苏宁优劣
通过五力模型、价值链模型分析苏宁易购
管理信息系统期中作业题目：（可通过五力模型、价值链模型分析）从战略角度看，苏宁易购的市场环境如何？你认为苏宁通过电子商务能解决目前问题吗？如何评价苏宁的战略价值？苏宁的优劣势如何？有什么替代产品对其产生影响。
正文：今年以来，国内电商似乎更喜欢利用各种理由进行各种促销。
电商促销大战到6月18日达到高潮，当日是京东商城店庆日，京东商城宣布推出6.18亿元现金券、半价抢购等优惠，而天猫以及苏宁易购、当当网也分别推出各自的优惠促销活动，包括天猫5000万的现金红包、6·18砸金砖等，以及苏宁易购的全网底价日三折抢三天等，还有当当的6元1角8分限时抢购等等，电商“大战”出现史无前例的疯狂。
这场没有硝烟的战争引起了广大媒体甚至国家发改委的注意，但是这场电商大战最终产生了“雷声大，雨点小”的效果，消费者并没有因此受益反而在比较过程中发现诸多商家在价格上猫腻直接导致了商家们也没有因为这次大战而取得良好的宣传效果，可谓“赔本也没有赚来吆喝”。
另外一方面值得注意的是2012年8月31日，苏宁公布半年报，收入同比增长6.69%，净利润下降29.11%，而就在4个月前的一季报中，苏宁曾预告上半年净利润的同比“变年大家(对经济前景)这么迷茫，确实没有想到。
”即使这样也没有阻止苏宁加大对电商投入的脚步。
为什么在业绩下滑的时候苏宁仍然要加大对电商的投入，苏宁的战略环境如何，苏宁的优劣势如何。
这些都是值得我们关注并深入探讨的问题。
一、“苏宁易购”的基本情况介绍苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
苏宁易购的介绍及评价
苏宁易购的介绍及评价苏宁易购的介绍及评价苏宁电器网上商城于年月日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国市场最大的专业销售、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购（)。
（腾讯网新闻）从这个数据开看，还是和网络火起来的时间是符合的，苏宁易购的确是苏宁电器今年月份上线的，那么，作为一个新网站，我们应该从哪几个方面去评价他到底好不好呢？从核心的几个方面上来比较一下：优点：商品：毫无疑问，苏宁易购作为苏宁电器的网购平台，商品的来源和价格无疑是行业内最正规的，借助他们和商品供应商的良好的合作机制和采购价格，商品的售后服务无疑是最能得到保证的。
这个我个人没有亲身经历，倒是，听一个家电的有名品牌的供应商说过，他们一般也不敢得罪苏宁出去的客户，苏宁的客户做不好了，他们在采购方面也过不舒服，现在产业链都是透明的，苏宁是做客户服务的，一直都在做会员服务和满意，而且他们对投诉很敏感，所以一旦商品服务做不好，看起来是各个商家的问题，实质都会影响到他们采购的供应链，这一点，我想苏宁电器，无论是实体店，还是他们网站的苏宁易购，起码在这一点上具有绝对的优势。
那苏宁易购商品的不足之处在哪呢？我觉得无疑是一些业内价格较乱的产品上面，大家都知道，国内的一些产品市场价格比较乱，尤其是一些网站和小的代理商价格纯粹是做到没有利润，这无疑是苏宁易购在一些产品上面从价格上面，优势体现不足，苏宁易购网站首页每月都放各种的促销活动，我发现就是针对一些产品价格来打击一些竞争对手的，比如前段时间，苏宁易购的笔记本电脑，经常比其他网站高几十，对于一些学生群体，这无疑就损失了很多的客户，从苏宁易购这段时间网站的促销来看，他们立马做了一些调整，比如和和以旧换新来一起打价格，既然从价格上便宜不了多少，那享受以旧换新的话，不是便宜更多？晕死，这招比较狠呢！无货问题上：这一点苏宁易购明显的吃了亏，一般下完订单无货到也属于正常的，正常办理退换货，但是问题是作为顾客可不这么认为，他认为店面有货的网站一定有货，这就存在这种情况：一个客户从网站上下了订单，然后是有货的，但是这个商品只有一台了，同时店面的人也买走了，这样不就没货了。
苏宁_国美_京东对比分析
2、苏宁易贩 苏宁易贩，是苏宁电器集团的新一代B2C网 上商城，于2009年8月18日上线试运营，2010年 1月25日正式上线。苏宁易贩是苏宁电器携手IBM、 GFK等合作伙伴共同打造的一个集贩买、学习、 交流于一体的社区、专业的家电贩物与咨询的网 目标聚集战略 站。苏宁易贩主要提供通讯、电脑、数码、黑电、 冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品，旨在成为 中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、 冰洗、生活电器、家居用品的网贩平台。
京东、苏宁、国美对比分析
作者：割风
目录 • • • • • • 一、京东、苏宁、国美简介 二、商业模式对比 三、资本模式对比 四、管理模式对比 五、经营模式对比 六、建议
一、京东、苏宁、国美简介
