区域市场渠道管理原则概论
渠道管理七大基本原则
渠道管理的基本原则要做好区域市场的渠道管理工作,区域主管可以在渠道规划、建设、维护和调整等方面遵循7条原则：有效原则；效率最大化原则；增值原则；协同原则;竞争性原则;集中开发、滚动发展原则;动态原则。
1、有效原则一方面，区域主管需要在对目标市场进行有效细分的前提下进一步对潜在分销渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等因素进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配,并从结构上保证所构建的分销链的有效性，从而实现对区域市场的有效覆盖。
例如,在装饰材料行业中，为了实现对商业用户这一细分市场的覆盖,企业必须嫁接或进入建材批发渠道、五金店等渠道，才能服务于大批量的工程商用客户;对一般家庭用户来讲,则必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。
可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。
另一方面,应整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注意把握渠道成员的质量，从而使企业的分销链具有强大的分销力，这对目标区域市场来说是非常关键的一步.2、效率最大化原则要充分考虑渠道中商流、物流、资金流、信息流的顺畅和运营维护成本。
在规划区域市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特性和地理特征等一般性影响因素外,还应考虑合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。
例如,改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场"的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理,利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场;在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商（无须增加库存）,这样既可以实现物流集中和库存集约,又在很大程度上保证了渠道占有,实现渠道效率的最大化.这样,也能减少渠道冲突,有利于稳定区域市场的秩序,并能有效地降低维护费用。
区域市场渠道管理七原则
幼儿园中班游戏教案《钻轮胎》
游戏名称：钻轮胎
适用年龄：幼儿园中班（3-4岁）
游戏目标：通过游戏，促进幼儿身体的协调能力、运动能力和合作精神的发展。
游戏准备：
1. 将数个轮胎准备好，放在一边。
2. 准备一个开放的空间，足够孩子们活动。
游戏规则：
1. 将幼儿分成几个小组，每个小组有3-4个孩子。
2. 每个小组站在一条起跑线上。
3. 游戏开始时，教师放出口哨或喊出“开始”指令，每个小组的第一个孩子要快速跑到轮胎堆旁边。
4. 第一个孩子从轮胎堆中选择一个轮胎，举过头顶，然后跑回自己小组队列前面的位置，将轮胎传给第二个孩子。
5. 第二个孩子重复第一个孩子的动作，将轮胎传给第三个孩子，如果有第四个孩子，再传给他。
最后一个孩子将轮胎放回到轮胎堆中。
6. 第一个完成任务的小组为胜利者。
教育目标：
1. 发展身体协调能力：孩子们在跑步、举轮胎和传递轮胎时需要控制身体的平衡和协调。
2. 发展运动能力：孩子们需要跑步和快速移动身体来完成任务，锻炼他们的速度和灵
活性。
3. 培养合作精神：孩子们需要相互合作，传递轮胎才能完成任务。
4. 锻炼注意力和集中力：孩子们需要细心观察轮胎的位置，选择合适的轮胎。
5. 培养竞争意识：游戏中的竞争可以激发孩子们的积极性和竞争意识。
扩展活动：
1. 轮胎自由玩：孩子们可以自由探索轮胎的用途，如跳跃、倒立、滚动等。
2. 走迷宫：在开放的空间中设置一些障碍物，孩子们需要将轮胎从迷宫中带出来。
3. 创作游戏：孩子们可以尝试设计自己的游戏规则，通过轮胎进行不同的活动和游戏。
渠道管理七大基本原则
渠道管理的基本原则要做好区域市场的渠道管理工作，区域主管可以在渠道规划、建设、维护和调整等方面遵循7条原则：有效原则；效率最大化原则；增值原则；协同原则；竞争性原则；集中开发、滚动发展原则；动态原则。
1、有效原则一方面，区域主管需要在对目标市场进行有效细分的前提下进一步对潜在分销渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等因素进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，并从结构上保证所构建的分销链的有效性，从而实现对区域市场的有效覆盖。
例如，在装饰材料行业中，为了实现对商业用户这一细分市场的覆盖，企业必须嫁接或进入建材批发渠道、五金店等渠道，才能服务于大批量的工程商用客户；对一般家庭用户来讲，则必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。
可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。
另一方面，应整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注意把握渠道成员的质量，从而使企业的分销链具有强大的分销力，这对目标区域市场来说是非常关键的一步。
2、效率最大化原则要充分考虑渠道中商流、物流、资金流、信息流的顺畅和运营维护成本。
