第五章生产运作管理
《生产运作管理》课程教学大纲
（1）《Management Science》杂志
（2）《Production and Management》杂志
（3）《预测》杂志
（4）《管理世界》杂志
（5）《哈佛商业评论》杂志
（6）《管理科学学报》杂志
（6）美国运营管理协会（/）
七、课程结构导航与学习建议
『基本要求』
1、识记：排序；派工；赶工；流水型作业。
2、领会：流水作业排序特征和意义。
3、简单应用：能运用SPT规则、EDD规则、Johnson-Bellman法进行作业排序。
4、综合应用：能运用作业排序理论分析实际问题。
『关键知识』
单台设备的排序；两台设备的排序。
『重点』
SPT规则；EDD规则；Johnson-Bellman法。
2%
综合生产计划及主生产计划的编制
5%
4%
第八章库存管理划
库存管理概述
3%
单周期库存问题
2%
多周期库存问题
5%
3%
第九章物料需求计划
MRP概述
1%
MRP系统
2%
MRP的计算过程
3%
第十章作业排序
作业计划与作业排序
2%
流水型作业的排序问题
2%
第十一章项目计划管理
项目管理概述
1%
网络计划技术
2%
网络计划时间参数的计算
『难点』
Johnson-Bellman法。
第十一章项目计划管理
『知识点』
项目的定义；项目管理的目标和内容；项目的组织和管理方式；网络计划方法含义和优点；箭线型网络图的绘制；网络时间参数的计算。的目标和内容；网络图的要素和种类。
生产与运作管理 第五章 生产系统设计.ppt
5.3.5 选址的方法
–量本利分析法 –分级加权评分法
量本利分析法
选址方案都有一定的固定成本和变动成本 可用于多个选址方案的比较
量本利分析法(续）
收入
利润
TC2
TC1
FC1 FC2
0 盈亏平衡点 Vo
V1
V2 产（销）量
评分法
全面比较不同选址方案，是一个多目标或多准 则的决策问题
5.2 生产能力概述
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量
–A：50×20/36.67= 27 –B：100×30/36.67=82 –C：125×40/36.67= 136 –D ：25×80/36.67 = 55
4
2
6
5
联系簇
相对关系布置法
第三步，考虑其他“A”关系部门，如能加在主 联系簇上就尽量加上去，否则画出了分离的子 联系簇。本例中，所有的部门都能加到主联系 簇上去。
单元1
L
D
D
G
L 车床
原
单元2
材
L
G
料
单元3
L
L
G
P
成组生产单元布置示意图
成 D 钻床
品 库
G
磨床
5.4.4 几种典型的布置
形式（续）
按C形制造单元布置
机器2
机器3
机器1
机器4
入口 出口
机器6
机器5
C形制造单元布置示意图
5.4.4 几种典型的布置
生产运作第五章补充课件 jh
解：根据简化重心公式有
i=1
n n n
n
x* =
r iq r
i
i
x
i
i
i=1
q
= 6.50
y* =
i=1
r iq r
i
i
y
i
i
= 7.63
i=1
q
44
2、盈亏点平衡法
（1）问题描述：在选址评 价中可用以确定特定产量规 模下，比较各个设施选址方 案的成本，选择成本为最低 的方案为最优方案。
B C A
（2）模型建立：用盈亏平衡模型对两个或多个方案进行分析和评价 时，使对比方案的总成本费用相等，求得临界点产量。 C1= Q0V1+B1 C2= Q0V2+B2 令 C1=C2 则得到临界点产量Q0
B2 - B1 Q0 = V1 - V2
(5-5)
式中： C1——方案1的总成本费用 V1——方案1的单位变动成本 B1——方案1的固定成本
表3-2 某公司三个选址的固定费用和单位变动费用 方案A 固定费用（元） 单件变动费用（元 /件） 600000 48 方案B 1200000 25 方案C 2400000 12
47
设：方案 A、B、C 的单位变动费用分别为 VA、VB、VC ；固 定费用分别为BA、BB、BC ，方案A和方案B的临界点产量为Q01 ，方案B和方案C的临界点产量为Q02 ，则：
假设： （1）当产出在一定范围内，固定 成本不变。 （2）可变成本与一定范围内的产 出成正比。 （3）所需的产出水平可以近似估 计。 （4）一般只包括一种产品。
45
D 700 年 600 度 总 500 成 本 400 300 200 100 B区 0 2 4 6 C区 8 10 年度产出 12 A区 14 16
《生产运作管理》课程笔记
《生产运作管理》课程笔记第一章绪论1.1 运营管理的概念运营管理是指对企业内部各种运营活动进行计划、组织、实施和控制的过程，以确保企业能够高效、低成本地生产出高质量的产品或提供优质的服务。
运营管理涉及到企业内部的所有运营活动，包括生产、服务、物流、库存、质量控制、设备维护等。
1.2 运营管理的过程与系统运营管理的过程包括：计划、组织、实施和控制。
这四个过程相互关联、相互影响，构成了一个完整的运营管理系统。
计划是指确定企业目标、制定战略和策略、安排资源等；组织是指建立组织结构、分配任务和责任、协调各项工作等；实施是指按照计划和要求进行生产或服务活动；控制是指对生产或服务过程进行监督和检查，以确保达到预期的目标。
1.3 运营管理的目标与内容运营管理的目标包括：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提高客户满意度、优化资源配置、提高员工素质等。
为了实现这些目标，运营管理需要关注以下内容：生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
1.4 运营管理职能运营管理的职能主要包括：生产管理、服务管理、物流管理、库存管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