1、京东商城 京东商城是中国最大的综合网络零售 商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎 和最具有影响力的电子商务网站之一，在 线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、 服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游 等12大类数万个品牌百万种优质商品。目 前京东商城已经建立华北、华东、华南、 西南、华中、东北六大物流中心，同时在 全国超过300座城市建立核心城市配送站。
牌、成本、服务价 值） 3）对国美本身的 价值增值
4、核心能力对比
1）价格实惠低廉 2）物流服务更快捷 覆盖了全国各大城市 3）良好的延保服务 提供正品行货、机打发 票、售后服务的同时， 还推出了“价格保护”、 “延保服务”等举措 4）特色服务 商品拍卖、家电以旧换 新、京东礼品卡、积分 兑换、上门服务、延保 服务、DIY装机等
型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配
送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上
家电销售平台。
二、京东、苏宁、国美商业模式对比
1、战略目标对比
苏宁易购劣势(改)
君子厚德载物
团队聚力畅流
苏宁易购劣势（weakness）
信息化系统问题
用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比 高达67%。苏宁易购是传统的卖场式的订单处理流 程，需要通过层层审批及系统价格判断过程，属于 信息化四级阶段。而适应互联网环境下的爆仓处理 方式来看，需要采用批量审批处理方式，属第六级 信息化阶段。苏宁信息化跟不上互联网业务发展速 度。很难应付订单爆仓局面。（京东线上用户体验 强，网站系统好）
君子厚德载物
团队聚力畅流
君子厚德载物
团队聚力畅流
苏宁易购劣势（weakness）
苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾
苏宁线上和线下在价格、渠道、资源、供应商、资 本市场等方面的矛盾均难以调和。
君子厚德载物
团队聚力畅流
苏宁易购劣势（weakness）
售后服务得不到保障
在退换货方面，苏宁不予解决，而是直接找厂家 ；会员登录不了，无法评价商品；在补贴电器方面 ，要到实体店领取补贴费用，而京东直接在购买时 扣除。
苏宁易购
君子厚德载物
团队聚力畅流
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
苏宁易购劣势 （Weakness）
电子商务起步晚 ，线 上业务需要线下支撑
线上线下有各 方面矛盾突出
劣势
网站系统 问题
售后服务得不到 保障
君子厚德载物 团队聚力畅流
苏宁易购劣势（weakness）
电子商务起步晚
苏宁2010年初方才踏入电商，京东、新蛋等等早 已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。 苏宁需要凭借线下业务和相关网络、物流仓储系 统来滋养线上业务。
苏宁易购SWOT分析表
5、当代高校大学生，追求创新和个性，追求自我价值的实现，对苏宁易购发展意义重大
SO战略
1、依托强大的品牌优势，开拓校园市场
2、合作共赢，充分发挥苏宁“老品牌信得过”及“实体店起步”的优势
3、充分利用社会化媒体，开展互动营销
4、利用校园市场的特点，有针对性的开展营销活动
3、同行的竞争差异小
4、B2C行业缺乏可持续发展的盈利模式
ST战略
苏宁易购只有依靠自身优势，结合校园市场的特点，在大学生普遍关心的价格、品质、服务、物流等方面做的更好，同时推陈出新。
WT战略
着力于自身优势的发展，逐渐将问题优化。同时开拓创新，做其对手所未做，结合校园独有的文化特点，引领校园新的消费理念和潮流，以便后来居上。
行业发展势头良好
校园市场潜力巨大
社会化媒体互动营销
行业内对手竞争激烈
缺乏可持续的盈利模式
京
东
商
城
1、起步早
2、平台技术经过几年积累相对完善
3、一直重视校园市场，品牌认可度相对高
4、校园营销方式多样
1、通过短期的低价炒作，吸引消费者眼球，提升网站流量，缺乏长远的发展战略和核心竞争力，没有建立起可持续发展的盈利模式。
5、吸取高校创新型人才
WO战略
1、坚持线上线下平衡发展
2、诠释新的营销理念“体验与众不同，彰显个性自我”和校园文化特点结合起
3、完善B2C网上商城的不足
4、针对大学生时尚个性的特点，设计网站页面，完善论坛，加强顾客体验感
威胁T
1、行业内现有企业竞争如：国美、京东等
2、诚信、物流、支付成为B2C市场发展的瓶颈
对苏宁的认识和感受
对苏宁的认识和感受苏宁是一个大企业，位居全国500强第38位，是中国3C (家电、电脑、通讯)连锁零售企业的领先者。