在规划区域市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特性和地理特征等一般性影响因素外，还应考虑合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。
例如，改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场”的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商（无须增加库存），这样既可以实现物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，实现渠道效率的最大化。
关于区域管理模式以及渠道管理模式之区别
关于区域管理模式以及渠道管理模式之差别
一．人脉关系以及社会资源
区域管理：具有不可比拟的优势，能够充分的做到物尽其用；
渠道管理：如要开拓新兴市场，并且建立一定的社会关系，时间成本、资金成本相对较高。
二．市场规划方面
区域管理：可以按渠道，按地区，按分销商的实力进行市场规划，在短时间内找到对应的经销商，充分利用经销商的网络，客情进行产品铺市和销售，做到物尽其才；
渠道管理：虽然在市场规划上可以做到全国一盘棋，但是每个市场都有其各自的特点，未必前期的规划就能百分百落实，这样就有可能造成资源的浪费。
三．销售成本
区域管理：在区域市场内以当地业务员为主，战线短，运营成本低；渠道管理：渠道辐射范围广，相应的业务员管理起来战线长，公司运营成本也高。
四．人员编制
区域管理：重点市场（如北、上、广、深）可按渠道配置相关人员，次重点市场（如江、浙、闽等）按区域配置销售人员；
渠道管理：人员配置相对较少。
五．销售服务
区域管理：由于针对性地配置了人员，对经销商，对销售终端可以进
行针对性的有效地服务；
渠道管理：业务员销售战线长，管理区域大，无法对重点市场，重点终端做到积极有效的服务。
六．销售管理
区域管理：区域市场内可以进行市场统一规划，落实到相关责任人；渠道管理：要么管理不到位，要么就是重复管理，会出现无的放失，管理混乱的情况，使得业务员无所适从。
七．价格维护
区域管理：管控严格；
渠道管理：渠道间经常会出现矛盾。
八．业绩考核
区域管理：责任细化，责、权、利清晰；
渠道管理：渠道有重叠，业绩容易出现扯皮现象。
如何控制渠道把握渠道主导权 -以国美和格力为例
渠道所承担的功能(2)
1），信息(Information)：收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对 手和其他参与者的信息。
2），促销(Promotion)：发送和传播有关供应物的富有说服力的沟通材料来吸引和 刺激顾客。
-企业实力（权力）
-控制程度
•控制幅度，深度，强度
渠道效率 --整个渠道体系 --每个渠道成员 14
参阅：庄贵军等编著，营销渠道管理，北京大学出版社，2006年
渠道权力的类型与渠道控制策略
－强制性权力：
• 惩罚权力
•威胁策略
－非强制性权力：
• 法定权力
•法定策略 •许诺策略 •呼吁策略
•建议策略
• 奖赏权力 • 感召权力 • 专家权力 • 信息权力
参阅：家电连锁 如何转嫁风险
格力发展历程
1991年成立格力电器，生产民用空调。业务员提成和赊销模式 1995年采取大户模式（大代理商＋打款提货＋率先采用淡季返 利、惊喜返利，结合年终返利） 1996年采用条形码制度和大力支持经销商，鼓励开设品牌专卖店；
参见：董明珠 著，行棋无悔， 珠海出版社， 2006
营销管理模块之二：渠道管理与顾客价值交付
如何控制渠道把握渠道主导权 －以国美和格力为例
EMBA2012 D班
清华大学经管学院市场营销系教授 博导 清华大学中国企业研究中心常务副主任 胡左浩 博士
1
国美与格力的对决
事件由来：
2004年2月 四川成都
将格力两款主力空调大幅降价：降价40％ 成都格力：破坏稳定统一的价格体系＋损害一线品牌形象：
【渠道管理】营销渠道
、营销渠道:由各种旨在促进商品和服务的实体流转以及实现其所有权，由生产者向消费者或企业用户转移的各种营销机构及其相互关系构成的一种有组织的系统。
2、渠道功能:是渠道成员所从事的各种类型的作业任务，这些作业任务可以以不同的组合分配给渠道成员。
3、渠道结构:指拥有一定作业任务的渠道成员间的关系。
4、营销渠道管理:市场需求的驱动下，对渠道中的物流、信息流、所有权流、促销流、谈判流等进行计划、组织、协调和控制的管理过程，并通过协调和整合营销渠道中所有参与者的经营行为以及渠道结构的动态优化，实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本、提供最好的顾客服务、为顾客创造最大价值的目标。
5、渠道经理:企业或组织中负责营销渠道管理决策的人。
批发商:从生产企业购进产品，然后转售给其他批发商、零售商、生产用户或各种非营利性组织，一般不直接向个人消费者销售的商业机构。
2、经销商:买下所经销商品的所有权，然后再出售的那一类批发商。
3、代理商:不拥有经营商品的所有权，代制造商进行经销活动的批发商业企业。
4、零售:将商品和服务直接销售给最终消费者，从而实现商品和服务价值的一种商业活动，是分销过程的最终环节。
5、零售商:以零售活动为基本职能的独立的中间商，介于制造商、批发商与消费者之间，以盈利为目的从事零售活动的组织。
6、特许连锁经营:特许商和特许加盟商之间的一种契约关系，特许商将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许连锁经营合同的形式授予特许加盟商使用；特许加盟商按照特许连锁经营合同规定，按照特许商统一的业务模式从事经营活动，并向特许商支付相应的费用。
