企业生命周期模型
企业生命周期模型的理论与应用
企业生命周期模型的理论与应用一、引言企业要想持续发展，需要了解和熟悉企业生命周期模型。
企业生命周期模型是企业经验的总结，它反映了企业在不同阶段的生产力和创新能力。
本文将从理论基础、阶段特点、应用案例等方面入手，深入解析企业生命周期模型的理论与应用。
二、理论基础企业生命周期模型诞生于20世纪60年代，是由麦金西娅提出的。
理论认为企业的生命周期可以分为五个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期和复兴期。
这五个阶段各具有不同的特征，每个阶段都会面临不同的挑战和机会。
首先是创业期，这个阶段是企业最初成立后的头几年。
此时企业正在开发新业务，制定计划和战略，同时也需要筹集资金。
由于资金有限和市场竞争激烈，创业期的企业发展非常脆弱，面临着极大的风险。
进入了成长期，企业开始发展壮大，生产力和市场份额迅速增加。
成长期在经济和市场上是非常成功的，企业发展步伐快速，在市场上拥有更多的影响力和声望。
同时，企业可能会考虑开发新产品或进入新市场，以维持增长势头。
成熟期是企业生命周期的另一个阶段。
此时，企业已经建立了自己的市场地位，并且在市场上变得更加可靠和信任。
然而，企业生产力增长的速度已经开始放缓，而且市场需求不再像之前那样强劲。
企业开始面临更多的竞争，而且需要更好的营销策略来维持自己的市场地位。
衰退期是企业生命周期的一个极为困难的阶段。
企业开始面临销售下滑、收入减少、成本上升和市场份额减小。
企业可能会开始重构或削减开支，此外，还需采取其他措施来重新获得市场份额。
最后是复兴期，如果企业能够成功地实现自我重构，重新建立自己的市场地位和产品创新能力，那么它就可以走出困境，重新开始高速增长的阶段。
三、企业生命周期阶段特点不同的企业生命周期阶段有着独特的特点和挑战。
对于企业管理者和投资者来说，了解这些特点和挑战是非常重要的。
1.创业期● 资金短缺：由于企业正处于开发新事物的初期，因此创业期的企业常常面临极大的资金压力；● 团队建设：创业期的企业通常由创始人一人或少数几人组成，因此需要建设一个合适的团队来维持企业的正常运营。
企业价值评估与企业生命周期
企业价值评估与企业生命周期随着我国市场经济的快速发展，企业价值评估的重要性日益增强，研究和探讨企业价值评估方法有着重要的意义。
按照企业生命周期理论，处于不同生命周期阶段，企业创造价值的因素不同，各种企业价值评估方法运用的其他条件也不同。
将企业放置在各自的生命阶段，才能公正地比较和评价其价值。
因此，本文提供了企业价值评估的一种思路，结合企业所处的生命周期，寻找评估企业价值的方法。
一、企业生命周期理论1989年美国爱迪思研究所创始人伊查克·爱迪思博士提出了生命周期理论，他指出：企业处于不同的发展阶段，会有不同的企业行为，尤其是创新行为。
所谓企业生命周期，即一个企业从其萌芽产生到衰退消失的时间周期，也即一个企业在经济发展中所存在的时间长短。
此后，关于企业的生命周期理论，学术界有很多说法，伴之而来的企业生命周期理论模型已有20多种。
企业生命周期是分析企业一段时间内动态发展过程的一种参照模式，在一个连续的时间段内，依据一定的标准，人为地将企业的发展划分为若干个阶段，通过研究不同阶段的特征，归纳企业从诞生到衰退的发展规律的方法。
正因为如此，在有关企业生命周期的研究中，对生命周期阶段的划分一直是一个重点。
尽管不同学者划分的企业生命周期阶段不同，但是总的来说，这些学者对阶段的划分都包括初创时期、成长时期、成熟时期和衰退时期四个阶段。
在企业成长的不同阶段，其特征各有不同，认清并分析这些特征，有助于企业管理者不断进行企业创新，提升企业素质。
二、企业价值评估企业价值评估实践中，目前国际上通用的评估方法有收益法、市场法、成本法。
而在我国的价值评估实践中，成本法是企业价值评估的首选和主要使用的方法，收益法、市场法很少采用。
国内学者对我国企业价值评估使用方法做了问卷调查，调查结果显示，成本法在我国企业价值评估业务中所占的比例达95%左右，而收益法一般作为成本法的验证方法，不单独使用，市场法则很少使用。
（一）成本法。
行业发展与企业生命周期模型分析
行业发展与企业生命周期模型分析企业生命周期模型是一种描述企业生命周期变迁的模型，该模型通常将企业生命周期分为五个阶段，包括起始阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和消亡阶段。
企业在不同阶段应该采取不同的策略，根据行业的发展情况和企业的生命周期变迁，制定合理的战略和规划也变得尤为重要。