这么大规模、实力雄厚的一-个企业必然有它的一套管理方法，而苏宁的管理靠的正是制度，在制度面前没有特权，任何人都要严格遵守公司的相关制度，因此，公司才能运行的秩序井然。
比如说，每天早上苏宁员工都要开晨会，总结昨天的工作，规定今天的工作。
虽然这是一件小事，可是从中就能看出管理的严谨性，对员工要求很严，不允许散漫，正是因为如此，身为苏宁的员工每天都会给自己压力，有压力才会有动力，才能为企业带来利益。
与其他企业相比，这是苏宁的优势所在。
在苏宁实训期间，我先后被安排在销售岗位和发单岗位，我主要就谈谈对这两个岗位的理解与认识。
销售岗位是苏宁的一个关键岗位，苏宁要求每位员工都必须懂销售。
很显然，苏宁作为全国连锁零售企业龙头，销售起着举足轻重的作用，只有销售业绩突出，才能支撑苏宁，才能壮大苏宁。
我是被分配在冰洗销售，通过向店员的学习，我学会了一.些简单的销售技巧。
比方说，顾客来到门店时，你要热情接待，首先给顾客留下了好的印象;其次，作为销售人员，你耍了解顾客的需求，对症下药，不要每个产品都介绍，不要每个方面都介绍，只需要着重介绍顾客心仪产品的某个方面的性能，增加顾客对该产品的购买欲望。
再就是要主动，不要被动，不能被顾客控制自己，而要自己控制顾客，比如说，有的顾客喜欢问问题，作为销售人员不能顾客问一个就回答一个，那样显得太被动，它使我认识了苏宁这个企业，了解了这个公司，苏宁的规范管理与严格要求给我留下了深刻印象。
当然，不可避免公司管理也会有些不足之处，比如说五一期间各个部门因为工作.忙不能有效协调好，致使部门争吵不断，顾客的问题不能及时得到解决;顾客咨询时，各部门爱理不理，互相推卸责任，使顾.客多走了许多冤枉路，最后恼怒万分;系统不能及时更新，经常出现系统崩溃现象，不利于销售及相关事物的处理;填单环节过于复杂。
京东和苏宁对比(京东和苏宁对比分析)
京东和苏宁对比(京东和苏宁对比分析)京东和苏宁是中国最大的两家电商企业，它们在互联网领域中拥有广泛的用户群体，也是国内很多消费者购买电子产品和日用品的首选网购平台。
本文将对京东和苏宁进行对比分析，以了解它们的优缺点和不同之处。
一、产品选择京东和苏宁都是综合性电商平台，它们的产品种类非常丰富，包括家电、手机、服装、家居用品、食品等等。
京东的产品选择更加广泛，特别是在日用品领域，它的平台上有很多不同品牌的产品可以选择。
苏宁的产品选择也很广泛，但是它的重点是家电和手机等电子产品，这些产品的品质和价格都比较优秀。
因此，如果你需要购买家电或手机等产品，那么苏宁是你的不二选择。
二、价格比较在价格方面，京东和苏宁都有竞争力。
它们经常推出促销活动，例如打折、满减等等，以吸引消费者购买。
此外，京东和苏宁都有自己的会员制度，会员可以享受更多的折扣和特殊优惠。
在价格方面，京东和苏宁并没有太大的区别，但是京东的价格更有竞争力。
三、物流服务京东和苏宁的物流服务都非常出色，它们都有自己的物流体系，可以确保商品在最短时间内送达客户。
京东和苏宁都提供免费送货服务，但是京东的送货速度更快，而且京东的物流服务更加可靠。
四、售后服务在售后服务方面，京东和苏宁都十分重视客户的体验。
如果顾客购买的商品存在问题，京东和苏宁都会提供退换货服务。
但是京东的售后服务更加完善，它的客服人员反应迅速，处理问题的效率更高。
五、用户体验在用户体验方面，京东和苏宁都非常注重。
它们的网站和APP都很容易使用，而且提供了多种支付方式，例如信用卡、支付宝、微信等等。
此外，京东和苏宁都有自己的积分系统和会员制度，会员可以享受更多的优惠和服务。
总的来说，京东和苏宁都是非常优秀的电商企业，它们在产品选择、价格比较、物流服务、售后服务和用户体验等方面都有自己的优势。
如果你需要购买家电或手机等电子产品，那么苏宁是你的不二选择。
如果你需要购买日用品或其他品类的产品，那么京东是你的最佳选择。
苏宁优劣
劣势：1、苏宁网上商城在支付方式上不支持货到付款，只有网银支付和店面支付。
若选择店面支付用户还需要到店面支付提货，这与国美、海尔多样化的支付方式相比差距明显，因为大多数对互联网安全问题不放心的消费者网上购物多选择或到付款，且对于许多老年用户来说，办理网上银行手续不变，且绝大多数老年人对网上交易心存疑虑，不能货到付款会失去许多潜在用户。
2、优势：1、供应链及服务苏宁实体店优势：• 强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系• 超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货• 苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力• 400多家售后网点支持全国的售后服务• 零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全国各地2、采购环节就整体而言，传统网上商城由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，常常导致传统渠道商利益受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。
