高盛合伙人制度
合伙人制度详解
合伙人制度详解从一个客户说起：一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板,有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助.不禁感慨,想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微,老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方,看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才,各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着,让人着急。
A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务,提取总利润的一部分作为他们的激励,但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中"的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。
最终A君在莫名的焦虑中辞职。
客户老板曾跟我点评过A君,有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。
这是今天中国无数企业、无数人的一个缩影：传统企业经营日渐困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑;很多的人才纷纷出走投入创业大潮；而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、应付工作.把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特征：观察一：企业何去何从成为时代一问？从2012年开始,和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装,众多企业遇到了各种困惑与苦恼，这些企业无一例外，在改革开放以来的三十多年里搭上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。
但这一切似乎在某一时段或早或晚的戛然而止，过去成功的做法越来越难以为继，经营出现亏损、进退两难，面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路在何方的焦虑。
于是很多企业找到和君，希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。
而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发的感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况，即使组织优化与调整、即使在人力资源管理上进行激励机制的优化设计，同样很难改变一家企业的经营状况。
合伙人规章制度
合伙人制度1 什么是合伙人制度？合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
法律支持：《中华人民共和国合伙企业法》（1997年2月23日第八届全国人民代表大会常务委员会第二十四次通过，1997年2月23日中华人民共和国主席令第八十二号公布，自1997年8月1日起施行。
）合伙是一种古老的企业组织形式，最初是起源于加足够该有的一种经营形式，具有悠久的发展历史。
在公元前18世纪的古巴比伦《汉穆拉比法典》就规定了合伙原则，在罗马共和国，合伙高度发达，法律对合伙人的性质以及权利义务已有了相当明确的规定。
2 职业合伙人这个概念由杭州宏创电子商务有限公司首创（下简称宏创）。
职业合伙人是合伙创业的个人，与宏创企业是合伙关系，宏创企业提供全新的创业平台、资源及股份。
合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益。
职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标，通过建立商圈，创新，专业服务，与宏创企业、客户协力合作，共创和共享财富。
2.1职业合伙人事业职业合伙人事业包括以下方几方面：2.1.1建立商圈签约50家客户：根据宏创职业合伙人事业制度的规定，所有加盟职业合伙人，都要签约50家直接协作的企业或个人，并亲自服务和维护客户关系。
长期合作，以锤炼能力和稳定收益，作为安身立命的基础，犹如自耕农。
2.1.2服务客户服务5种客户：1、50家直接签约的客户，那是衣食父母；2、职业合伙人的客户，那是你个人产品的销售通路；3、职业合伙人团队，那是你的师爷、徒弟、伙计；4、你的亲朋好友，那是你帮助他人，获得成长和快乐的源泉；5、社区居民，是你学习和成长的人文伙伴。
我们每一个职业合伙人直接服务的人是有限的，但是，通过我们创造的产品和文化，我们每一个人都可以帮助和影响很多的人，1万，10万，百万，或者更多。
高盛合伙人制度
第一部分：高盛合伙人制度和上市一、合伙人制度合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏。
美国法律中的合伙分为两大类：一般合伙和有限责任合伙。
一般合伙完全由一般合伙人组成，合伙人均对合伙的债务承担无限连带责任；有限责任合伙中的合伙人则由一般合伙人和有限责任合伙人组成。
一般合伙人对合伙债务承担无限连带责任，而有限责任合伙人对合伙债务通常仅承担有限责任，在例外情况下对合伙债务承担无限连带责任。
在投行中，合伙人制度的机制优点主要表现在以下几个方面：1、所有者和经营者的物质利益得到了合理配置，有了制度保障。
在有限合伙制投资银行中，有限合伙人提供大约99%的资金，分享约80%的收益；而普通合伙人则享有管理费、利润分配等经济利益。
管理费一般以普通合伙人所管理资产总额的一定比例收取，大约3%左右。
而利润分配中，普通合伙人以1%的资本最多可获得20%的投资收益分配。
2、除了经济利益提供的物质激励外，有限合伙制对普通合伙人还有很强的精神激励，即权力与地位激励。
3、有限合伙制由于经营者同时也是企业所有者，并且承担无限责任，因此在经营活动中能够自我约束控制风险，并容易获得客户的信任；同时，由于出色的业务骨干具有被吸收为新合伙人的机会，合伙制可以激励员工进取和对公司保持忠诚，并推动企业进入良性发展的轨道。
