资本运营案例题·万科
万科的成长与资本运营
万科的成长与资本运营1、请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。
（1）与其他企业之间资本流动与重组。
1988年，万科募集社会股金2800万元，使资本在自己与其他社会组织或企业之间融动，获得巨大成功；1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义；1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备；2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发，开创了一个新的融资渠道；2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目；2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权；2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。
（2）企业内部的资本运作，优化配置和产业结构。
1991年初，公司进行确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域；1992年，万科实施跨地域经营；1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整；2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期；2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增加项目储备资源。
企业营运能力分析以万科集团为例
人才是企业发展的关键因素之一。为了提高运营能力和竞争力，万科集团需 要加强人才引进和培养。具体来说，可以积极引进优秀的技术和管理人才，提高 团队的整体素质；建立健全的人才培养体系，为员工提供培训和发展机会；鼓励 员工创新和进取，激发员工的积极性和创造力。
综上所述，万科集团的营运能力较强，但仍需加强投入、优化资源配置和加 强人才引进和培养等方面的工作。通过不断提高自身的营运能力，万科集团将在 未来的市场竞争中取得更加辉煌的成绩。
感谢观看
2、优化资源配置，提高运营效 率
尽管万科集团的营运能力较强，但仍需进一步优化资源配置，提高运营效率。 具体来说，可以通过引进先进的管理经验和技术手段，提高项目管理、财务管理 等环节的效率；合理调整组织架构和管理流程，减少管理层级和管理成本；积极 拓展海外市场，扩大业务范围，提高市场份额。
3、加强人才引进和培养
二、营运能力分析
1、资产营运能力
万科集团的总资产周转率是0.42，这是一个相对较低的数字。这主要是因为 房地产行业的资产周转率普遍较低，而且万科集团注重长期投资，注重资产质量 和价值。尽管总资产周转率较低，但万科集团通过优化资源配置和加强项目管理， 实现了较高的资产收益率。
2、销售营运能力
万科集团的销售营运能力值得称赞。公司通过建立品牌形象、提高产品质量 和服务水平等措施，加速了存货周转，使销售收入增长较快。此外，万科集团还 积极拓展海外市场，进一步扩大了销售渠道。
3、风险管控
万科集团在风险管控方面表现出色，其完善的风险评估机制和应对措施有效 地降低了企业的风险。公司定期对各业务领域进行风险评估，以便及时发现和控 制潜在风险。同时，万科集团还积极引进先进的风险管理理念和技术，不断完善 自身的风险管理体系。此外，公司还注重提高员工的风险意识，通过培训和宣传 等方式，强化员工对风险管理的认识和重视程度。
《商法》经典案例-万科大战宝能
起步于物流的宝能系涉足地产最早可追溯 至1998年，当时的标志项目是福田中港城。 其后的几年里，宝能先后进入酒店、金融、 文化旅游等产业，目前已然塑造成横跨城市 综合物业开发、现代物流、文化旅游和现代 金融产业的“宝能系”。 在频频开发新项目的同时，也有深圳地产界 人士称宝能集团为“地标专业户”，宝能系旗 下涉足房地产行业的公司至少有30家。银行 、信托、保险等是宝能系融资的三大主力渠 道。
2 毒丸计划是什么鬼
焦土计划： 趁着董事会还没改选，将万科的业务全线放 缓，低价出售所有资产，将万科的股价随业 绩大幅下挫，让宝能系爆仓撤退。 焦土计划实施的可能性分析： 大家且听我们的解说者慢慢道来
3 万宝大战发展始终
万科原有十大股东与现今对比
（事情开端）
7月10日 前海人寿（宝能系）买 入万科A约5.5亿股，占万科A总股 本的约5% （事态进一步发展）
1 宝能是何方神圣 宝能为何盯上万科
今年在保险资金投资中，以地产为代表的权益性资产最被看好。数 据显示,截至今年三季度，已有30家A股上市房地产企业的前十大股 东名单中有保险资金身影。万科作为中国发展最为成熟的开发商， 受到险资青睐并不出奇。万科虽然是世界最大的房地产企业，但是，
万科是一家股权分散的公司，所以容易被资本大鳄盯上。
3 万宝大战发展始终
1）收购一线城市市中心物 业，减少手头现金（将现 金流变为非流动资产） 2）部门整体外包，分散上 市公司利润（部门所有员 工都将成为万科外部事业 合伙人，编制逐步转入新 公司） 3）分拆物业等板块，获取 其他上市平台（将物业管 理、商业地产、物流地产 、养老地产等业务分拆上 市，完成了合伙人改制， 进一步分散利润）
