海底捞的管理智慧
海底捞的管理智慧及精髓学习心得
海底捞的管理智慧及精华学习心得公司组织学习《海底捞的管理智慧》这篇文章，我赶紧翻开，越往下读，越受感动，当读到他们的调研助理潘洋分享她在海底捞做效劳员的亲身体会时，我的眼晴不由得湿润了。
“海底捞”这个四川走出去的企业，从最初的“大排档”，慢慢的经历了岁月的洗礼，时间的考验，市场的调整，一步一个脚印的走到了今天这个品牌响彻大江南北的餐饮品牌！我不禁有很多的疑问，为什么这个企业能够这样，一个没有什么文化的，不懂管理，不懂技术，不懂运营的人，却能把一个企业做成这样？在学习了之后，我才揭开了很多的疑问！“情”字应该就是这里面的主题吧。
友情，亲情，很多的感情交织在一起，成就了“海底捞”，其中的故事很感动我，员工可以自主决定送不送东西给客户，可以自主决定打不打折，过节日的时候还会送东西给他们的家人，这些点点滴滴很多的是在其他的地方都不可能实现的，从这里我们能读出他们公司的管理制度是很人性化，标准化的，他们的制度不是用文字表达和约束的，而是用情感来约束的，他们的制度深入人心，并一致推崇，所以才会有现在的样子。
一个企业能做到这样真的是很难的，全员上下的齐心，内部外部的和谐，人性化的环境，给人家的感觉，客户感冒了，员工悄悄给你买药，专用袋子，细节成就品牌，真的是这样。
我们公司属于快速成长起来的，现在就出现了很多问题，公司员工没把公司当做自己的公司，总是拿公司利益换取自己的私利，比方业务员把拉来的订单卖给其它同行公司，生产工人出去帮别的同行公司干私活，管理人员跟工人勾结，多给工人记工钱，工人请管理人员吃饭，员工浪费材料无人监管等等。
通过学习《海底捞的管理智慧》，我认为，应该从三个方面抓好企业管理：作为公司的经营管理人员，我们应该从海底捞中体会到管理精华呢？我们同样是做效劳行业的，虽然行业不同，但其中的微妙是相通的。
我认为，我们应该站在市场的角度出发，站在消费者的角度出发，制定出我们的考核机制，并将考核流程让员工来熟悉并演练，不断提炼成功案列，将其中效劳优质的部分提炼出来，不断补充到流程里面，形成我们独特的管理机制。
“海底捞”的员工管理秘笈
标题：海底捞的管理文化反思
此外，海底捞还需要加强其品牌管理和扩张策略。虽然其火锅业务已经取得 了很大的成功，但在其他领域和国际市场的扩张还需要更多的精力和资源。公司 可以通过提高品牌知名度、加强营销策略和优化供应链管理，来提高其全球竞争 力。
标题：海底捞的管理文化反思
总的来说，海底捞的管理文化是值得称赞的，但也有一些需要改进的地方。 通过进一步优化员工激励机制、加强品牌管理和扩张策略，海底捞可以保持其竞 争优势，继续为客户提供卓越的服务和美食。
标题：海底捞的管理文化反思
首先，海底捞的管理文化是以人为本的。海底捞的员工是其最重要的资源， 这一点在他们的招聘、培训和激励过程中表现得淋漓尽致。他们不仅重视员工的 技能和经验，更重视员工的价值观和热情。通过提供良好的工作环境、公平的待 遇、丰富的职业发展机会以及良好的员工关系，海底捞成功地吸引了并保留了一 支高素质的员工队伍。
内容摘要
接下来是考核制度。海底捞的考核制度以公平、公正、公开为原则，既注重 员工的工作表现，也员工的个人素质和发展潜力。在考核标准的制定上，“海底 捞”火锅力求科学合理，以便更好地评价员工的工作成果和价值。此外，公司还 会根据考核结果对员工进行晋升、降级或调动，以激发员工的上进心和竞争意识。
内容摘要
第一，所有员工都必须对产品制作过程一清二楚。
例如火锅师傅负责整体味道，但火锅师傅自己可能不负责火锅底料，他每天 配的料是固定的，配完料后进库房封存，一般员工不允许进入库房。但配料的操 作员工必须要进去的。负责后厨工作的是切菜员、洗菜员和打料员，菜切的大小 和整齐程度等与员工的权利不挂购。谁影响菜的最终价格谁要负责。所以如果发 现菜切得大小不均，后厨主管必须让这个员工回家休息。
标题：海底捞的管理文化反思
海底捞的管理智慧 哈佛商业周刊
海底捞的管理智慧”——《哈佛商业评论》在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
海底捞管理精髓(内部资料)
怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让他们 在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点 不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性 的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、帮客人煮菜、 清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求 五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及 格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑， 但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位— —大脑。 让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏 本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作
1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安客人，觉得味 道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧，西安爱吃火锅 的人多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。 14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，拥有6,000余 名员工。张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出来，火锅 生意不同于其他餐馆生意，在这里每个客人都是半个大厨，不 仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火 锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺 激，吃到最后绝大多数客人实际上已分不出不同火锅店的口味。 因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是 否回头的最重要因素。
这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去一年里，我们对海底 捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会， 安排研究助理进店当了两个星期的服务员，亲身感受海底捞的管 理和企业文化，核实一些关键问题。我们还选了北京另外几家餐
二、用心创造差异化 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4 张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修，不会 炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道， 想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不 满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让 客人满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都 说我的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱 一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞 的前身。 “客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡， 就会说好难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮， 服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因
海底捞管理模式及思路
海底捞管理模式及思路一、服务至上的管理模式海底捞以“服务至上”为核心价值观，致力于为顾客提供优质的就餐体验。
无论是从服务态度还是服务流程上，海底捞都力求做到极致。
员工在入职培训阶段就被要求学习服务知识和技能，提高服务意识和服务质量。