4、有限合伙的制度安排也充分体现了激励与约束对等的原则。
合伙制因具有独特的较为完善的激励约束机制，曾被认为是投资银行最理想的体制。
二、高盛的合伙人制度上个世纪90年代以来，在高盛全球闻名的华尔街“85”号大楼总部一直是投行精英们最孜孜以求工作的地方，能够成为高盛合伙人就意味着拥有数不尽的财富。
高盛对合伙人的惩罚和激励机制非常明确，高管人员普遍具有强烈的风险意识和责任意识。
高盛集团组织结构研究.ppt
结语
组员：熊林军，陆焱彬，姜磊，黄业伟（排 名不分先后）
谢谢
细分职能部门，进行生产该产品的工作。
5对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍 方 法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经
理来主管其事。
6模拟分权制，这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
7在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项 目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
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高盛集团
企业集团组织结构研究
研究背景
2008年，一场危机席卷美国乃至全球：从房贷业蔓 延到整个金融业，从金融业蔓延到实业界，从美国 蔓延到全世界。
美国股市跌回到了十多年前的水平：道・琼斯指数 从14164点跌到6700点。
华尔街的墓地上又添许多新坟：曾经显赫无比的华 尔街投资银行和商业银行中，贝尔斯登、雷曼兄弟、 美林公司、美联银行、华盛顿互惠银行一个个倒下 了；美国国际集团、花旗集团在一只脚踏进坟墓时， 被美国政府拉了回来。
合伙人制度的优点
合伙人制度的优点合伙人制度的优劣投融界：合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。
合伙人为公司主人或股东。
其主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏。
在投融界看来，合伙人制度有以下优点：1、资金有优势，合伙人可共同出资，比独资好。
2、集体智慧比一个人的家族企业好处要多，可共同应对难关。
3、管理也可以相互监控，经营也可相互促进。
4、信息广，分配有保障。
5、经营决策意见可以讨论决定，可减少失误。
6、避免双层纳税，合伙人制度只需要缴纳个人所得税，降低成本。
7、对员工有激励作用，帮助稳定团队。
合伙人制度也有以下缺点：1、资金和企业信用能力有限，不能发行股票和债券，这使得合伙企业的规模不可能太大。
2、合伙人的责任比公司股东的责任大得多，合伙人之间的连带责任使合伙人需要对其合伙人的经营行为负责，更加重了合伙人的风险。
3、由于合伙企业具有浓重的人合性，任何一个合伙人破产、死亡或退伙都有可能导致合伙企业解散，因而其存续期限不可能很长，导致管理分散，企业稳定性低。
我们组选择的是合伙人企业合伙企业的非法人性，使得它与具有法人资格的市场主体相区别；合伙企业的营利性，使得它与其他具有合伙形式但不以营利为目的的合伙组织相区别；合伙企业的组织性，使得它与一般民事合伙区别开来，从而成为市场经济活动的主体和多种法律关系的主体。
特点：1、合伙人共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险合伙企业的资本是由全体合伙人共同出资构成。
共同出资的特点决定了合伙人原则上均享有平等地参与执行合伙事务的权利，各合伙人互为代理人。
共同出资的特点也决定了对于合伙经营的收益和风险，由合伙人共享、共担。
合伙企业作为人和企业，它完全建立在合伙人相互信赖的基础上，因此各合伙人彼此间的权力义务并无不同，不存在特殊的合伙人。
2、全体合伙人对合伙企业的债务承担无限连带清偿责任合伙企业的合伙人对合伙企业的债务承担无限的连带清偿责任。
高盛发展模式与成功经验以及启示
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考一、高盛集团发展概述高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。
高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易。
1929年，高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模小，初具雏形。
而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。
在1929~1933的经济大萧条中，由于危机前的过度发展，公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。
60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
70年代，反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。
高盛集团自创立至今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。
二、高盛发展模式分析1.高盛的人才战略分析从马可斯·戈德门1869 年创建公司之初, 高盛就有意识地吸引、选拔和培养那些以非金钱标准定义成功的银行家, 即“渴望长期利益”者。
高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。
在高盛, 公司对员工一直灌输这样的思想: “要始终创造价值, 但创造价值的方式并不只是赚钱。
”高盛认为, 只有那些“渴望长期利益”的人才真正懂得创造价值的内涵, 才真正具备领袖潜质。
合伙人管理制度（精选10篇）
合伙人管理制度（精选10篇）合伙人管理制度篇1第一种：合伙人利益分配制度!合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。
对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。
这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。
