个工长）的培训十分严格。凡担任这一职务的人员，要求必须有一定年限的实际工作经验。一般企业的规定是，大学毕业的要有8 - 9年的基础工龄，高中毕业的要有18 – 20年的工龄，方能提为作业长。由于这些作业长具有丰富的实践经验，能熟练掌握本工段的各项管理工作和操作技术，因而能独立解决日常发生的各种问题。
第三节管理者的素质
一、管理者应具备的素质
（一）品德素质
品德即道德品质，是一个人在依据一定社会的道德准则去行动时所表现出来的行为特征。作为一个管理者应当具备的道德素质（见图3-5）。
(二)知识素质
管理科学是一门综合性科学，融汇了众多的学科知识。对于一个管理者应力求掌握如下知识（见
图3-6）。
（三）能力素质
（二）“零”的起点
即从零开始，脚踏实地。听从吩咐,不计较工作时间,关键协调好家庭生活与餐馆工作的时间.
(三)逐级晋升
职位
工作内容
4-6个月实习助理
清洁和最佳服务的方法
依靠最直接的实践积累实现良好管理的经验,为日后的管理实践做准备
二级助理
承担部分管理工作,展示管理才能,摸索经验
一级助理
进修,经理助理,储备店长
管理者干什么
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
组织内部
组织内部
智力特征
创造性
有效性
业务性
人数
少数
适当人数
多数
二、管理者的分类
（二）按管理的不同业务内容划分
组织中的各层管理者在实际工作中，所从事的管理工作性质和业务内容是不同的，如以企业为例，管理者可分为如下五种（见图3-2）。
第二节管理者的角色作用
（二）角色期望
加拿大管理学教授亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）以对5位总经理的工作的研究为依据，于1973年出版《经理工作的性质》一书，这本书成为经理角色学派的代表著作。
乔首先说：“我认为社会系统理论对我们这样的公司一是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨期间，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。个中的艰辛你们大概都深有感触吧？”
管理者的能力素质是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。管理学家卡特兹（Robert L·Katz）认为，管理者应具备三种基本的管理技能：
技术技能。是执行某项特定的任务所必须的那些能力。
人际技能。是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。
概念技能。又可称为思维技能，指的是综观全局，对影响组织的生存与发展的重大因素作出正确判断，并在此基础上作出正确决策、引导组织发展方向的能力。
针对某个现实问题进行全面的模拟研究；
以解决组织管理为主，重点培养处理组织内外各种关系的技能；
管理能力与管理艺术的训练；
进行特定项目的具体管理，通过管理的实践，提高能力；
以组织与社会衔接问题为主，训练如何良好地衔接与相容；
实行“实例教育”，即通过实际的案例分析，提高管理能力。
（二）通过实践提高管理能力
企业家
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划
制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目
混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动
制定战略，检查陷入混乱和危机的时期
资源分配者
负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策
高度调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
通过实践来培养管理者主要有如下一些方法（见图3-8）。
第四节管理者培养的成功经验
一、麦当劳管理者的培养
（一）源泉
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点,饮食服务学校员工占30%,商业学校占40%,其余为大学生\工程师\农学家\中学毕业后进修2-5年的人
麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。
实际上从事所有的有下级参与的活动
联络者
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息
发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动
明茨伯格的信息传递方面管理者角色理论，如表3-3所示。
角色
描述
特征活动
监听者
寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