“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化3、核心能力首先，苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿元，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感。
而苏宁遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。
苏宁易购SWOT分析
苏宁易购S W O T分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN一苏宁易购外部环境分析：(一)政治法律因素：改革开放后，中国政治环境相对稳定，经济快速发展。
现有经济体制、国家经济发展的宏观政策都有利于企业发展，而且苏宁电器是江苏省的龙头企业，对江苏省的经济发展起着重要作用，江苏省地方政府也出台了相关政策以促进和保护苏宁及易购的发展。
近年来，我国的法律环境逐渐建立健全，同企业及其活动相关的法律规范体系主要的有宪法、基本法律、行政法规、地方性法规等，它们已逐渐完善，其中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容，如消费者权益保护法、合同法、专利法、环境保护法、劳动法等也已渐渐走向成熟化。
(二)经济因素：我国经济发展相对比较稳定，这也说明人民的购买能力比较大，有一定的提升空间。
(三)社会人文因素：互联网经过多年的发展，已经进入到人们的生活领域，成为大部分人生活中所不可或缺的一部分。
随着网络的不断发展，网购逐渐成为人们购物首要选择，这给电子商务行业带来无限生机。
加之现在大部分网购网站都支持在线支付、货到付款等支付方式，给人们网络购物带来很大的便利，而且在多个广泛使用的搜索引擎中均有购物网站的导航，方便网民网购。
(四)技术因素：现代社会，互联网技术快速发展，伴随电子商务行业的快速崛起与发展，各种电子商务平台纷纷出现，如B2C平台。
二苏宁易购微观环境分析：(一)供应商：供应商讨价还价的能力降低反映在商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。
网络的发展使商城之间可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，从而推测出供应方大致的成本水平，从而使供应商的讨价还价能力降低。
(二)竞争者：随着网络技术的不断发展，人们逐渐习惯了网上购物，随之而来的就是电子商务行业崛起，电商数量迅猛增加，竞争者也不断增加。
(三)顾客：顾客是营销中最重要的一环，随着经济的发展，顾客的讨价还价能力不可小觑。
苏宁易购分析
一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介二、行业分析1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景）2、为何进军电子商务三、迅速崛起迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标）2、崛起条件：3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题四、展望未来一、苏宁易购简介：苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；❖苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
❖苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、B2C行业背景根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。
网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购（一） B2C超越C2C是大势所趋中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5%例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。
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劣势：1、苏宁网上商城在支付方式上不支持货到付款，只有网银支付和店面支付。
若选择店面支付用户还需要到店面支付提货，这与国美、海尔多样化的支付方式相比差距明显，因为大多数对互联网安全问题不放心的消费者网上购物多选择或到付款，且对于许多老年用户来说，办理网上银行手续不变，且绝大多数老年人对网上交易心存疑虑，不能货到付款会失去许多潜在用户。