行业的发展和企业生命周期有着密不可分的联系。
行业的竞争格局和市场环境，影响着企业的成长和发展。
随着时间的推移，行业的发展逐渐成为一种波浪形的周期，而企业生命周期模型的变迁也一个一个地阐明了企业成长和发展的真实面貌。
第一阶段：起始阶段起始阶段的企业往往是由一群创业者在某个领域认识到市场上一定的需求，并决定利用自己的资源和经验进行权衡后，决定创办的。
在行业的发展中，刚需的市场空缺会促进起始阶段企业的快速成长和发展，同时也有可能因为市场选择、资源配置策略不当等原因被市场淘汰。
起始阶段企业的关键是确认产品或服务的市场空缺和探索自己的市场定位。
在这个阶段，企业需要通过了解目标市场的需求、竞争对手和供应链情况，以创新的方式实现自我差异化，从而形成核心竞争力。
第二阶段：成长阶段在起始阶段稳定发展之后，企业将迎来第二个阶段——成长阶段。
成长阶段是企业发展的黄金期，如何在此期内长期持续发展，成为企业所面临的重大挑战。
企业在这个阶段需要大规模投资，加大市场营销力度，以提高知名度并占领市场份额，同时需要不断提高产品或服务的喜好度和质量，以此增加市场份额和客户忠诚度，加快成长速度。
企业应当注重自身的组织架构建设，注重团队建设和企业文化建设，提高管理水平并引入专业人才等瓶颈来增加企业的管理能力和执行力。
这个阶段也是伴随着困境、隐性风险等问题而不断努力前行的时间。
第三阶段：成熟阶段随着市场份额的占领，企业进入第三个阶段，成熟阶段。
在这个阶段，企业仍然在积极维持自己的市场地位，但与前一阶段不同，成熟阶段企业需要更加稳定、组合到位、策略性的增长。
此时，企业需要密切关注市场需求的变化，采用多元化战略，例如推出新产品、拓展新市场或开拓新服务，应对市场变化，维护自己在所在行业中的竞争地位。
企业生命周期理论
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二、企业成长阶段模型
企业主要作为一种组织，那么它必然存在特 有的生命周期规律。世界上不少学者对企业 的成长做了大量深入的研究并得到一些理论， 我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中 国企业的成长规律与生命周期。
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（一）斯坦梅茨的四阶段模型
1969年，美国克罗拉多（Colorado）大 学商学院教授劳伦斯·斯坦梅茨 （Lawrence L．Steinmetz）最早开始系 统地分析和研究小企业的成长过程。他 发现典型的小企业成长过程体现为一种S 形状的曲线，并进一步可划分为四个阶 段
是严重的 – 对市场需求估计过于乐观 – 对利润的追求会扼杀新的企业 – 缺乏敢担风险的领导者
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ttt
婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
学步期
婴儿期
领导者的热情及资金平衡
• 现金枯竭 • 企业缺乏动力
特征以及可能问题
• 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注 • 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，
盛年期发展模型 持续保持盛年期
盛年期
保持创新
•进入稳定期 •步入企业衰退阶段
特征以及可能问题
• 处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和 预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调
• 处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固， 它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕 育期的企业来实现
• 创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面 临管理滞后的问题
企业生命周期、Roychowdhury模型与真实活动盈余管理
影 响企业 调增 收益或调 减收益 与企业 生命周 期的关 系假设 进 行实证 检验 。研究 的结论可 能与企 业生命 周期 因素有很
