明鑫集团调整组织结构18页PPT
企业组织机构调整图
某公司现行组织机构图：流程重组后的组织机构调整方案：调整原则及调整后的部门职责如下：1、将公司流程划分为“战略流程”、“经营流程”和“支持流程”战略流程：包括公司发展规划、新产品研发经营流程：市场、客户销售、售后服务支持流程：财务、人力资源、行政、物料采购、生产、质量、IT（由于战略流程主要集中在美国，可以不考虑，故组织机构中不体现）2、面向流程设置组织机构以市场和客户为导向：设置销售副总，并分设：市场部：公司营销、市场推广、产品推广。
销售部：为客户与企业的单一接触点，新的销售部在加强售前服务培训，主要职责包括：订单处理、订单执行、产成品管理、发货。
售后服务部：关注销售完成后的客户服务。
以产品生产为主体组织生产流程管理与质量控制：设置生产副总，并分设：综合计划部：主生产计划、生产计划、物料需求计划、采购计划、车间作业计划。
物料部：不同于现行的物料部职责，主要从事：物料采购、供应商管理、原材料库存管理、原材料领用。
抽丝生产部：根据生产过程特点，将原生产部分为抽丝生产部和加工生产部。
抽丝生产部主要负责抽丝生产环节管理。
加工生产部：将抽丝工序完成的产品作为光纤生产的原材料，主要对产品后续加工工序进行管理。
工艺部：负责产品生产过程各道工序的生产标准文件制定与维护。
质量部：从原材料采购到产品生产各个环节直到产成品入库等各个环节进行质量控制（其范围超过现行质量部质量管理范围）。
以保障公司正常运营为目标设置运营副总（COO），并分设：人力资源部：人员招聘、人员培训、人员考勤、工作评价、人员奖励、人员晋级。
行政部：公司后勤保障、办公用品采购与管理维护支持部：固定资产设备维护、水电气等支持（包容现行“支持部”职能）以资金管理为核心内容设置总会计师（CFO），并设置财务部，财务部下设总帐岗、应收岗、应付岗、费用岗、分析岗。
以公司信息管理为主要内容设置信息副总（CIO），并分设：PTS部：负责支持生产过程的信息控制。
组织结构与调整课件
04
挑战：管理难度增加、信息安全问题、文化差异问题
柔性化组织结构
无边界组织结构
优势：提高工作效率，增强竞争力，促进创新
概念：打破传统组织边界，实现跨部门、跨领域的协作和创新
特点：灵活性、适应性、创新性
挑战：需要强大的企业文化和领导力来支持无边界组织的建设和维护
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案例二：某公司组织结构调整的效果与影响
调整背景：公司面临市场竞争和内部管理问题
添加标题
调整目标：提高效率，增强竞争力
添加标题
调整措施：重组部门，优化流程，加强团队协作
添加标题
调整效果：提高了工作效率，增强了市场竞争力，促进了企业发展
组织结构是为了实现企业的战略目标，提高工作效率，降低成本，增强竞争力而设计的。
组织结构是指企业内部各层级、各部门之间的权力、责任和信息流动的方式。
组织结构的基本要素
组织文化：包括价值观、行为规范、沟通方式等
组织制度：包括薪酬制度、考核制度、晋升制度等
组织变革：根据环境变化和组织目标，对组织结构进行调整和优化
组织结构的重要性
03
提高组织效率
明确职责分工：确保每个员工都知道自己的职责和任务
优化工作流程：减少不必要的繁琐环节，提高工作效率
加强团队协作：促进员工之间的沟通和合作，共同解决问题
提高员工素质：通过培训和激励，提高员工的技能和素质，从而提高组织效率
促进组织发展
提高工作效率：合理的组织结构可以明确职责分工，提高工作效率。
组织结构可以增强组织的适应性和灵活性
组织结构的调整
04
调整的原因
适应市场变化：随着市场环境的变化，组织结构需要调整以适应新的市场需求。
明鑫集团调整组织结构
因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品是完全
世纪高教
为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（有时也为食品厂）生
产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联 系。而其他各厂在生产经营上都是独立的。彼此很少有生产经
营联系与协作。就是包装纺织袋厂与饲料厂这间也是如此。如
果不是集团强调饲料厂只能使用本集团生产的编织袋，那么它 们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所有企业都直属 集团总部领导，在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多 不足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团 内部实行专业化管理的要求等。
的人事问题。
世纪高教
江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，