1）弹出计划 2）弹入计划 3）负债毒丸计划 4）人员毒丸计划
(完整版)企业融资决策案例——万科集团发行可转换债券案例
企业融资决策案例——万科集团发行可转换债券案例一、 万科发行可转换债券前的概况万科是以房地产为核心业务，公司选择深圳、上海、北京、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅开发。
万科上市以来，净资产收益率一直保持在10％以上，万科良好的业绩、企业活力以及盈利增长潜力都受到市场高度广泛认可。
虽然发展势头一直很好，但是2001年中期万科现金流已经出现负值，达到－7.25亿元。
为了弥补资金缺口，万科董事会于2001年7月通过决议发行可转换债券。
发行可转换债券前万科的股本结构。
本次可转换债券发行前，截至2001年12月31日，公司总股本为630971941股，其中非流通股110504928股，占总股本的17.51％，流通股520467013股，占总股本的82.49％。
本次发行前公司的股二、 可转换债券的发行可转换债券于2002年起正式发行。
本次万科可转换债券发行采取网上定价的方式，发行总额为15亿元，发行价格为每张100元，为期5年，从2002年6月13日开始计息，转股期自发行首日后6个月至债券到期日为止，即2002年12月13至2007年6月12日。
（一）申购情况：本次万科可转债公开发行申购情况如下表（二）万科此次发行可转换债券的发行结果：1、原A股股东优先配售结果。
本次原万科A股股东按照每股配售2.94元的比例可优先配售的总数为150000万元。
原A股股东有效申购数量为444748000元，占本次发行总量的29.65％，全部获得优先配售2、网上、网下发售数量。
根据本次可转换债券发行公告中规定，原A股股东优先认购后的余额部分，再上网向一般社会公众投资者发售50％，向网下法人投资者发售50％。
本次万科可转换债网上发行总量为519908手，合计519908000元，占本次发行数量的34.66％。
网上有效申购数量为1361283000元，中签率为38.192499％。
网下发行总量为535344手，合计535344000元，占本次发行数量的35.69％。
万科集团营运能力分析案例研究
万科集团营运能力分析案例研究万科集团营运能力分析案例研究一、公司背景介绍万科集团是中国房地产开发商之一，在中国房地产行业具有重要地位。
成立于1984年的万科集团，是一家全国性的综合性房地产开发企业，总部位于深圳市。
自成立以来，万科集团始终致力于为社会提供优质住宅和商业物业开发服务，通过持续创新和不断改进运营能力，创造了良好的经营业绩和声誉。
二、营运能力分析1. 项目选择能力：万科集团在项目选择方面具有突出的能力。
其良好的运营能力使其在众多地区和领域内开展业务，并能够在不同市场条件下选择适合的项目。
万科集团不仅注重开发规模，还注重项目所处的地理位置、市场需求和规划等因素。
通过深入的市场调研和分析，万科集团能及时捕捉到市场变化，并精确判断项目的潜力和市场前景。
2. 资金管理能力：万科集团在资金管理方面表现出色。
公司严格遵守资金的规范管理制度，合理安排资金使用，确保项目的正常运营。
万科集团通过建立和完善内部资金管理制度、加强内部控制，确保资金流动的透明度和安全性。
此外，万科集团还积极与金融机构合作，获得多元化的融资渠道，提高资金使用的灵活性和效率。
3. 供应链管理能力：万科集团的供应链管理能力也是其竞争优势之一。
公司与众多产品供应商建立了长期稳定的合作关系，形成了完善的供应链网络。
通过与供应商的密切合作，万科集团能及时获得优质的建筑材料和服务，并在项目开发中实现成本控制。
此外，万科集团还通过信息技术的应用优化供应链的运作，提高了整体供应链的效率和资源利用率。
4. 市场拓展能力：万科集团在市场拓展方面具备良好的能力。
公司通过深耕本土市场和积极拓展二三线城市市场，实现了多元化的业务发展。
与此同时，万科集团还注重国际市场的拓展。
通过多元化的战略布局和市场开发，万科集团能够应对市场的变化和竞争的挑战，保持持续的增长势头。
5. 项目管理能力：万科集团在项目管理方面具备高效能力。
公司建立了完善的项目管理制度和标准化流程，并通过信息技术的应用实现了项目管理的数据化和智能化。
案例二资本预算
案例二：资本预算——万科（数据截止至2006年）一、案例分析目标本案例分析万科的募资投向和资本预算，旨在阐明资本预算的基本原则、决策程序和评价方法，探讨构建灵活资本预算，实现公司战略、资本预算体系与公司文化有机结合的实践意义。
二、案例资料(一)公司概况万科企业股份(以下简称“万科”)成立于1984年5月、以房地产为核心业务,是目前中国最大的专业住宅开发企业。
万科1988年进入房地产领域，同年发行股票2800万股,资产及经营规模迅速扩大；1991年开始发展跨地域房地产业务，同年发行A股，成为证券交易所(以下简称“深交所”)第二家上市公司；1992年确定以大众住宅开发为核心业务，进行业务调整；1993年发行D股4500万股并在深交所上市，募集资金主要用于房地产开发，核心业务突显1997年和2000年共增资配股募集资金10.08亿元，实力增强，2001年转让万佳百货服份股份，完成专业化；2002年和2004年，发行可转换公司债券34.9亿元．进一步增强了资金实力。
载至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产1488亿元，按照以珠三角、长三角和环渤海区域为重点的城市经济圈聚焦战略，选择经济发达、人口众多的大中城市进行住宅开发及相应的配套物业管理，业务覆盖到二十多个城市，共为九万多户中国家庭提供了住宅。