大的联系 。
一
、
Ｒｏ ｃ ｏ ｈ ｒ ｙ ｈ ｗｄ ｕｙ模型 与真 实活动 盈余 管理
盈余管理时，成长期盈余管理程度最高，而衰退期盈余 管理程度最低。李增福 、郑友环 （ ０ ０ 对基于避税动 ２１ ）
（ ）研究 假设 的提 出 一
控三 种 常用 的真 实盈 余管 理 方式 ，选 取 异常 经 营活 动 现 金流量 （ Ｃ Ｏ） 常生产 成本 （ Ｐ Ｏ Ａ Ｆ 、异 Ａ Ｒ Ｄ） 和异 常可操 控性 费用 （ Ｄ Ｓ Ｘ ）作为衡 量 真实 活动盈 余 管理 程度 Ａ ＩＥ Ｐ
的计量 指标 。
盈余偏误 ，且均为向上的真实盈余偏误。
假 设 （ ：相 对 于成 熟期 的企 业来 讲 ，处 于 成 长期 ２）
和 衰退 期 的 企业 ，其 真 实盈 余 管理 程 度均 高 于成 熟 期 的 企业 ，且 均进行 向上 的真实 活动盈余 管理 。 （ ） 二 样本 与数 据 本 文 以 我 国沪 深 Ａ股 所有 上市 公 司为 研 究对 象 ，选 取 其 ２０－ ２ １ 年 ７ 的资产 负债 表 、现金 流量 表 、利 ０５ ０１ 年
证研究 ， 与以往不同的是 ， 张、李对传统的应计利润盈余
管 理 进 行 了分 方 向 检验 ，结 果 发 现 ：（ ）在不 区分盈 余 １ 管理 方 向时 ，成 熟期 盈 余 管理 程 度 最低 ； ２ 在 正 向盈 （ ） 余 管 理 时 ，成 熟 期 的盈 余 管理 程 度 也最 低 ； ３ 在 负 向 （ ）
年可操控性费用的实际值 ，其计算公式为：实际可操控
基于blm模型的业务计划模板
基于BLM模型的业务计划模板一、概述随着市场的激烈竞争和不断变化，企业制定一份完备的业务计划显得越发重要。
于此，BLM模型作为一种新的商业计划模板，正受到越来越多企业的青睐。
BLM模型即Business Life Cycle Model，它主要以企业的生命周期为基础，分为起步期（Birth）、成长期（Growth）、成熟期（Maturity）和衰退期（Decline）四个阶段，帮助企业更好地制定业务计划。
二、模板概述1. 业务计划概述在这一部分，主要介绍企业的基本信息、市场概况、竞争对手等内容，对企业的定位和目标进行明确和总结。
2. 起步期计划这一部分主要围绕企业的初创阶段展开，包括市场定位、产品定位、人员规划、财务规划等内容。
3. 成长期计划成长期计划部分主要涉及到产品发展、市场拓展、品牌建设、管理团队建设等方面，以确保企业在竞争激烈的市场中稳步发展。
4. 成熟期计划针对企业发展到成熟期的特点，此部分主要包括市场巩固、产品升级、品牌推广、成本控制等问题，以保持企业在市场中的稳定竞争力。
5. 衰退期计划企业如果进入衰退期，需要采取相应的措施来延缓衰退，这一部分主要包括资源优化、战略调整、转型升级等内容。
6. 风险及应对措施在这一部分，需要对企业面临的各种潜在风险进行分析，并提出相应的应对措施，以保证业务计划的顺利执行。
三、BLM模型业务计划模板优势1. 考虑全面BLM模型从企业整个生命周期的角度出发，全面考虑了企业在不同阶段面临的挑战和机遇，确保了制定的业务计划的全面性和实施性。
2. 灵活性BLM模型并非一成不变，而是可以根据企业的具体情况进行调整和改进，以满足不同企业的需求。
3. 预测性通过对企业生命周期的分析，BLM模型能够较为准确地预测企业未来可能面临的问题，有助于企业及时制定相应的计划和措施。
四、BLM模型业务计划模板的应用指导1. 需要详细了解企业的发展阶段，确定所属的生命周期阶段。
2. 根据不同阶段的特点，针对性地制定相应的计划内容，避免过分一概。
“企业生命周期”理论介绍
“企业生命周期”理论介绍作为对企业的一种仿生研究,企业生命周期理论一直是企业研究的热点问题之一,迄今为止,已有二十多种不同的生命周期理论模型_早期的研究重点多放在对企业生命周期进程的刻画上,近十年来,越来越多的研究开始考察生命周期不同阶段的企业行为_所谓企业的生命周期，就是指企业诞生、成长、壮大、衰退、甚至死亡的过程。
而企业生命周期是分析企业一段时间内动态发展过程的一种参照模式,在一个连续的时间段内,依据一定的标准人为地将企业的发展划分为若干个阶段,通过研究不同阶段的特征,归纳企业从诞生到衰退的发展规律的方法_关于企业的生命周期有不同的划分方法，美国学者Adizes.Ichak 按照企业的管理特征将企业生命周期划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期和官僚期、死亡期等阶段。