2、优势：1、供应链及服务苏宁实体店优势：• 强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系• 超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货• 苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力• 400多家售后网点支持全国的售后服务• 零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全国各地2、采购环节就整体而言，传统网上商城由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，常常导致传统渠道商利益受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。
“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化3、核心能力首先，苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿元，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感。
而苏宁遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。
2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴共同发布其未来发展战略：苏宁易购正式上线，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、百度、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。
4、运营管理苏宁实体店优势：• 苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营运转• 苏宁多年来形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率• 信息化建设：苏宁是流通企业中信息化建设最先进的，是集采购、销售、财务、物流、售后等于一体的信息化建设平台苏宁B2C优势：• 丰厚的资金实力• 可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式• 信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面貌展现给广大消费者。
4、人才优势苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C 系统提供强大的支持和服务08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点不足改进：1、实现货到付款的两种途径苏宁网上商城在支付方式上的主要问题是不支持货到付款，这一问题非常重要，如不及时解决，将影响到用户群规模和网站长远发展。
解决这一问题有两个途径：第一、与快递公司签订合同，由快递公司代收。
国内目前物流行业发展迅速，各省都有较大的物流公司，苏宁要实现货到付款可以与快递公司合作，与快递公司进行协商，签订合同，货款由快递公司代收，累计一定数额统一返还苏宁，为有效控制快递公司可先让快递公司交一定数额的押金。
这一方法为许多电子商务网站所采用，例如国美、当当、淘宝、卓越网等。
第二、建立自己的电子商务物流系统。
建立自己的电子商务物流系统需要企业具有雄厚的实力，笔者认为苏宁可以利用现有的传统门店，先在门店所在地开通货到付款业务，待积累一定经验后，再以门店所在地为中心向周围县市辐射，逐步建立起自己的电子商务物流网络。
但笔者认为随着国内物流产业的飞速发展，会出现越来越多正规高效的专业物流公司，且自建物流成本较高，选择与快递公司合作不失为一个明智之选。
苏宁易购swot分析优势苏宁易购优势主要集中在四个方面，首先是品牌效应。
苏宁电器知名度高，具有庞大的客户群，通过口口相传等传统的宣传方式很容易扩大原有的客户规模。
其次，苏宁易购合作厂商数量众多，能够通过厂商博弈和扩大采购规模等方式挤压上游制造商的利润空间，从而获得更优惠的货源和服务。
再次，苏宁易购目前没有投入自建物流体系而是选择共享苏宁电器的配送渠道。
这不但节省了固定资产的投入成本，范围也比其他B2C企业要广阔。
劣势苏宁易购依靠“苏宁”的品牌争取客户，而对该品牌具有较高粘性的客户很可能是原有苏宁电器的买家，因此，苏宁易购的业务扩张有可能伴随着苏宁电器的客户流失。
其次，若苏宁电器与苏宁易购的管理相关度较高将影响苏宁易购自身的运营效率。
苏宁电器为避免自身业绩下降有可能对苏宁易购的发展有所限制。
