六西格码

六西格玛管理的新思维和新实践上海质量管理科学研究院王金德摘要：本文结合六西格玛实践体验，从“6σ”到“六西格玛”的演变表述了六西格玛体现了质量的经济性核心特征；从“MAIC”到“DMAIC”论述了六西格玛改变了管理的运作方式；从“DMAIC”到“DMADV”阐述了六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践，并描述了六西格玛管理在我国企业中的发展旅程和前景展望。

New Thought and Practice of Six SigmaAbstract: On the basis of practical experiences, this paper summarizes the development of Six Sigma Management, and its history and prospects in Chinese enterprises. F rom " 6 σ " to "Six Sigma ", change of the term expressed that the core feature of Six Sigma is economic. From "MAIC" to "DMAIC", Six Sigma has changed the operation of management. Then, from "DMAIC" to "DMADV", Six Sigma has been proved to be the best way for economic quality management.六西格玛（Six Sigma）管理已逐渐被广大企业界认同为是依靠质量取得效益的有效途径，从美国到欧洲、到亚洲欣起了一股六西格玛热潮，并逐渐把六西格玛的视点从制造业拓展到服务业，成为组织在战略改进、业务变革和解决问题的最佳实践。

自1987年摩托多拉开始实施六西格玛改进活动至今，伴随着六西格玛管理实践取得丰硕成果，六西格玛管理的理论也不断完善，形成适应质量在经济发展中的战略地位的管理新思维，实现质量经济性管理的经营新实践。

一、从“6σ”到“六西格玛”——六西格玛体现了质量经济性的核心特征六西格玛管理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，“在1992年实现6 SIGMA”的目标，虽然摩托罗拉直到1997年也没有达到6 SIGMA质量水平，但是十年间推行取得的效果引起众多世界级企业的关注。

由于通用电气（GE）的积极推行，并连续五年取得市场价值第一的卓越业绩，使六西格玛管理的理论逐渐完善。

通用电气（GE）等世界顶级企业的成功推行六西格玛管理的典范经验，向人们展示一个通向卓越质量务实之路，使“依靠质量取得效益”成为现实。

σ（SIGMA），一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的标准差含义，被赋予更新的内容。

依照摩托罗拉的定义六西格玛质量意味着差错率为百万分之3.4（即3.4 ppm）。

从统计意义上讲，一个过程具有6σ（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差。

此时过程波动减小，每100万次机会仅有3.4次落入规格限以外。

因此，作为一种衡量标准，σ的数值越小，σ的个数也越多，质量就越好。

六西格玛质量的含义六西格玛质量的理解有两方面的含义：首先，质量特性必须满足顾客的需求；其次，避免缺陷，达到6SIGMA水平。

质量特性满足顾客的需求，必须正确定义质量，用量化的语言来描述产品（硬件、软件、流程性材料和服务）质量特性（包括固有特性和赋予特性），充分考虑利益和成本两个方面。

在正确定义顾客满意和忠诚的质量（特性）的基础上，使产品形成过程中避免任何缺陷和风险，其缺陷水准为百万机会缺陷（差错）率只有3.4 （3.4ppm）。

因此：六西格玛是强调界定、测量和改进过程，避免缺陷的产生的管理理念六西格玛是以缺陷（差错）率来衡量产品形成过程水平的统计概念六西格玛质量=顾客满意和忠诚的质量特性+六西格玛水平的缺陷水准六西格玛质量顾客满意和忠诚的质量特性避免缺陷，达6 SIGMA水平图1 六西格玛质量六西格玛管理的核心特征自20世纪30年代贝尔试验室的休哈特（Shewhart）提出SPC（统计过程控制）质量方法以来，美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经济，并在20世纪80年代“质量危机”时，日本的质量管理实践和经验帮助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。

虽然有许多成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。

很少有公司报告其对利润方面有明显影响，质量成了一个游离在企业经营系统之外的“孤岛”。

ISO9000质量管理体系认证从来不会去审核财务部门就是一个例子。

美国《Quality Progress 》（质量进展）杂志2001年公布的一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。

有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。

这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了，这也为我们敲响了警钟。

目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。

这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。

六西格玛正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。

同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。

ISO国际标准化组织1998年发布的ISO/TR10014 《质量经济性管理指南》提出质量经济性管理的原则是：高顾客满意和低资源成本，相应的途径：一是提高顾客满意度和忠诚度，二是降低缺陷和劣质成本。

六西格玛正是从顾客满意和降低缺陷的两个方面来定义质量的，也是通过提高顾客满意度和忠诚度，以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标。