中国社会科学院的陈佳贵教授将企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期等阶段。
33如今企业生命周期理论的应用领域已经非常广泛，如关于中小企业发展过程中的融资需求规律的研究也是以企业生命周期理论为基础的。
在现实经济生活中，企业融资决策的影响因素来自很多方面，不仅取决于企业治理结构、融资偏好等内部因素，也受到金融体系的完善、资本市场的发达程度等外部因素的影响。
特别对于具有特殊性的中小企业融资来说，单一从某一方面解释中小企业融资决策问题时，均缺乏说服力。
而上世纪70 年代，韦斯顿和布瑞哈姆（Weston& Brigham,1970、1978）提出的企业金融成长周期理论从长期和动态的角度较好地解释了中小企业融资需求的变化规律。
企业金融生命周期被划分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。
早期的金融生命周期模型主要是根据企业的资本结构、销售额和利润等显性特征来说明企业在不同发展阶段的金融资源获得性问题，较少考虑企业信息、管理水平等隐性因素的影响。
而由美国经济学家伯格和尤戴尔（Berger&Udell，1998）修正后的企业金融成长周期理论认为，伴随着企业成长周期而发生的信息约束条件、企业规模和资金需求等变化是影响企业融资决策的基本因素。
企业分析的5种方法pest swot 五力
企业分析的5种方法（PEST、SWOT、五力模型、波士顿矩一、PEST分析PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）。
这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”。
PEST分析是企业对自身外部环境的分析。
二、SWOT分析SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
SWOT分析是企业与其它企业竞争力的分析。
三、波特五力分析模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
波特五力分析模型蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
四、波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵把产品分为四类：明星产品、现金牛产品、问号产品和瘦狗产品。
主要是用来区分产品处于什么发展阶段。
基于创新的企业生命周期模型研究
基于创新的企业生命周期模型研究随着市场竞争的日益增强，企业生命周期概念越来越被广泛应用于经济中。
在不断变化和迅速发展的时代，企业生命周期是企业用来管理其生存和发展的工具。
然而现有的传统企业生命周期模型较为简单，未能充分考虑到技术和创新的影响，无法适应现代企业的需求。
本文将从创新角度探讨基于创新的企业生命周期模型，以期能更全面地描述企业生命周期和发展模式。
一、传统的企业生命周期模型传统的企业生命周期模型通常被描述为四个周期：创业期、成长期、成熟期和衰退期。
在创业期，创业公司尚未占有市场份额且处于生命周期的早期，成长期是一个公司正在扩张的时段，而成熟期意味着公司已经建立了一定的市场地位，并且开始获得稳定的现金流。
衰退期意味着公司的业务开始下滑，随着时间的推移，公司的发展逐渐扭曲并夭折。
尽管传统的企业生命周期模型有其优点，但它没有考虑到创新的影响，已经不能完全套用于现代企业管理，被证明已经过时。
二、基于创新的企业生命周期模型我们考虑在企业生命周期模型中增加一个新的周期，如下所示：创业期、成长期、创新期和变革期。
这个新模型建立在传统模型的基础上，针对企业生命周期概念引入了技术和创新方面的考虑。
这个周期模型涵盖了企业需求，包括企业创新、变革和维持市场领先优势。
创新期是企业追求创新的时段，变革期则是企业需要更改其现有模式的时段。
1. 创业期创业期是企业生命周期的起点。
在这个周期，企业处于创业阶段，通常由小型企业、初创公司或个人创业者组成。
这个时期的关键是成功和盈利能力，因此企业会为了生存而努力。
在这个阶段，创业者们需要不断发掘新契机，制定新策略推动企业的生长。
2. 成长期成长期是企业生命周期的第二个周期。
通常这时企业规模会扩大，团队人员也会增加。
在这个时期，企业可能会由私人转为上市公司，并且在接下来的几年中继续增长。
成长期是企业发展的关键阶段，因为它在很大程度上决定了企业的未来方向和成功。
3. 创新期创新期被视为这个模型中的关键时段。