机会苏宁电器决定进军B2C行业本身证明了该行业增长潜力的巨大。
无论是从网购总额的不断攀高还是从国家对该产业的关注度来看，B2C行业都提供了企业扩大发展的机遇挑战B2C行业的潜力吸引了其他传统零售厂商的进入，如国美电器网上商城等，而其他网上零售商如淘宝网也开始致力于家电产品业务的发展。
因此，在今后几年竞争将会比以往更加激烈。
同时，对网络诚信与网络安全等担忧可能制约一些潜在网购群体的加入。
易观认为，苏宁易购在今后两年内最重要的仍是如何解决阻碍自身增长的内部原因，即线上线下的冲突和管理模式的矛盾。
一方面苏宁易购可以继续利用其品牌开辟更多的合作伙伴，扩大经营范围，包括如3C类产品、服装鞋帽、汽车配件等，这样可以尽量降低与苏宁电器的产品重复，避免销售此消彼长。
另一方面，苏宁易购应处理好于苏宁电器的关系，包括企业目标、管理方式、利润分成等等，提高内部运营效率。
1 时代背景1.1 网络时代的供给与需求网络的出现拉近了供给与需求的距离，跨越时空，将消费者和制造者直接相连。
淘宝旗下的淘宝商城正源源不断的将不同的制造商直接推向消费者；家电巨头纷纷触网，推出自己B2C直销网站，比如TCL和格兰仕，其它家电巨头也纷纷上线B2C网站。
这一切无疑促进了未来零售渠道多样化的发展，为将来可能发生的零售格局变化奠定了基础。
这些新的业态模式无疑削弱了苏宁电器等对供应商的控制力和影响力。
网络的出现给制造商与消费者提供了一个可以直接对话的平台，从而削弱了中间渠道的作用。
这对沃尔玛模式是一种颠覆性的力量。
1.2网络世界的生活与购物（1）虚拟企业实体化电子商务模式正经历由虚到实，虚实结合阶段，已经脱离了前几年纯粹概念的阶段。
虚拟企业实体化，电子商务企业纷纷建设自己物流基地，建设自己的IT系统、客户管理系统等，已经不是什么虚拟企业了，而是把握住了零售行业的本质。
他们现在缺的是规模，一旦规模做大，挟顾客以令供应商，就会出现第二个苏宁甚至沃尔玛。
（2）人们生活网络化，虚拟化80后、90后等新生代伴随着网络长大，生活越来越有虚拟化之趋势，能在网络上完成的事情都在网上完成。
网上购物更是变成了一种生活方式。
对这种趋势不可不查，不可不重视。
身边一些铁杆的苏宁股东（60后、70后，甚至50后）也不断的尝试从网上购买家电、书籍及各种生活用品等。
以享受其购物的便利以避免去实体店购物的车舟劳顿之苦，但很少去苏宁易购令人遗憾。
（3）消费者主导的世界今后消费者将更加个性化，追求自我为中心。
大众市场将被打碎，并重新分化组合。
电子商务能方便的满足消费者这种个性化需求。
1.3 亚马逊Vs沃尔玛Amazon的目标：Turn Amazon into the Wal-Mart of online world对比点：1），简单数据对比：（其他财务指标几乎一样，沃尔玛做了40年，且各方面都做到极致。
Amazon用了15年；而且今后改进空间更大、成长更快、规模做大2）亚马逊2007年才产生盈利，上市近10年才扭亏为盈，但在长期亏损中市值一直居高不下50-600亿美元波动。
3）Amazon用了8年实现50亿美元年销售，沃尔玛用了25年4）Amazon从年销售10亿美元到190亿美元基本没有增加过员工，或者说从日处理订单2万到20万没有增加过员工。
2 可疑观点的重新认识（1）有人认为网络购物只是购物形态的补充之一，不可能取代，不必过于担忧。
是的，网络购物目前不是主流，也不可能取代传统的购物模式。
但我们认为将来哪种购物形式会成为主流，主要应考察消费者的购物模式；80后、90后目前是网购的主要群体，应重点研究这批人群的消费习惯、购物模式甚至心智模式。
再过5-10年，他们将是中国消费的主力军。
消费者一旦形成网络购物的习惯，网络购物，电子商务以后将有可能变成一种不可或缺的商业形态。
（2）有人说京东商城发展势头虽猛但到目前为止还未盈利，有违商业本质。
这种说法有欠妥当，其一，短期不盈利不能说是违反商业本质。
其二，京东商城处于急速扩张期，大量的资本支出可能会导致报表上的亏本，但不能说其违反商业本质，反而有可能是其做大规模的战略措施。
目前社会上有丰厚的风险资本，其中不乏具有战略眼光者，他们会支持这种扩张模式和烧钱行为，待规模效应后再盈利。
京东商城大把烧钱的目的是什么？答曰：“占领顾客的心。
”他们要达到这样一个营销目的：网上购物，京东商城。
目前已经在网民中初步形成：网上买家电到京东商城之势。
目前京东商城的“烧钱”行为无不是为了一个目的-占领顾客的心，形成“网购到京东商城”这样一个目的。
建物流提高购物体验（笔者最近几次从京东商城购物，发觉他们的物流服务有非常大的提高和进步）、做广告（赞助中超等）等等，无不是为这一目标服务。
待京东商城规模足够大的时候，就可以挟顾客以令供应商，那时盈利可能就水到渠成了。
美国亚马逊的成功就是一个非常好的案例。
（3）有人统计说电子商务企业的成本顶多比实体店便宜2-3%，理由是：实体店的租金成本占销售额的2-3%，所以网购价格占不了优势我们认为这种说法欠严谨，他们无非是想说明目前网购的低价是不持续的。