7、特许商:在特许连锁经营活动中，将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式及其他营业标志授予特许加盟商使用的组织或个人。
多重流通渠道:当生产商使用两种或两种以上的渠道向目标市场分销统一商品时，这就是双重流通渠道（多重流通渠道）。
汽车行业区域市场开拓与渠道管理
随着5G和物联网技术的应用，车联网技术将实现车辆与周围环境、其他车辆以及基础设 施的实时通信，提高道路安全、交通效率和驾驶体验。
数字化转型与智能网联汽车发展
数字化营销与电子商务平台
汽车厂商通过与电商平台合作，实现线上购车、预约试驾、定制 化配置等服务，提高销售效率并降低成本。
分析当前存在的问题和未来发展的趋势和挑战
未来发展趋势和挑战
智能化和互联网化的趋势：随着智能化和互联网 化技术的不断发展，汽车行业正面临着前所未有 的变革和挑战。
新能源汽车市场的崛起：随着环保意识的提高和 技术的不断发展，新能源汽车市场逐渐崛起，对 传统燃油汽车市场形成冲击。
二手车市场的兴起：随着汽车消费市场的不断扩 大和消费者对汽车使用的需求不断增加，二手车 市场逐渐兴起并成为新的竞争领域。
05
创新与未来趋势
创新驱动的区域市场开拓
电动汽车（EV）与插电式混合动力汽车（PHE…
随着技术的进步，电动汽车和插电式混合动力汽车在性能、续航里程和充电基础设施方面 取得了显著提升，为汽车厂商提供了新的市场机会。
自动驾驶技术发展
无人驾驶汽车逐渐从实验室进入市场，通过高级驾驶辅助系统（ADAS）和人工智能技术 的融合，为汽车行业带来新的商业模式和竞争优势。
氢燃料电池汽车（FCV）
氢燃料电池技术作为清洁能源，逐渐受到汽车 厂商的关注和研究，未来可能成为替代传统燃 油汽车的解决方案。
循环经济与报废车辆处理
汽车厂商开始关注报废车辆的回收和处理，通 过循环利用材料和资源，降低对环境的影响。
06
总结与展望
总结汽车行业区域市场开拓与渠道管理的关键要素和成功 经验
加强培训和支持
为渠道商提供专业的培训和支持，提高其 销售和服务能力。
渠道分类及管理
1.渠道中的人员管理
直营渠道的人员管理
直销
产 品
推广
顾问式销售
18
1.渠道中的人员管理
多级渠道的人员管理
产品
专业销售
推广
产品
直营销售
推广
19
2.渠道中的市场管理 市场管理的人员配合
销售 人员
一级 批发
促 进 一 批
二级 批发
拉 动 二 批
零售 末端
末端理货、生动化摆放、客情公关
促销配合、导购服务
抢占先机
产品季节销售曲线
为全年销量的提升
24
4.渠道中的促销管理
促销的目标管理 先做产品促销还是品牌促销
产品促销点
产品季节销售曲线
品牌促销点
25
4.渠道中的促销管理
促销的控制 各层级之间的促销都有目的
推力
拉力
末 端
产
一
二
品
批
批
零 店
消 费 者
26
27
三、渠道管理七原则
1. 有效原则； 2. 效率最大化原则； 3. 增值原则； 4. 协同原则； 5. 竞争性原则； 6. 集中开发、滚动发展原则； 7. 动态原则。
例如，改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级 市场”的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用 业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场 内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商（无须增加库存），这样 既可以实现物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，实现 渠道效率的最大化。这样，也能减少渠道冲突，有利于稳定区域市场的秩 序，并能有效地降低维护费用。
可以使用/POS 机一般在10台
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
区域市场渠道管理七原则
要做好区域市场的渠道管理工作，区域主管可以在渠道规划、建设、维护和调整等方面遵循7条原则：有效原则；效率最大化原则；增值原则；协同原则；竞争性原则；集中开发、滚动发展原则；动态原则。
1、有效原则
一方面，区域主管需要在对目标市场进行有效细分的前提下进一步对潜在分销渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等因素进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，并从结构上保证所构建的分销链的有效性，从而实现对区域市场的有效覆盖。
例如，在装饰材料行业中，为了实现对商业用户这一细分市场的覆盖，企业必须嫁接或进入建材批发渠道、五金店等渠道，才能服务于大批量的工程商用客户；对一般家庭用户来讲，则必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。
可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。
另一方面，应整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注意把握渠道成
员的质量，从而使企业的分销链具有强大的分销力，这对目标区域市场来说是非常关键的一步。
2、效率最大化原则
要充分考虑渠道中商流、物流、资金流、信息流的顺畅和运营维护成本。
在规划区域市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特性和地理特征等一般性影响因素外，还应考虑合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。