合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。
利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。
很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。
合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。
核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。
合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。
不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。
合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。
马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。
这就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。
华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。
第二种：合伙人的晋升发展制度。
合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权......合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。
最新店长合伙人管理制度范文
最新店长合伙人管理制度范文合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。
不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。
合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。
下面,小编给大家介绍一下关于公司合伙人管理制度范文合集,欢迎大家阅读.公司合伙人管理制度1文印管理规定一、文印人员按公司规定按时打印公司相关文件。
二、公司禁止私自打印个人资料以及一切与公司无关的资料。
如有违反，依据情节轻重给予罚款处理。
三、文印人员应爱护各种设备，节约用纸，降低消耗、费用。
各种设备应按规范要求操作、保养，发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。
电脑管理规定一、办公室人员遵守公司的保密规定，输入电脑的信息属公司机密，未经批准不准向任何人提供、泄露。
违者视情节轻重给予处理。
二、办公室人员必须按照要求和规定采集、输入、输出信息，为领导和有关部门决策提供信息资料。
(采集、输入信息以及时、准确、全面为原则。
)三、信息载体必须安全存放、保管，防止丢失或失效。
任何人不得将信息载体带出公司。
四、办公室人员应爱护各种设备，降低消耗、费用。
对各种设备应按规范要求操作、保养。
发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。
五、严禁工作期间上网聊天、看电影、玩游戏等做各种与工作无关事。
六、设备应由专业人员操作、使用。
禁止非专业人员操作、使用，否则，造成设备损坏的应照价赔偿。
办公用品领用规定一、公司各部门所需的办公用品，由办公室的采购部统一购置，各部门按实际需要领用，领用时需在办公室登记。
二、各部门专用的表格，由各部门制定格式。
三、办公室用品用能用于办公，不得移作他用或私用。
四、所有员工对办公用品必须爱护，勤俭节约，杜绝浪费，禁止贪污，努力降低消耗、费用。
五、购置日常办公用品或报销正常办公费用，由办公室主任审批，购置大宗、高级办公用品，必须按财务管理规定报总经理批准后始得购置。
电话使用规定一、公司电话为办公配备，原则上只得用于办公。
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高盛合伙人制度
邢杰点评：
合伙人作为一种制度，需要不停地调整、改进、甚至涅槃以适应时代的发展。
但合伙人制度的文化精神内核，即使在高盛上市以后，也并没有本质上的变化。
合伙人，就是志同道合绩优的一群人，他们是公司在这3个维度上的活标杆、活制度，是去CEO化、激发组织活力的动态CEO群体。
在高级人才密集的业态和组织中，合伙制的文化精神内核永远具有生命力，是组织制度和管理建设的灯塔。
高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行。
尽管1998年8月，高盛公司合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，从而结束了合伙制的投资银行的历史，但是高盛的合伙制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用。
也正是合伙人制度这种形式，使得西方的投资银行在100多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。
第一部分：高盛合伙人制度和上市
一、高盛的合伙人制度
上个世纪90年代以来，在高盛全球闻名的华尔街“85”号大楼总部一直是投行精英们最孜孜以求工作的地方，能够成为高盛合伙人就意味着拥有数不尽的财富。
高盛对合伙人的惩罚和激励机制非常明确，高管人员普遍具有强烈的风险意识和责任意识。
这也形成了高盛特有的追求长期价值、雄心勃勃的文化。
高盛成为有抱负的银行家首选银行，在这里工作是身份的象征。
高盛合伙人制度的优势：
1、吸引优秀人才并长期稳定。
高盛全球有2万余名员工，但只有300名合伙人。
合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。
因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。
2、高风险意识与强责任意识。
在这100多年承销股票和债券的过程中，合伙制的投行意味着合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量的控制和风险的把握，也使得证券投资人对这些投行推荐的证券质量产生信心，进而对投行本身产生信任。
3、避免薪酬攀比过高。
长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比过高。