2006年末，公司总币值为672.3亿元，排名深交所上市公司第一位。
自1991年上市16年来，万科主营业务收入复合增长率为28.3%，净利润复合增长率为34.1%，是上市后持续盈利增长年限最长的中国企业。
公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
（注：万科采取丰富的多元化融资渠道。
）(二)公司组织结构和资本预算的相关制度规1．公司组织结构2．公司资本预算的相关规(1)资金。
万科制定了包括《资金管理制度》、《资金业务操作细则》等在的资金管理制度，明确了公司资金管理的要求和控制流程，按照公司集中统一管理的原则，通过资金管理平台对资金业务进行管理和控制，从而降低了资金使用成本并保证资金安全。
长江商学院战略管理课程：万科案例.
万科：十年加法与十年减法万科公司万科企业股份有限公司成立于1984年5月，最早的名称是“现代科教仪器展销中心”，1993年12月公司更名为“万科企业股份有限公司”。
公司于1988年11月通过投标买地进入房地产领域，并于当年12月公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，1991年1月29日公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。
是中国大陆首批公开上市的企业之一。
经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。
目前万科业务已经扩展到深圳、上海、北京、天津等15个大中城市。
截止2002年底历年累计竣工面积463万平方米，土地储备量706万平方米。
目前公司总资产94.73亿元，净资产42.85 亿元。
万科成为中国本土市场为数不多的全国性地产品牌，作为中国房地产业的领跑者，由于万科在房地产业的专业化能力和公司品牌的效应，在同类地产中，万科每平方米可以比别人多卖1000元。
按照2003年的销量，万科每年的品牌价值就达到14亿元左右。
万科的加法：1984-1993万科成立初期只有67名员工，是一个经营贸易的公司，当时万科经营的业务主要是办公设备、视频器材的进出口业务，如日本的一些电器，像索尼、松下的产品。
那时候电器是市场上的紧俏品，一般的销售商很难拿到货，利润也就非常高，像录像机这样的东西利润率往往能达到100—200%，谁有货，谁就能赚钱。
所以刚开始时万科的生意非常好做。
曾经在国内录像机专业市场占到60％的市场份额。
万科希望自己能在流通领域有所作为，做大做强商业贸易业务。
因为80年代中国的制造业与流通业相比，最薄弱的还是流通业。
当时国家对流通企业实行许可证制度，在进出口方面实行配额制度。
因此，企业要拿到进出口许可证与配额是非常难的，因此那时流通业的介入门槛还是比较高的。
因为万科有进出口许可证与进口配额，靠代理销售日本的录像机效益颇好，这就不难理解万科原来理想是想做一个贸易的企业，进而转行做制造业。
我国商业地产轻资产运营模式转型分析—以万科为例
我国商业地产轻资产运营模式转型分析—以万科为例摘要：21世界以来中国房地产一直以来投资热，开放热，建设热的"三热";发展速度使其高于其他产业，使得中国房地产业飞速增长。
但近年来随着政府宏观调控，社会政策出台一系列的"限购令";、"限贷令";、"限售令";的不断推出，各家银行均在收缩对商业地产开发的贷款支持力度，使得商业地产企业的主要外部融资渠道受限，商业地产企业营运也面临资金紧张，资金链断裂，绩效不断下滑等诸多阻碍。
中国房地产业被迫进入改革变型阶段，商业地产市场增速放缓，供求关系正在潜移默化的改变。
但转型既是机遇也是挑战，究竟如何才能正确匹配当前房地产商业地产的需求并保持可持续的增长呢？本文将采用文献分析法、案例分析法来进行研究，来探究商业地产行业在选择转型轻资产运营模式时该如何抉择和转型过程中应该注意哪些方面。
以分析万科商业地产由重资产转型成轻资产的转型成功案例，通过对其进行研究，总结中国商业地产究竟该如何选择适用模式，明确核心竞争力，完善融资渠道，发展地产金融。
关键词：商业地产；运营模式；战略转型；轻资产；重资产一、绪论（一）选题背景自从21世纪到现在，我国在房地产开发方面做了许多措施以促进房地产行业获得更好的发展，取得更好的成绩。
比如说针对不同房地产企业特点进行成本管理、制定成本计划、执行全过程成本管理等等。
国务院总理李克强在2018年3月15日中的工作报告中提出，我国现在对住房需求有着明显的改善和更深层的政策，使人们对房地产回归的概念根深蒂固。
随着经济更加发达，我国的房地产开发政策也有着显而易见的改变，尽管如此，我国的政策依然要保持稳定的节奏。
过去的房地产没有明确房子的定位，混淆了房子的投资属性与消费属性。
中外研究和实践表明，房子尽管既有消费属性，也有投资属性，但主要功能是用于居住，不是用于投资。
长期以来，由于我们背离了这个常识，产生了各种问题、矛盾和风险，由此形成的房地产泡沫化、经济泡沫化将会对社会发展产生巨大的破坏作用，所以难见成效，更有一些房地产开始转型。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