例如，改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场”的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商（无须增加库存），这样既可以实现物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，实现渠道效率的最大化。
这样，也能减少渠道冲突，有利于稳定区域市场的秩序，并能有效地降低维护费用。
3、增值原则
是指以“顾客价值最大化”为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法来提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。
企业可以通过为顾客提供有针对性的增值服务来实现产品的差异化，从而提高顾客的满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品“同质化”所引起的过度、无序竞争；
同时，提供增值服务也能使分销链的价值创造能力大大改善，有利于增加各环节的利益，从而增加分销链的稳定性和协同性。
例如，某饲料企业在利用原有经销商养殖服务功能的同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等渠道成员成为饲料分销商，企业将市场促销调整为服务营销，加大对服务资源投入，充分利用渠道的服务功能来为养殖户提供防疫、饲喂、品种改良、出栏收购等综合服务，改善了养殖效益，从而提升了市场份额和用户忠诚度。
4、协同原则
除了通过渠道分工来使相应类型的渠道覆盖相应类型的细分市场外，区域主管更要注意使分销链上的各个环节实现优势互补和资源共享，以有效地获得协同效应，这样既可以提高分销效能，又可以降低渠道运营费用。
比如，企业利用管理经验、市场能力、技术服务等优势承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。
5、竞争性原则
区域营销是以竞争为核心的战略性市场营销，其渠道策略应该是竞争导向的。
应根据本企业在本区域市场上的综合实力来确定主要竞争对手，以分销
链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段展开客户争夺，从而获得区域市场上的主导地位。
比如，在区域市场上，根据具体竞争格局和趋势，企业一般确定直接竞争或构成主要障碍的竞争对手为攻击目标（综合实力相对较弱的情况下，则选择第二、三位的竞争对手为首攻对象），在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面有针对性地冲击竞争对手，逐步扩大自己的市场份额，并不断提升自己的渠道质量和管理水平，在条件成熟时发起针对主导品牌的进攻，以夺取区域市场第一的竞争位置。
6、集中开发、滚动发展原则
企业要想全面主导分销价值链，必然需要加大在市场上的资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等。
如果要在比较广阔的市场上展开大规模的攻势，大部分企业可能承受不了，况且不区分市场潜力和容量大小的盲目投入也不大可能获得良好的回报。
所以，企业必须选择自己的核心市场，集中使用本企业的资源，如此才可能达到区域市场占有率达到第一的目标。
另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展、逐步深化的方式。
一般来说，企业原有的分销渠道模式和运作方法在经销商、业务人员和营销管理者的思维中已形成定式，加上原有矛盾的积淀和市场格局高竞争度的现实，一步到位往往难度较大，企业应因势利导、循序渐进，争取做到稳步发展、滚动发展。
7、动态原则
首先，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。
必须根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。
其次，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和顾客购买习性的发展变化保持动态平衡。
当前，流通领域正在发生深刻的变化，传统渠道大部分在衰退，连锁、特许经营等规模化、集约化经营等新型业态正在崛起，“第三方物流“也在高速发展。
对大多数企业来说，深入研究现有及潜在渠道，尽可能摆脱单一渠道的束缚，适当采用多渠道策略是有效提高市场占有的必然选择。
比如，企业可以在核心区域市场逐步收缩传统分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。
最后，渠道策略应与企业市场战略目标相匹配，以推动市场的有序扩张和持续发展。
在渠道规划和管理中，企业应注意将市场发展的短期利益与长期战略目标相结合。
比如，企业可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场（如大、中城市市场）上直接掌控终端，密集布点，以驱赶主要竞争对手、提高市场覆盖率；同时，可以在竞争对手占优势的区域市场上以积极的政策来冲击竞争对手的现有网络，扩大品牌影响力，以达到主导区域市场的目的。
2020年5月17日星期日08:41:11
5.17.202008:4108:41:1120.5.178时41分8时41分11秒May. 17, 2017 May 20208:41:11 AM08:41:11。