同时，海底捞实行全员纳入客户服务体系的管理模式，每位员工都要参与到服务中，让顾客感受到全方位的关怀和关注。
二、创新的经营策略海底捞以创新为动力，不断推陈出新。
在菜品创新方面，海底捞引入了多样化的火锅底料和调料，满足顾客的个性化需求。
此外，海底捞还推出了多种创意菜品，如风味小吃、特色饮品等，丰富了消费者的选择。
除了菜品创新，海底捞还注重技术创新，引进了自动化设备和智能化系统，提高了服务效率和顾客体验。
三、优质的供应链管理海底捞注重供应链管理，确保原材料的新鲜和质量。
海底捞与多家供应商建立了长期稳定的合作关系，对供应商进行严格的资质审核和监管，确保原材料的安全和可靠。
同时，海底捞还建立了自己的冷链物流体系，确保原材料在运输过程中的质量不受损。
这样的供应链管理模式确保了海底捞能够提供优质的食材，给顾客带来美味和安全的就餐体验。
四、精细化的运营管理海底捞注重运营管理的精细化。
在店面运营方面，海底捞注重细节，从店面装修到服务流程都经过精心设计。
工作人员严格按照标准操作程序进行工作，确保服务质量的一致性。
此外，海底捞还注重数据分析，通过数据统计和分析，不断优化运营策略，提升效益和竞争力。
五、员工培训与激励海底捞非常重视员工培训与激励。
海底捞为员工提供全面的培训课程，包括服务技能、产品知识、团队合作等方面的培训。
此外，海底捞还实行了一系列激励机制，如员工奖励制度、晋升制度等，激励员工发挥潜力，提高工作积极性和创造力。
海底捞以其独特的管理模式和思路，成功打造了一个服务至上、创新发展的火锅品牌。
通过优质的服务和产品，海底捞赢得了广大消费者的认可和喜爱。
海底捞的管理模式和思路值得其他餐饮企业借鉴和学习，以提升自身的竞争力和发展潜力。
海底捞的管理智慧
培养员工是第一位的
❖海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海 底捞的员工是没法复制
❖对店长的考核只有两个指标： ❖1.客人的满意度 ❖2.员工的工作积极性，按实际需要的110%配
备员工 ❖考核利润和海底捞开到中国每一个角落的战
略目标冲突，会分散管理层的注意力。 ❖当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开
❖鼓励夫妻同时在海底捞工作，提供补贴的 夫妻房。
❖招聘员工，提倡内部推荐（老乡、同学、 亲戚）：家人之间不仅有亲情，更重要的 是信任。
把员工当成家人
❖大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生 人群中要高。
❖财权： ❖ 副总经理：200万以下 ❖ 大区经理：100万以下 ❖ 店长：30万以下 ❖ 不论什么原因，只要一线员工认为有必
如何创造差异化？
❖服务的目的：让客人满意，但是客人的要 求不尽相同。
❖ 双份调料、酸梅汤免费、豆浆能免费？牙 不好，送鸡蛋羹？
❖大脑在什么情况下才有创造力？ ❖心理学证明：只有在用心的时候！ ❖服务员都能像自己一样用心就变成张勇的
基本经营理念。
把员工当成家人
❖让员工把海底捞当成家，员工就会把心放 在工作上。
如何创造差异化？
❖二、具体做法 ❖1.如何让顾客体会到差异？ ❖ 超出客人的期望，享受到在其它店享受不到
的服务。 ❖用流程和制度培训出来的服务员只能达到及
格的水平。 ❖严格的流程和制度能够保证产品和服务的质
量，但相当于仅雇了他的双手，人的双手是 最劣等的机器（力气、动作的精确性），忽 视了员工最有价值的东西——大脑、创造力！
❖“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第 三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出 我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉 想在家里一样。”
海底捞：“智慧”的物流供应链
海底捞：“智慧”的物流供应链引言概述：海底捞作为中国知名的火锅品牌，以其独特的服务理念和高品质的食材赢得了消费者的喜爱。
然而，要保证每一家门店都能提供一致的产品和服务质量，就需要一个高效的物流供应链系统。
海底捞通过引入智能技术和创新的管理模式，构建了一条“智慧”的物流供应链，有效地提升了产品配送效率、降低了成本，并且提供了更好的顾客体验。
一、智能仓储管理1.1 仓库自动化海底捞引入了自动化仓库管理系统，通过智能设备和机器人，实现了仓库内货物的自动存储、拣选和分拣。
这不仅提高了工作效率，减少了人力成本，还降低了错误率和损耗率。
1.2 仓储数据分析海底捞将仓储数据进行实时监控和分析，通过大数据技术，实现了对库存、出入库速度、货物流向等信息的精确掌握。
这使得海底捞能够及时调整仓储策略，提高库存周转率，减少滞销和过期货物的损失。
1.3 仓储网络优化海底捞通过对仓储网络的优化，实现了仓库的合理布局和货物的快速配送。
根据不同地区的需求和销量情况，合理分配仓库资源，减少了运输时间和成本，提升了供应链的响应速度和灵活性。
二、智能物流运输2.1 路线优化海底捞利用智能物流系统，对配送路线进行优化。
通过实时监控交通状况和订单量，合理规划路线，减少了运输时间和成本，提高了送货效率。
2.2 车辆调度海底捞引入了智能车辆调度系统，通过实时监控车辆位置和运输情况，合理调度车辆，减少了空驶率和等待时间，提高了运输效率和顾客满意度。
2.3 运输安全海底捞注重运输过程中的安全管理。
通过智能监控系统，实时监测车辆的行驶情况和货物的状态，确保运输过程中的安全性和货物的完好性。
三、智能供应链协同3.1 供应链可视化海底捞建立了供应链可视化平台，实现了对供应链各环节的实时监控和数据共享。
通过对供应商、仓库、配送等环节的协同管理，提高了供应链的透明度和协作效率。
3.2 供应链预测海底捞利用大数据和人工智能技术，对市场需求和销售数据进行分析和预测。
06张勇：以人为本-海底捞的管理智慧
张勇：以人为本-海底捞的管理智慧以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？--“海底捞”的管理智慧》。
张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。
海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。
第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。
有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。
比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。
在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。
像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。
标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。
大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。
餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。
实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。
而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。
有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。
三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。
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海底捞的管理智慧1994年，还是拖拉机厂电焊工的勇在家乡简阳支起了4桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，勇成了6,000多名员工的董事长。
勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。
勇将造人视为海底捞发展战略的基石。
海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩提供人员保障。
海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员”，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低。
劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
是中国的政治文化中心，人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，麻辣、蒙肥牛、酸鱼、港式海鲜。
竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的火锅店也进京凑热闹来了。
起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天既然有食客排长队！要知道，的三伏天，温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
这个其解的缔造者就是---海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态”。
在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。
服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。
感觉像在家里一样。
”。
仅凭这些，就能在站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。
有人满心疑惑，有人等着看戏。
很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店。
短短四年、海底捞一口气在开出了11间店，而且没有一间加盟店。
俗话说，外行看热闹，行看门道。
2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。
百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。
次日，在百胜中国年会上，勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。
这些都吸引了我们的研究兴趣。
在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。
我们还拿了另外几家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。
用心创造差异化1994年，还是拖拉机厂电焊工的勇在家乡简阳支起了四桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快。
点，有什么不满意多陪笑脸。
刚开时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。
”勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。
”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让勇赚了一万块钱。
这家麻辣烫就是海底捞的前身。
“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。
”从做麻辣烫起，勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。
麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。
1999年的一天，勇的火锅店来了一位人，觉得味道很好，吃完后对勇说：“到开一家吧，人爱吃火锅的很多。
”勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出。
14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。
勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。
此外，由于火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。
因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。
管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。
怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。
要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。
从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。
让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。
人最值钱的是大脑，因为他有创造力。
服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。
有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。
有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全考标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。
如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。
比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了勇的基本经营理念。
把员工当成家人可是，如何让服务员也想自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。
勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。
为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。
那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。
如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?不会。
可是很多餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视一应俱全，还可以免费上网。
公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。
公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为交通太复杂，服务员工作时间太长。
如果你的姐妹从乡村初次来打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。
于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作容，还包括怎么看地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——宁！”做过服务员的勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。
你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。
于是，海底捞在简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自。
海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。
优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。
中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管勇叫成大哥。
如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞的招工程序也别具一格，提倡部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。
与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。
勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。
打仗亲兄弟，上阵父子兵。
社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。