资本运营案例分析一：案例1-1：万科的成长与资本运营万科股份有限公司（简称万科）是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借公司治理和道德准则上的优异表现，万科连续六年获得“中国最受尊敬企业”的称号。
公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜，并多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资关系等奖项。
2008年万科入选《华尔街日报：》（亚洲版）“中国十佳最受尊敬的企业”。
万科自1991年上市以来，营业收入复合增长率为31.4%，净利润复合增长率为36.2%。
万科正是通过将资本运营与企业的发展战略巧妙的结合，才走上了高速发展的快车道。
1.万科的扩展之路万科的第一轮扩展得益于发行A、B股以及增资扩股时间为1988-1993年，尤其是1991年确定“综合商社”的发展模式后，公司开始实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张。
1988年11月21日，深圳市政府批准了万科的股份制改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”，现代企业公司（万科的前身）以净资产1324万元折合1324万股入股。
1988年12月28日，万科首次公开发行股票，总股本为2800万股，募集社会股金2800万元，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。
1988年深圳万科地产有限公司成立。
1990年公司初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务经营框架。
1991年初，公司确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。
1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所上市，代码为0002。
1991年6月，万科通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
怀揣这笔资金，万科来到十里洋场上海滩，成功开发了万科在上海的第一个项目——上海西郊花园，艰难地挤进上海市场，也开始了万科第一轮全国化的跨地域扩张。
1992年，万科实施跨地域经营。
在贸易方面，万科成立贸易经营本部，在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股份股权投资的国内公司达到12家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟制作和发行业务。
1992年11月，国务院发布了《关于发展房地产若干问题的通知》，在政策上鼓励大力发展房地产行业，万科把握住机遇，大力实施跨地域发展战略，在华南经济圈、长江三角洲经济圈，以及山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义。
B股发行帮助万科明确了以扩大资金积累为主的发展目标，理清了以房地产为主导行业，包括证券（股权投资）、贸易、工业、文化在内的五大业务结构，并使得万科能够在宏观调控的形势下，仍有充足的资金保障跨地域战略的实施。
2.自我反思，行业收缩第一轮扩张后，万科已迅速发展为拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大型城市，业务分为五大类。
然而，由于过度扩张，缺乏必要的控制机制，资金问题成为制约万科发展的“瓶颈”。
同时，由于国家宏观政策的调控，中国人民银行不断提高相关利率，全国工业增长速度回落，新开工项目大幅减少，房地产行业的寒流开始来临。
在扩张过程中出现的一系列问题，如由于跨地域经营、遍地开发的发展，造成资源过度分散等，万科开始对行业收缩和自身跨地域开发的现实进行反思。
对于万科而言，企业的第一次扩张，带有企业初创时期的冲动和激情，随着改革开放的浪潮，将摊子铺开，业务加大，却忽视了自身的经营能力，关于企业“多元化”还是“专业化”的战略选择一直都有争论，但对万科来讲，是在寻求一个合理的经营架构以保证企业的持续增长和永续经营。
通过公司业务架构的调整，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化的发展方向，改变过去摊子平铺、主业不突出的局面。
作为一家曾经以多元化经营起步的新兴企业，万科主动变革经营方向是一种适应社会分工大环境的行为。
事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，万科已经初步形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，并逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
万科重新确立发展方向，把开发领域集中到了经济发达的地区。
1995年下半年，公司决定“重返深圳”。
一年半后，万科成功完成战略调整——由12个城市“遍地开花“转向重点经营深圳、上海、北京、天津四大城市，并把重点放在深圳。
1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整。