这些职能相互关联、相互支持，共同构成了运营管理的整体框架。
1.5 运营管理的发展历程运营管理的发展历程可以分为以下几个阶段：- 工业革命前：手工作坊时代，生产方式主要以手工为主，生产效率低下，产品质量参差不齐。
- 工业革命：机器代替手工，大规模生产成为可能，但生产过程缺乏规范化、标准化。
- 科学管理时代：以泰勒为代表，提出科学管理理论，强调标准化、规范化生产，提高生产效率。
- 系统管理时代：以全面质量管理、精益生产、供应链管理等为代表，强调系统化、集成化、持续改进。
- 全球化时代：随着全球化的发展，运营管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要更加注重创新、灵活性和适应性。
2.1 运营管理战略概论运营管理战略是指企业为实现长期目标而制定的关于运营活动的总体规划和策略。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产与运作管理张群主编课后答案第五章
生产与运作管理张群主编课后答案第五章一、简答题1、工作设计应考虑哪些因素1)劳动分工与专业化2)工作设计中的心理因素3)人体测量因素与生理因素4)工作扩展与工作轮换5)团队作业6)柔性作业2、作业研究的基本目标是什么削减时间、人力、物力、资金等方面的浪费，提高生产和工作效率。
3、正常时间与标准时间有何区别。
观测时间指的是实际观测得到的时间值的平均，而观测时间由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响，并能代表真实的情况，故此应加以修正，乘上一定的评价系数，求得实际时间作为标准时间的主体，而实际时间应考虑一定的宽放，作为疲劳、等待、喝水、上厕所等必须要项的预备，这样才得到标准时间。
一般而言，公式表示为：标准时间=正常时间×（1+宽放率）正常时间=观测时间×平均发生的频率×绩效评价因子二、选择题1、在运用作业研究的四种技术时，首先应考虑采用（A取消）的可能性。
2、绘制工艺过程顺序图的目的是（B分析零件的生产过程）。
3、绘制人-机活动图的目的是（D分析人和机器的工作情况）。
4、绘制物流图的目的是（C分析制品的运行路线）。
5、作业研究的内容包括（D方法研究）和时间研究。
三、计算题1、银行经理想确定出纳员工作和空闲时间放入百分比。
他决定使用工作抽样方法，他的初始估计是出纳员有15%的时间空闲。
为了达到%的置信度，且结果误差不超过4%，应该进行多少次观测z=p=e=n=（***）/（*）=2882、生产主管想确定工作区域内一台机器的空闲时间。
他决定用工作抽样方法，他的初始估计是机器有20%的时间空闲。
为了达到98%的置信度且结果误差不超过5%，应该进行多少次观测z=p=e=n=（***）/（*）=3393、为了制定新的时间标准，对当前的工作进行了一项时间研究。
对一个工人观测了45min：他生产了30件产品。
分析人员对工人工作的评价分为90分（满分100分）。
该公司为了工人休息及个人时间，给予12%宽放时间，确定该任务的标准工时。
生产与运作管理(第五版)PPT5 第五章 制造资源计划
第三节 物料需求计划
一、物料需求计划的原理 （一）物料需求计划的概念 1．物料 2．物料需求计划 3．独立需求与相关需求 （二）物料需求计划的功能 （1）向生产和供应部门提供准确和完整的物料清单，包括它们的需要期限； （2）充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要的前提下最大限度地降低库存； （3）按产品的出产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额工时，提出对各时间周期内有关生产单位的生产能力 需要量计划； （4）能对物料项目做出优先顺序的安排，提出每一时间周期应予优先处理的项目，以保证生产活动始终按产品出产 进度计划的要求进行； （5）动态跟踪计划的实施，根据生产的实际进度、生产能力以及厂级计划的变化更新物料需求计划。 （三）物料需求计划的目标与指导思想 （1）最大限度地保证订货任务的按期完成； （2）提高库存管理的服务水平，最大限度地降低库存量，包括中间库存和在制品库存，以减少在库存上的资金积压； （3）提高计划的可靠性，实现均衡生产； （4）集成管理职能，提高管理效率。
第三节 物料需求计划
二、物料需求计划的组成 （四）库存文件 库存文件中的库存主要指的是半成品库和毛坯库等中间库存。 （五）订货（余额）文件 能作为独立需求项目的除了产品外，还包括直接用于销售的零部件。订货文件就是指 用户对备品备件和用于设备维修的零部件的订货记录。 （六）在制品文件 在制品文件即库存项目正处于加工过程的记录文件，包括加工数量与加工进度等信息。
第四节 闭环MPR
三、粗能力平衡计划 该计划是在物料需求计划以前进行，目的是通过对初步确定的主生产计划进行生产能力上的初
生产运作管理(各章节学习)
主题:导论——重点知识点讲解（生产管理、运营管理、生产运作管理的概念，霍桑试验结论）1、生产管理：又称生产控制，是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
以最少的资源损耗，获得最大的成果。
是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
2、运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
3、生产运作管理：是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。