是否真能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状 况出现明显的改观。他觉得这顶工作事关重大，一定在 慎重。他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好 静下心来周密地考虑一下这个问题。于是，他决定接受 李大夫的建议，早晨，他未去公司上班，只给兼任集团 办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自 己送到省医院住院来了。
厂的兽区厂还存在较严重的亏损。正是为了揭开这个谜。江总
在两周前请江西财经大学专家组派人互兽药厂去看看。专家组 的同志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不
能适应其发展，必须进行大的改革。这对江总震动很大。受此
启发，江总则对自己提出了一个新的问题：整个明鑫集团的管 理体制是否也到了应该改革的时候了？
世纪高教
当然，对于专家组的那份ຫໍສະໝຸດ 料，江总也有一点不同看法。他认为，在管理组织结构上，明鑫集团的饲料
产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料厂并未因此亏 损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团 的主导产业。为何如此？关键是在饲料产业中，饲料厂 与饲料批发市场的关系不同。在饲料产业中，集团所属
公司组织结构设计与调整课件PPT(共46页)
好好学习 天天向上
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构Leabharlann 能同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责，
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
部负责 项目公司、
保证金协议
工程技术部、 营销管理部
招标文件包
签订及缴纳
括：投标须知、
保证金
投标文件格式
与内容规定、
招标文件 招投标委员 制作投标书 会成员
合同文件、项 目设计(建设或 管理)标准等
项目公司、
各部门间 信息联系
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
做到分工合理，协作明确
• 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干 什么的问题。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。
某集团组织结构研究PPT课件
“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。 因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。 各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门”之间的协调必然落到“决策层”。
10-2 主流程效率的财务意义
满足一个企业生存的必要条件： 提高“利润”； 提高“资金利润率”； 提高“现金流量”。
10-3 主流程效率的来源
采供
生产
信息
研发
品牌
市场
销售
计划
财务
分配
考评
1、分销力或销售力 2、产品力 3、推广力 4、宣传力或品牌力 5、服务力 6、情报力 7、促销力
10-3-1 主流程效率的来源
业务（计划）
政工中心
技改中心
财务中心
后勤中心
战略信息中心
纪审中心
销售部
原烟部
营销部
物资部
内部配送中心
制丝车间
卷包车间
机修车间
动力车间
产品事业部
7-2 “中心总监制”的实施难点
决策层必须不断地协调11个部门之间的关系，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。 控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。 “中心总监制”的实质是“直线职能制”。
《企业组织架构调整》课件
组织架构调整过程中往往伴随着人才结构的优化和调整，有助于提升 企业人才队伍的整体素质，为企业长远发展提供人才保障。
提升员工满意度和归属感
增强员工认同感
合理的组织架构调整能够更好地体现员工的价值，让员工 感受到自己在企业中的重要性和地位，从而提高员工的归 属感和认同感。
提升员工满意度
组织架构调整往往伴随着员工福利待遇、职业发展等方面 的改善，有助于提高员工的工作满意度和幸福感。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
02
企业组织架构调整的目标和原则
优化管理流程
01
02
03
减少管理层级
通过减少管理层级，使组 织结构更加扁平化，提高 决策效率和信息传递速度 。
简化工作流程
对工作流程进行优化，消 除不必要的环节，降低协 调成本，提高工作效率。
企业组织架构调整
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
• 企业组织架构调整的背景和原因 • 企业组织架构调整的目标和原则 • 企业组织架构调整的具体方案 • 企业组织架构调整的风险和挑战
目录
CONTENTS