2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期。
房地产行业作为一个资金密集型行业，资金的需求量巨大，同时，房地产企业的资产规模都偏小，靠自身的留存收益积累发展，成长的速度较慢。
因此，在中国目前的金融环境下，房地产公司成长最快的方式就是利用证券市场融资，即所谓的外延式的发展，万科在资本运营方面是给中国其他正面临发展“瓶颈”的企业做了个好榜样。
3.宏伟目标2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司——深圳市万科房地产有限公司拟向新华信托股份有限公司申请总额不超过人民币3亿元、期限不超过2年，年利率不超过4.5%的贷款，用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发。
作为中国房地产行业的龙头公司，万科采取房地产信托方式融资，一方面表明公司管理层目光敏锐、决策果敢。
迅速利用刚刚兴起的融资方法进行“输血”，减少121号令对公司未来发展所面临的资金瓶颈的限制；另一方面也再次表明，公司目前正处在快速发展时期。
该次的融资预算仅仅3亿元，对于万科当时的资金缺口可谓是杯水车薪，但它的意义在于开创了一个新的融资渠道。
随着各项措施的逐步完善，房地产信托将逐步取代银行贷款，成为房地产开发企业的主要融资渠道。
万科的这一举措意味着公司加速子多元化的融资步伐，抢占行业发展的高地。
一旦万科能够运用多种合规的融资渠道，减缓资金压力，企业的发展无疑将金融快车道。
2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增加项目储备资源，为未来3-5年公司持续发展打好基础和运用已形成的跨地域经营管理模式与品牌优势，进一步扩大市场份额。
2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目。
这一合作表明，万科的境外融资已取得突破性进展，在中国房地产界一直处于“领头羊”地位的万科，在境外融资方面，又一次站到了潮流的前端。
谋求境外融资是国内地产商共同努力的方向。
在宏观调控的大背景下，对资金极其敏感的房地产业不得不考虑融资渠道的多元化。
从目前仅有的几个案例看，以境外基金直接投资房地产项目开发的居多，像这样取得境外直接贷款的，万科还是第一家。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以人民币总额18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。
两次交易完成后，万科A持有浙江南都80%的股权，以及上海南都100%的股权、镇江润桥100%的股权、浙江润中100%的股权、苏州南都70%的股权。
2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权。
通过此举，万科进一步扩大了其在北京房地产市场的占有率，尤其是通过收购朝万地产的股权后，万科在北京的土地储备达到近50万平方米，且有四块土地在核心区域内。
2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。
该公司注册资本10亿元，一航持股60%，万科占股40%。
在过去20多年的发展中，万科通过资本运营成功地实现了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。
在未来的10年里，万科将自己定位于精细化——在专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。
万科的目标是，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从1%增长到3%。
母庸置疑，资本运营使万科提高了核心竞争力，实现了高速发展，并成为一家令人尊敬的企业。
问题：1.请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。
2.万科是怎样不断提高其核心竞争力的？3.谈谈你对资本运营的认识，探讨一下作为全球化时代的企业应该如何将资本运营和自身发展相结合的战略。
4.从媒体上搜集资料，指出当前房地产限购的大形势下，万科所遇到的困难、所采取的经营战略以及所获得的绩效。
答案：1、请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。
（1）与其他企业之间资本流动与重组。
1988年，万科募集社会股金2800万元，使资本在自己与其他社会组织或企业之间融动，获得巨大成功；1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义；1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备；2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发，开创了一个新的融资渠道；2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目；2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权；2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。