生产运作管理有狭义和广义之分：狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。
广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。
4、霍桑试验：实验结论：1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
说明起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素。
工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。
霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高。
更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。
甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。
许多工人都比实验前更满意自己的工作。
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第五章 生产运作管理
一、学习内容
本章是一般章节，了解基本概念，了解现代生产管理的思想和方式。
二、问题讨论
1.生产运作管理的含义与类型
学习指导：
可能很多人会认为生产运作管理只是指制造企业的生产活动的管理，实际上，生产运作管理还包含非制造企业服务活动的管理，生产不再只是工厂企业里从事的活动了，而是一切社会组织利用其资源将输入转化为输出的过程。
生产与运作无处不在，绝不可认为生产与运作就是制造工厂的事，与我无关，
那是陈旧观念，
而是涉及到每个单位和部门，甚至涉及到每项工作，学习立足点一定要转变过来，否则以旧的思维模式去学习此课程，会学不出劲头，形成被动学习。
因此学习中，要注意对这部分含义进行很好的理解。
知识点
生产运作管理是对制造业的生产活动和非制造业的服务活动进行计划、组织和控制过程的管理，主要包括生产运作系统的设计、运行与维护。
可以将生产运作分成制造性生产和服务性运作。
制造性生产是指通过物理或化学作用将有形的原材料输入，经过生产过程转化为有形输出的过程。
例如食品生产、石油化工、钢铁冶炼、飞机制造等。
服务性运作又称非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，而是提供劳务。
服务性运作的过程往往与顾客直接进行接触。
2.现代生产管理方式
学习指导：
在过去的一百多年中，企业的生产效率发生了翻天覆地的变化，导致了企业自身生产力的不断提升，带动了经济的不断发展。
其中，管理思想变化和科学技术的不断提升成为了发展不竭的源泉。
从第一章的学习中，我们知道，随着机器生产和合作化生产的发展，泰罗的科学管理应运而生，从而第一次将管理作为一门科学上升到理论的高度，打破了以往的经验式管理。
泰罗的科学管理主要强调的是对人的管理，针对工人的各种怠工现象，提出了一系列的控制措施。
无数企业纷纷效用，于是企业的生产的重点转移到了对工人的控制和管理上，生产效率发生了大幅度提升。
但是，泰罗的科学管理却存在着缺陷，使得生产效率提高受到限制。
于是，出现了霍桑实验这样的管理探索，管理的激励理论开始迅速在企业中应用，企业领导对工人有了更高的重视和关怀。
到了90年代，企业规模越来越大，有些专业化分工生产已经开始极大地制约了生产力的提高。
于是出现丰田生产方式，丰田生产方式的最精要思想是及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等。
而现在IT业迅速崛起，管理信息系统正在茁壮成长，大量大型企业都在尝试企业的数字化信息化之路，强大的管理信息系统将迅速使企业连成一体化，而基于此的大规模专业化
分工的库存、波动和混乱问题都能迎刃而解。
随着企业内部信息沟通的更加顺利，生产节奏能够以一个很一致的步调进行，那时大规模专业化分工合作还将成为时代的主流。
知识点
准时生产方式（JIT）：JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”，即准时生产。
从生产计划和控制的角度出发，JIT 属于典型的拉动式系统。
在JIT系统中，每道工序按照需要向上一道工序发出需求指令，上道工序完全按照这些需求指令进行生产，从而形成物流和信息流的统一，
精益生产方式(LP )：精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应顾客需求的不断变化，并使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产各方面最佳效益。
敏捷制造：它是一种从企业长期经济效益出发，通过先进的柔性生产技术与动态的组织结构和高素质人员的集成，用全新的产品设计和产品生产的组织管理方法，对市场需求和用户要求做出敏捷和有效响应的制造模式。
企业资源规划（ERP）：它融合了现代先进的企业管理思想，通过统一的数据平台，把企业的物流、信息流、资金流进行高度集成，对企业内外部资源合理配置，方便企业内外部流程的构建、跟踪、重组和更新，使管理者能够准确理解企业每一件事情的来龙去脉，全面集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP的核心管理思想在于充分利用企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，使企业经营过程中有效传递和集成各类信息。
通过信息集成来整合企业内的各种资源优势，为企业制造产品和提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。