企业生命周期理论与企业的经营管理
企业生命周期理论与企业的经营管理第一章：介绍企业生命周期理论是一种用于描述企业发展过程的理论模型，它旨在帮助企业管理者更好地理解企业发展的阶段、特征和管理方式。
本文将围绕企业生命周期理论展开探讨，深入探究其与企业的经营管理之间的关系，并提供一些建议和启示。
第二章：企业生命周期理论企业生命周期理论由管理学者提出，旨在解释企业从成立到衰退的发展过程。
根据该理论，企业的生命周期可以分为初始期、增长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在初始期，企业正处于创业阶段，需面临市场认可、资金筹集、团队组建等问题。
此阶段企业经营管理的重点在于建立合适的组织结构、制定明确的战略目标，并引入有效的市场营销策略。
随着企业逐渐发展壮大，进入增长期。
此时企业需要迅速扩大市场份额，增加产品线，吸引更多客户。
经营管理的关键在于加强内部管理，提升生产效率，确保运营的可持续发展。
当企业进入成熟期，市场竞争愈发激烈。
企业需要通过持续创新和市场营销来维持竞争优势。
此时经营管理需要更加注重产品质量和服务品质的提升，同时也要关注市场反馈和消费者需求的变化。
最后，企业可能面临衰退期，这可能是由市场饱和、技术落后、管理滞后等因素导致的。
此时，企业需要尽快采取措施，转型升级，以应对激烈的市场竞争。
经营管理需要加强战略规划和风险管理，以便重新实现企业的可持续发展。
第三章：企业经营管理企业经营管理是指企业内部各项活动的组织、协调和控制，以实现企业目标并保持企业运营的稳定性。
有效的经营管理能够为企业提供战略指导和决策支持，促进企业发展。
在初始期，企业经营管理需要着重制定创业计划和市场营销策略。
创业者需要清楚了解市场需求，设计并推广具有竞争优势的产品或服务。
此时，灵活的组织结构和高效的管理方式也是成功的关键。
进入增长期后，企业经营管理需要更加关注内部管理和运营效率。
建立健全的运营系统，实施科学的绩效评估，提高生产效率和产品质量等都是重要举措。
同时，及时调整战略，开拓新市场，扩大企业规模也是必要的。
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企业生命周期模型
企业生命周期模型指的是企业从创办、成长、萌芽到衰退这种过程的定义和分析，是企业研究中常见的观点。
这种模型表明，企业有着自己独特的生命周期，每一阶段都有不同的决策问题，为企业的成功提供了相应的决策依据。
企业生命周期一般分为五个阶段：起步阶段、成长阶段、萌芽期、成熟期和衰退期。
1.起步阶段：企业在此阶段一般进行产品开发、形成组织架构、营销策略等活动，在这个阶段企业还没有产生赢利，但已经初步建立了自己的组织结构。
这一阶段的主要任务是要建立企业基础，确立价值观，确定经营方向，充分发挥组织的积极性和创新能力，吸引投资者和营销客户。
2.成长阶段：在该阶段公司产品已经有一定的产品定位，市场也有一定的知名度，企业赢利也已开始显现。
在这一阶段，公司要注重产品创新，拓展市场，以适应市场变化，并积极开拓新的市场，同时要注意控制成本和利润。
3.萌芽期：在这一阶段，企业的产品结构日益完善，产品介入市场以及营销市场已经成熟，企业的管理等组织架构也完善了，企业的经营性能也达到了较高的水平。
同时，企业要抓住机遇，积极制定改进性战略，重点突出和提高那些表现出色的业务，同时，分析和鉴别起伏不定的市场，重新定位企业情况，并完善经营管理，以满足市场变化和客户需求。
4.成熟期：在这一阶段，企业已经完善了其组织架构和经营模式，产品的开发也有了一定的成绩，企业的赢利也有了较高的水准，企业的管理水平也有了良好的发展，但同时市场竞争仍然是很激烈的，企业要在这一阶段继续把握机遇，加大市场的拓展和宣传，开发新的高端产品，实施细分市场策略，不断改进企业管理，以适应市场变化，实现企业的长期发展。
5.衰退期：企业在这一阶段已经不再可以依靠原有的技术和经营来实现企业的发展了，企业的市场份额及营销利润也受到一定的影响，经营的优势也减弱，企业的生存状况也出现了逐渐弱化的趋势，因此，企业要采取有效的举措，适当调整经营战略，积极重组组织架构，强化和改善企业现有的管理，以适应市场发展和客户需求，使企业有效地跨越或适应衰退期，实现重现生机。
企业生命周期模型是企业管理学领域里一种重要的手段，它可以让企业经营者更好地把握企业发展的机遇，更好地应对市场的变化，更好的面对竞争的挑战。
未来，企业生命周期模型将得到更广泛地应用，企业将能更有效地利用它，实现企业的长期发展。