• 企业组织架构调整的预期效果和影响 • 企业组织架构调整的后续工作安排
企业发展阶段变化
总结词
企业发展阶段的变化要求组织架构进行调整以适应新的发展 需求。
详细描述
随着企业的发展，企业规模、业务范围和经营模式等方面都 会发生变化，这要求组织架构进行调整以适应新的发展需求 ，确保企业能够持续稳定地发展。
业务规模扩大
总结词
随着业务规模的扩大，企业需要更加完善的组织架构来支持业务的快速发展。
《组织架构调整方案》课件
通过本课件，我们将介绍组织架构调整方案的背景、原则、具体方案以及调 整的影响，以帮助大家了解为什么需要进行组织架构调整以及如何实施。
背景介绍
为什么需要组织架构调整
解决当前业务增长所面临的挑战以及提升运营效率的需求。
目前组织架构存在的问题
部门之间沟通不畅、决策效率低下，导致资源利用不均衡和目标达成的困难。
对公司的影响
提升竞争力、强化战略执 行、加强内外部合作，推 动公司长期可持续发展。
完结
1 操作步骤
将调整方案中的策略和 计划付诸实施，确保每 个部门和员工理解并按 计划执行。
2 特别说明
根据实际情况和反馈调 整方案，确保组织架构 调整实施的顺利进行。
3 QA
回答员工和相关方面的 问题，并开展持续的沟 通和培训，以确保调整 的成功和可持续发展。
组织架构调整原则
Байду номын сангаас
1
哲学和原则
以灵活性、响应性和创新性为核心价值，追求以客户为中心的组织文化。
2
调整的核心目标
优化资源配置，提高业务运营效率，激发员工潜力，增强竞争力。
3
核心实施原则
透明沟通、合作共赢、持续改进、以结果为导向。
调整方案
组织架构图
展示调整后的部门设置和职责 分工，以及不同层级之间的关 系。
调整方案解释
详细说明调整的目的、方法和 影响，为员工提供清晰的理解 和适应指南。
调整实施计划
制定详细的时间表和目标，确 保调整过程顺利进行并达到预 期效果。
调整的影响
对员工的影响
重新分配职责、培训机会、 晋升潜力的提升，以及更 好的团队合作机会。
对业务的影响
第四章 组织(习题答案)
【思考与练习】一、选择题1．以下关于组织的说法中不准确的是（D）A.组织有分工合作B.组织有不同层次的权力和责任制度C.组织必须有既定的目标D.任意一个群体都可称为一个组织2．管理层次的存在是由于（A）A.管理幅度的存在B.美学上的原因C.可使组织更加灵活D.有利于有效沟通3．某研究所中存在许多不同的非正式群体，并因为需求不同而发生冲突，以致影响组织的发展。
作为该研究所所长，你认为应该采取的措施是（D）A.尽力满足各个非正式群体的不同需求B.协调各个非正式群体的分歧C.禁止非正式群体的活动D.引导非正式群体的活动4．我国大部分企业采取的组织形式是：（C）A. 直线制B.职能制C.直线职能制D.事业部制5．没有反映出管理专业化分工的组织结构为（B）A.职能结构B.直线制结构C.事业部制型结构D.矩阵型结构6．职能制组织结构的最大缺点是（C）。
A.横向协调差B.多头领导C.不利于培养上层领导D.适用性差7．直线职能制组织形式一般适用于（A）A.中小企业B.大企业C.所有企业D.不能判断8．对于科研院所等研究项目较多、创新功能较强的组织或企业，适合采用（ C）组织结构。
A.直线制B.事业部制C.矩阵制D.职能制9．把相似的作业任务编在一起形成一个单位，是按照（C）划分部门A.时间B.人数C.职能D.过程10．组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈（C）关系。
A.正比B.指数C.反比D.相关二、多项选择题1.事业部型结构的优点是（ABC ）。
A.使高层管理者摆脱日常的行政事务B.能促进资源的有效整合C.便于培养“多面手”级管理通才D.易于发挥机构灵活的特点2.组织设计的原则主要有（ABCD）。
A. 管理幅度与层次适度原则B. 权责对等原则C. 集权和分权相结合原则D. 统一指挥原则3.下列关于扁平结构与锥型结构的比较中，描述正确的是（AB）A.扁平结构信息纵向流通快B.锥型结构分工明确细致，管理监督严密C.扁平结构有更多的提升机会D.锥型结构更有利于密切上下级之间的关系4. （BDE）因素中不利于扩大管理幅度？A.管理人员的能力较强B.被管理人员的工作差别较大C.上下级沟通容易D.组织变革的速度较快E.下属在空间上比较分散5．事业部制组织结构适用于（BD ）。
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业科研机构20余个，自有资产总额达到2亿余元，年利
润最高时超过4000万元，是一个集科、工贸为一体的大
型集团公司。1994年集团进入全国企业500强行列，在
江西省个辉煌发展过程的每一步都凝聚了江总的
大量心血。
世纪高教 但是进入今年以后，集团的经营却开始出现滑坡。现在已 是10月份了，集团的效益状况仍然很不理想。集团所属六个产 业共十几家企业，除了饲料的盈利水平令江总满意外，其他好 几个厂的利润都几近为零。最令他头痛的作为集团第二大厂的 兽区厂还存在较严重的亏损。正是为了揭开这个谜。江总在两 周前请江西财经大学专家组派人互兽药厂去看看。专家组的同 志经过深入调查和研究，认为明鑫兽药产业的管理体制不能适 应其发展，必须进行大的改革。这对江总震动很大。受此启发， 江总则对自己提出了一个新的问题：整个明鑫集团的管理体制 是否也到了应该改革的时候了？