因此，六西格玛管理的核心特征是：六西格玛管理的核心特征是经济性：既顾客与组织的双赢以及经营风图2 六西格玛管理的核心特征二、从“MAIC”到“DMAIC”——六西格玛改变了管理的运作方式摩托罗拉（Motorola）提出的六西格玛管理主要是六西格玛改进，可划分为MAIC（Measure 测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制）四个阶段。

MAIC有时称为“少个G的魔法”（魔法：MAGIC），“G”是代表“猜想”（guess-work）, MAIC四个阶段是六西格玛解决问题的方法的关键，实际上它本身就是解决问题的途径。

到了2000年后，在MAIC的基础上发展为DMAIC（Define界定）五个阶段，使六西格玛成为有效的管理模式——解决问题的模型。

DMAIC如只是一组字母或步骤不会使它优于其他技术，使它更好为这五个步骤所做的工作。

DMAIC最大的差别或优势可以简化为以下七个方面：⏹测量问题在DMAIC中，不能仅仅假定你知道问题的所在，必须用事实来证明（证实）它。

⏹关注顾客外部顾客总是重要的，即使仅仅想降低某一个过程的成本。

从SIPOC( Supplier供方,Input输入,Process过程,Output输出,Customer顾客)的C（顾客）开始，通过过程分析来关注顾客⏹查证问题根源在过去，如果一致同意某一个原因，就可作为足够的证据的。

而在现在（一个六西格玛世界），必须用事实和数据来证明这些原因。

⏹打破旧的习惯DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是一个在固有的旧过程中的较小的改变，真正的改变和成果需要创新的新方案。

⏹管理风险测试并完善解决方案——找出其中存在的不足——这是六西格玛原则的一个重要部分。

⏹测量结果正如我们已经提到过的，对任何方案跟踪都是要证实它真正的效果，更多的依赖于事实。

⏹可持续的改变无论DMAIC团队找到的解决方案有多好，如果得不到培养和支持，也会很快消逝。

使改变持续下去是这个解决问题的方法中最后的一个关键。

DMAIC过程具有一定的重复性，这意味着从界定阶段到控制阶段不是直线进行的，而是有反复性的，要不断对以往的假定和匆忙而过的部分进行修正和补充。

在某种意义上，六西格玛保持不变的是：处理持续变化的柔性的需要，吸收和解释信息的能力，保持关注项目内外众多利益相关方的输入的需要。

如果能够实现这些方面，在解决问题和改进业务绩效上将是潜力无限的。

美国《SIX SIGMA FORUN 》（六西格玛坛论）杂志2003年3月发表文章论述了六西格玛成功的五个步骤，第一个步骤就是“六西格玛项目特许任务书”（The project charter）。

这是界定阶段的最关键的工作，是为整个六西格玛项目打基础﹐也是六西格玛改进团队面临的最大挑战。

团队必须抓住一系列问题：我们针对什么开展工作？为什么要針对它？顾客是谁？顾客的需求是什么？目前的情況如何？改进后有什么好处？等等。

这类问题以及基本的经营思想，会产生关于经营问题的新的、创造性的想法，这在过去经常被忽略。

一旦回答了这些问题——至少在一个草案中——DMAIC特许任务书就能够制订。

特许任务书会因组织不同而有差异，但通常都包括：⏹一个业务经营状况：为什么选择这个特定的机会？⏹问题/机会和目标陈述：什么是将要改进的问题或病痛？将追求什么样的结果？⏹限制/假定：项目或预期的资源将会有哪些限制？⏹范围：涉及到多少过程和/或范围（S、I、P、O和C）？⏹参与者和任务：谁是团队成员、倡导者和其他相关方？⏹初步计划：每个阶段（D、M、A、I和C）什么时候完成？制订这样的项目“蓝图”——特许任务书，其的目的是定义并聚焦项目的焦点，阐明追求的结果，确定项目对经营的价值，为项目团队明确任务和资源，并帮助团队沟通它们的目标和计划。

项目特许任务书是第一个，通常也是最重要的，须经倡导者同意才能继续向下进行的环节。

从“MAIC”到“DMAIC”解决问题的途径更加清晰、理性和务实，改变了传统管理的的运作的方式。

三、从“DMAIC”到“DMADV”——六西格玛实现了质量经济性管理的最新实践通常，DMAIC项目的重点都是去除少数引起过程或产品缺陷、高额成本的主要原因。

但是这些改进性项目并不能满足企业变革的所有要求。

有些过程就像老破车一样：你能把这个或那个恼人的问题修好，让它重新上路，但是可能由此花费更多的费用。

最后会意识到，最好还是换辆新车，既好用又合理。

对于企业进行改进来说，并不是换辆新车，而是建立或“设计”一个新的过程。

从“DMAIC”到“DMADV”，六西格玛设计DFSS（Design Process Six Sigma）实现了经济性管理的思想。