二、合伙人制度与高盛上市
包括高盛在内的美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，主要因为以下原因：
1、扩充资本金的压力。
在利率变动充满不确定性的时代，加上大型企业的发债或股票规模越来越大
时，预测上一个点的误算，都可能会绷紧投资银行的资金链条，甚至导致破产。
因此，高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过发行股票并上市来迅速增大资本实力。
2、承担无限责任的风险和压力。
随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展，证券市场的规模
和风险也同时被杠杆效应放大了。
投资银行因为一次失败的业务而导致破产的可能性大为增加，
这使得合伙人不得不忧虑风险的底线。
因此在经济增长放缓时，合伙人有可能离开公司并带走大量资金。
如1994年就有大批合伙人离开高盛冰带走他们的资金，使交易损失带来的压力加剧。
3、激励机制的掣肘与人才竞争的压力。
合伙制投资银行对优秀业务人员的最高奖励就是接纳其成为
合伙人。
这种奖励所建立的基础是：员工希望成为合伙人，因而不在乎短期收入。
股份公开上市的公司，在分配制度上没有成为合伙人的诱惑，它们实施按盈利提成的分配制度。
由于金融工具的创新，一线的业务人员虽然很多并非是合伙人，但常常能为公司创造惊人的利润。
然而，其成为合伙人的可能性却极小。
对于这些优秀一线业务人员来说，经过漫长等待成为一名合伙人与短期获暴利相比，后者诱惑更实在。
这使得上市公司在与合伙制投资银行进行人才竞争时处于优势地位。
但是高盛上市之后，它仍保留着合伙制的一些特点，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依据自己积累的客户资源继续给公司服务等等。
上市后高盛的合伙人数量一直保持在300人左右，每两年更新四分之一到三分之一。
高盛每两年会进行一次“合伙人才库”的选拔。
选拔将以员工的商业贡献与文化适应性来作为主要评选标准。
成为合伙人才库的会员不但享有优越的红利，而且还能把获得的报酬投资于公司私营交易，并以低于市价的折扣买进高盛股票。
第二部分：激励与约束机制
一、薪酬体系
员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。
高盛的薪酬还要加上股东回报率（股东回报率=总效益÷总股本），基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。
普通员工工资一般由部门经理在给定的范围内划定。
为了达到吸引和保留人才的目的，高盛等公司将自己公司员工的定位置于不低于75%的同业公司水平。
二、激励措施
高盛公司的激励措施主要有股票激励计划、特定捐献计划和合伙人薪酬计划。
股票激励计划主要针对非合伙人的内部员工。
高盛的内部持股比例一度高达80%。
合伙人薪酬计划主要针对合伙人，高盛在上市以后，仍然保持着合伙人制度的一些特点。
特定捐献计划奖励对象为公司董事会或由其任命的特定捐献计划委员会选择参加特定捐献计划的雇员。
三、约束机制
高盛的约束机制主要体现在公司与高管人员签署的聘用、非竞争与保证协议上。
高盛证券与执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人签订了聘用协议、非竞争及保证协议，以下是关于这些协议实质性条款的描述。
1、聘用协议
每份聘用协议要求执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在事先确定的期限内，将其全部工作时间奉献于高盛公司的事务，当然无论是执行董事还是高盛公司均有权在任何时间提前90天以书面通知的方式终止聘用协议。
高盛证券亦与其他执行董事签署了类似的协议，只不过并未事先确定初步的服务期限。
2、非竞争协议
每份非竞争协议包括下列内容：
（1）保守秘密。
执行董事中参与公司利润分享的每位有限合伙人，均被要求按照高盛公司在内部信息使用及披露方面的规定去保护与使用这些信息。
（2）非竞争。
执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其与高盛公司终止聘用关系12个月以内，不得：
.. 在任何竞争性企业中取得5%及以上的所有权，投票权或利润分享权。
.. 加入竞争性企业，或与从事与执行董事在高盛公司的活动有关系的任何活动的协会建立联系。
这里的竞争性企业是指从事与高盛公司业务构成竞争的任何营利企业，或在这样的实体中拥有相当利益的企业。
（3）不得带走现有客户。
执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人在其被高盛公司停止聘用18个月以内，不得直接或间接，以任何方式：
.. 动员与执行董事合作的或因其被高盛公司聘用而熟悉的任何客户，与高盛公司的竞争性企业进行业务合作，或减少、限制与高盛公司的业务往来；
.. 干扰或破坏高盛公司与任何现有或潜在客户的任何关系；
.. 动员高盛公司的任何雇员去申请或接受任何竞争性企业的聘用。
（4）客户关系的移交。
执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人一旦终止高盛公司的聘用关系，则被要求在90天的合作期限内采取措施或一切合理的做法维护公司的业务、声誉，及与其合作的客户和公司的业务关系。
（5）损害赔偿。
一旦有执行董事在公司上市之日起的5年内违反上述的非竞争或不得带走现有客户的条款，必须就损害做出赔偿。
损害赔偿的金额，对自始就服务于公司董事会，管理委员会或合伙人委员会的执行董事是1500万美元，其他执行董事中参与公司利润分享的有限合伙人则是1000万美元。
该损害赔偿金额没有将因违反上述条款一同取消的以股权为基础的奖励计算在内，而上述条款同样是实施股权奖励的条件。
3、保证协议
每份非竞争协议的损害赔偿条款都有最初价值与实际赔偿金额100%等值的股票或其它资产抵押以确保得以实施。
每份担保协议在下列任一事件发生时将自行终止：
（1）相关执行董事死亡；
（2）相关执行董事在聘用关系解除24个月期限过后；
（3）公司公开招股5周年后。
例外与裁决：上述讨论的损害赔偿及担保安排并不排除高盛公司有权力就违反非竞争性协议的情况放弃要求赔偿，在担保协议终止后，高盛亦有权就防止违反非竞争协议采取可能的补救措施。
聘用、非竞争及担保协议通常规定其产生的任何争端均可通过有约束力的裁决来解决。