世纪高教
客观地说，明鑫集团所采取的管理组织结构确实仍
是一种比较简单的直线职能制形式。在这种组织结构下，
集团实行的是两级管理，上面是集团总部，下面就各个
工厂、公司或科研所等。工厂、公司、科研所之间的关
系是并列的，他们均直属集团总部领导。江总知道，这
个体制几乎就是从过去明鑫生物药厂时期沿用过来的。
不同的只是厂部变成了集团总部。车间经注册后成了法
利润为31万元。1987年投资建厂生产猪用饲料一举成功，
当年实现利润就突破百万元。以后逐年直线上升，1991
年实现利润逾1000万元。1992年6月经省政府批准，建
立江西明鑫企业集团公司。1993年经国家审定为国家大
型二类企业。
世纪高教
集团现有职工1200余人，产品涉及饲料、兽药、
化肥、绿色食品等六个产业，在省内外共有生产经营企
世纪高教
如取消它们的“独立的经济实体”地位就意味着要
将它们注销。否则。它们作为法定的经济实体和纳税人
都必须是独立的经济实体。如果整个集团都按材料提出
的这种模式来改革，就可能意味着集团现有的十几个二
世纪高教
每个饲料厂都不赖集团饲料批发市场，它们都有自己
的销售渠道网络，且大部分产品是通过这个网络出售的。
兽药产业则不同。集团中几个兽药厂的产品都全部集中于
兽药批发市场销售。集团的饲料批发市场仅仅是集团饲料
产业的直接面对市场的一个窗口，而兽药批发市场则成为
集团兽药产业所有产品通向市场的惟一大门。各兽药厂均
世纪高教 当然，对于专家组的那份材料，江总也有一点不 同看法。他认为，在管理组织结构上，明鑫集团的饲料 产业其实也和兽药产业是一样的。但饲料厂并未因此亏 损，反而成为集团的盈利大户，并使饲料产业成为集团 的主导产业。为何如此？关键是在饲料产业中，饲料厂 与饲料批发市场的关系不同。在饲料产业中，集团所属 各饲料厂的产品都可在集团饲料批发市场销售，但这只 占各厂产品销售量的很少一部分。
人企业。
世纪高教
集团的所有下属企业充其量都只能算是利润中心。它
们只负责产品生产与销售，完成总部下达的生产销售任务
和利润（或减亏）指标。而在财务、劳动人事、固定资产
与技术等无形资产的管理方面，均无任何自主权。此外。
它们还要分担总部的全部费用。不过外地的子公司与联营
厂其经营自主权要大很多。这种简单的管理组织结构有它
的优点，其中最为突出的就是利于集团对下属各个单位的
的效控制，另外也有一定的适用性。
因为在集团内部的各个工业企业中，只有发酵制品是完全
世纪高教
为本集团内兽药厂、生物药厂、饲料厂（有时也为食品厂）生 产相关发酵制品，它们之间在生产经营上存在着内在的紧密联 系。而其他各厂在生产经营上都是独立的。彼此很少有生产经 营联系与协作。就是包装纺织袋厂与饲料厂这间也是如此。如 果不是集团强调饲料厂只能使用本集团生产的编织袋，那么它 们两家在生产经营上也是完全独立的。所以让所有企业都直属 集团总部领导，在一定情况下也是可行的。但是它也存在许多 不足，譬如不能适应产业差别和产品市场差别较大的企业集团 内部实行专业化管理的要求等。
己送到省医院住院来了。
世纪高教
思索
次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。他将 刚才又重新划览了一遍的那份专家组材料放在了 床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情况以及 集团现行管理组织体系的形成过程。
世纪高教
江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下
属的国营明鑫生物制药厂。原厂主要生产生物药品、兽
药与抗生素原料，效益平平。1986年产值为246万元，
未寻求自己的其他销售渠道。他知道。集团兽药产品的这
种销售模式是自己当初决定的。这也许是自己当初决策的
一次失误吧。
世纪高教 另外，也有一个问题江总还把握不准，那就是那份 材料提出的集团兽药产业管理体制改革模式。那份材料 建议把原集团的生物药厂、发酵制品厂。兽药厂和兽药 批发市场联合起来组建成兽药总公司。兽药总公司作为 独立的经济实体直接归属集团总部领导。生物药厂、发 酵制品厂。兽药厂等均不再作为独立的经济实体，而只 作为兽药总公司的下属分部等等。按照这个方案，总公 司的可能还要进行工商注册。而生物药厂、发酵制品厂、 兽药厂和兽药批发市场四家法人企业。
世纪高教
江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，
是否真能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状
况出现明显的改观。他觉得这顶工作事关重大，一定在
慎重。他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好
静下心来周密地考虑一下这个问题。于是，他决定接受
李大夫的建议，早晨，他未去公司上班，只给兼任集团
办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自